Rola Zaopatrzenia I Zbytu w Przedsiębiorstwie Produkcyjnym
Podstawą odniesienia sukcesu w każdym przedsiębiorstwie jest możliwe w sytuacji synergicznego związku między planowaniem, marketingiem (projektowaniem), zaopatrzeniem, produkcją oraz zbytem. Wszystkie te elementy potężnego łańcucha produkcyjnego przynoszą zamierzony efekt przedsiębiorstwu jedynie, gdy sprawnie współpracują ze sobą. Czynności, w wyniku których powstają wyroby lub usługi zaspokajające oczekiwania konsumenta, są uzasadnione ekonomicznie. Wszystkie te czynności odgrywają ogromną rolę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, warunkują one istnienie produktu lub usługi na rynku, a tym samym firmy. Przedsiębiorstwo jest podmiotem nastawionym na zysk, czyli musi produkować na tyle atrakcyjne wyroby, czy oferować atrakcyjne usługi, by zachęcić do zakupu jak najwięcej konsumentów.
Zaopatrzenie i zbyt należy do pionu ekonomiczno-handlowego w przedsiębiorstwie. Jedną z najważniejszych cech systemu przetwórczego jest sprawność, z jaką jego produkt trafia do odbiorców. Jakiekolwiek rozważania nad tym zagadnieniem muszą dotyczyć wyznaczenia miejsca, w którym należy ulokować zakład produkcyjny lub obiekt, prowadzący działalność gospodarczą, jak również określenie zapotrzebowania na transport materialnych zasileń i produktów działania systemu. Sprawny system zaopatrzenia materiałowego i dystrybucji wyrobów obniża koszty i podwyższa efektywność obsługi w postaci szybszych dostaw i rzadszego występowania braków magazynowych. Rodzaj produkowanych wyrobów jest oczywiście głównym czynnikiem projektowania najlepszego systemu dystrybucji. Zakład wytwórczy może być zlokalizowany w pobliżu odbiorców, w przeciwnym wypadku trzeba będzie produkty transportować. Dostawa, przyjęcie, przechowywanie oraz przemieszczanie materiałów, ludzi, wyposażenia lub gotowych wyrobów i usług, wpływają nie tylko na liczbę i lokalizację niezbędnych jednostek organizacyjnych, lecz także na sposób ich zaprojektowania.
Niewiele jest organizacji całkowicie niezależnych, tzn. że ich produkty i usługi są wytwarzane z własnego materiału i w jednym miejscu. Część materiałów i usług jest zwykle pozyskiwana ze źródeł zewnętrznych. Podstawowym celem działu zaopatrzenia jest zapewnienie właściwego sprzętu i wyposażenia technicznego, materiałów, usług oraz zasileń innego rodzaju we właściwej ilości i o właściwej jakości, z odpowiedniego źródła we właściwym czasie i po korzystnym koszcie.
Oprócz tego dział ten spełnia kilka innych obowiązków działając, jako okno na świat przedsiębiorstwa, które dostarcza informacji o każdym nowym produkcie, technologii, materiale czy usłudze. Dział zaopatrzenia powinien również służyć radą w zakresie możliwych do uzyskania cen, dostaw i parametrów produktów podczas prac w działach badawczych, konstrukcyjnych i rozwojowych.
Ponieważ łączny koszt kupowanych materiałów lub usług może stanowić bardzo dużą część ceny zbytu produktów i usług przedsiębiorstwa, zaopatrzenie jest szczególnie ważną wyspecjalizowaną funkcję, której rola nigdy nie powinna być niedoceniana. Próbując zdefiniować zaopatrzenie możemy powiedzieć, że jest to zespół komórek organizacyjnych, którego celem jest zaspokojenie potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa. Natomiast osoby zajmujące się zaopatrzeniem można nazwać służbą zaopatrzenia. Do zadań owych służ należy:
- ustalenie ilości i wartości potrzebnych materiałów
- organizowanie dostaw materiałów przez zamówienie i zakup
- prowadzenie gospodarki materiałowej (przechowywanie i wydawanie)
- sporządzanie sprawozdań z dostaw i rozchodu materiałów
Choć zaopatrzenie jest w sposób oczywisty ważną sferą działalności kierowniczej, to często jest lekceważone zarówno w przedsiębiorstwach produkcyjnych, jak i w sektorze usług. Oddzielenie zaopatrzenia od sprzedaży zostało wszakże zaniechane w wielu dużych organizacjach zajmujących się sprzedażą detaliczną. Właśnie tam stwierdzono, że zaopatrzeniowiec musi być odpowiedzialny za całość „handlowej drogi produktu” – jego wybór, jakość, właściwości techniczne, dostawę, cenę, odbiór techniczny i niezawodność. Jeśli którekolwiek ogniwo tego łańcucha jest nieodpowiednie to obowiązkiem zaopatrzenia jest rozwiązanie tego problemu. Koncepcja ta sprawdza się oczywiście pod w warunkach handlu detalicznego, gdzie przetwarzanie produktu, pomiędzy zakupem a sprzedażą, występuje w niewielkim stopniu bądź wcale. Pokazuje to jednak potrzebę uwzględniania informacji rynkowej w procesie decyzyjnym dotyczącym zakupów we wszystkich przemysłach.
Funkcja zaopatrzenia, jak każda inna funkcja organizacji, nie może być realizowana efektywnie w izolacji od pozostałych. Idealna struktura organizacyjna do realizacji zaopatrzenia nie istnieje, ponieważ każda organizacja ma specyficzne potrzeby i wymagania. Przy lokalizacji działalności w jednym miejscu powszechnie akceptowane jest prowadzenie całości zaopatrzenia przez jeden dział. Pozwala to uniknąć nieekonomicznie małych ilości zakupów, poirytowania dostawców ze względu na nadmierną ilość kontaktów z przedsiębiorstwem i pełnienie funkcji specjalistycznych przez ludzi bez odpowiedniego przygotowania. W organizacjach rozlokowanych w wielu miejscach, bądź mających w jednym miejscu kilka automatycznych oddziałów, sytuacja nie jest tak jednoznaczna. W warunkach nawet znacznego wzajemnego oddalenia zakupy mogą być prowadzone zarówno przez jeden dział centralny, jak i przez lokalne działy zaopatrzenia. Wybór pomiędzy dostawami ze źródeł zewnętrznych a wytwarzaniem we własnym zakresie często sprowadza się do decyzji: kupić czy produkować? Większość tego typu strategicznych decyzji podejmuje się na podstawie ceny, lecz to tylko jedno z kryteriów, które może i powinno być uwzględniane przy tej decyzji.
Kontrola nad zaopatrzeniem powinna być ustanowiona w postaci pisemnej instrukcji, która:
a) przypisuje zakres odpowiedzialności za poszczególne funkcje zaopatrzenia
b) określa sposób selekcji dostawców ze względu na zapewnienie ciągłej zdolności świadczenia dostaw spełniających wymagania co do materiałów i usług
c) wskazuje odpowiedni rodzaj dokumentacji zaopatrzeniowej – pisemne zamówienia, warunki techniczne, świadectwa odbioru – wymagane w każdej nowoczesnej działalności zaopatrzeniowej.
Najczęściej dział zaopatrzenia jest obarczony następującymi obowiązkami:
1. wyszukiwanie i aprobowanie dostawców. W tym kontekście za dostawców uważa się zarówno źródła towarów, jak i usług. Powinno to się odbywać, nie tylko przez rozmowy pomiędzy reprezentantami stron, studiowanie katalogów i badanie próbek, ale również przez wizyty w zakładach dostawców. Opinia techniczna na temat produktu, czy usługi dostawcy może leżeć w kompetencjach komórki jakości, bądź działu badań i rozwoju. Niemniej jednak zaopatrzeniowiec powinien się upewnić, czy stałe i niezawodne źródło dostawy jest zdolne do pokrycia zapotrzebowania w wymaganej wysokości. Zarządzający zaopatrzeniem powinni, jeśli to możliwe, próbować przypisywać miary ilościowe cechom zażądanym u dostawców. Jest wiele sposobów, takich jak klasyfikacja dostawców.
2. zaopatrzenie, najmniejszym możliwym kosztem. Chociaż warunki techniczne i jakościowe mogą być spełnione gdziekolwiek, to jednak zaopatrzeniowiec powinien kupować na najkorzystniejszych warunkach. Musi być przygotowany do prowadzenia wszystkich rozmów na temat wielkości zamówień i doradzania, co do imponderabiliów, takich jak oczekiwany od dostawcy serwis. Gdziekolwiek to jest możliwe cena powinna być ustalana na drodze negocjacji lub przetargu, najlepiej przez porównanie z docelową ceną zakupu.
3. zapewnienie dostaw dóbr i usług we właściwym czasie. Wymaga to wcześniejszego kontaktowania się z dostawcami w oczekiwaniu na potwierdzenie, że uzgodnione terminy będą dotrzymane. W tym celu można ustanowić sformalizowaną procedurę rejestracji postępu realizacji zleceń. Dogodną metodą rejestracji jest dziennik wszystkich wymaganych terminów dostaw, gdzie odnotowane są kolejne zapytania, co do terminu, poprzedzające ostateczne potwierdzenie bezpośrednio przed ustaloną datą dostawy.
4. ostrzeganie wszystkich zainteresowanych o spodziewanym opóźnieniu dostawy.
5. sprawdzanie faktur wystawionych przez dostawców. To zadanie jest wypełniane przez dostawców, a czasem przez dział obsługi klienta. Konieczne jest sprawdzenie, czy ceny na wystawionych fakturach są zgodne z tymi uzgodnionymi podczas negocjacji, czy prawidłowo jest określony sposób zapłaty (gotówka, przelew i długość płatności), czy udzielono wynegocjowanych rabatów, itp.
6. Organizowanie wszelkich spotkań z dostawcami, zarówno obecnymi, jak i potencjalnymi.
7. zakupy nadzwyczajne są obowiązkiem działu zaopatrzenia, co oznacza czasem dokonywanie zakupów nie umotywowanych natychmiastową potrzebą lecz szczególnie korzystną sytuacją na rynku.
8. konsultacje w ustanowieniu cen dla materiałów lub usług wprowadzanych na nowe rynki, bądź po zmianach konstrukcyjnych (zmiana opakowania, zapakowania).
9. działanie, jako „okno na świat”. Pełnienie funkcji zaopatrzenia niesie ze sobą ciągły kontakt z otoczeniem, co może okazać się wartościowym kanałem komunikacyjnym, przez który przekazywane są - do działów najbardziej nimi zainteresowanych – wiadomości o pojawiających się nowych potrzebach, trendach, surowcach i usługach.
Obowiązki działu zaopatrzenia:
I. Wyszukiwanie i ocena dostawców
II. Zapewnienie zaopatrzenia po najniższym koszcie
III. Zapewnienie dostaw we właściwym czasie
IV. Ostrzeganie przed opóźnieniami w dostawach
V. Sprawdzanie faktur
VI. Organizacja wszelkich rozmów z dostawcami
VII. Zakupy „nadzwyczajne”
VIII. Konsultacje przy ustalaniu cen
IX. Pełnienie roli „okna na świat”
Przewidywane zaangażowanie środków niezbędnych do realizacji zadań jednostki gospodarczej znajduje swe odzwierciedlenie w planowaniu zaopatrzenia materiałowego. Powinno ono umożliwić zakłócony przebieg działalności gospodarczej przez określenie ilości i źródeł dopływu surowców i materiałów oraz ustalenie wysokości i sposobu utrzymania ich zapasów. W ramach planowania zaopatrzenia materiałowego określa się planowane na dany okres zużycie, zapasy oraz zapotrzebowanie na surowce i materiały. Planowane zużycia materiałów ustala się na podstawie planowanych zadań do wykonania oraz zużycia jednostkowego (norma zużycia), określającego ilość materiału potrzebną do wykonania jednostki wyrobu lub określonej usługi. Planowanie zapasów polega na ustaleniu zapasu materiału na początek i na koniec okresu planowanego i wynikającego z tego przyrostu lub ubytku zapasu.
Chcąc podsumować zaopatrzenie można powiedzieć, iż celem zaopatrzenia jest dostarczenie właściwego wyposażenia technicznego, materiałów, usług oraz zasileń innego rodzaju we właściwej ilości, o odpowiedniej jakości, z właściwego źródła, we właściwym czasie i za korzystną cenę. Zasilenie działu zaopatrzeniowego pochodzi z wielu źródeł, m.in. z projektowania, działalności badawczo-rozwojowej, produkcji, działalności usługowej, dystrybucji, marketingu, finansów, kadry kierowniczej. Można powiedzieć, iż nie ma idealnej, dobrej dla wszystkich formy struktury organizacyjnej dla zorganizowania zaopatrzenia.
Niemniej jednak występują dwie orientacje: centralizacja i decentralizacja. Do zalet centralizacji należy przede wszystkim: jednorodna polityka zaopatrzenia, jednolite zasady działania i dokumentacji, ogromna siła przetargowa. Zalety decentralizacji to z kolei: większa elastyczność, bliższe powiązania z dostawcami, większe poczucie odpowiedzialności.
Dział zaopatrzenia może być umieszczony w różnych miejscach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale najczęściej bywa podporządkowany głównemu księgowemu, dyrektorowi naczelnemu, kierownikowi produkcji lub głównemu dystrybutorowi – w zależności od profilu, w jakim się dana firma specjalizuje. Do działu zaopatrzenia należy wiele obowiązków, które doprowadzają do osiągnięcia jak największych zysków. Jak widać zaopatrzenie odgrywa bardzo ważną rolę w przedsiębiorstwie.
Jedną z najważniejszych cech każdego systemu produkcyjnego jest sprawność z jaką jego produkt trafia do odbiorców, czyli dystrybucja. Wyróżniamy trzy podstawowe fazy produkcji:
I. Zaopatrzenie
II. Produkcja
III. Zbyt / dystrybucja
Zbyt jest konieczną fazą w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Zbyt jest pierwszą fazą w obrocie towarowym, w którym produkt przechodzi od wytwórcy do odbiorcy.
Kiedy produkt zostanie już wytworzony i wystawiony do sprzedaży, działania producenta powinny skierować się tak, aby doprowadzić ów produkt do konsumenta zgodnie z jego wymaganiami. Działania te składają się na proces dystrybucji, w którego skład wchodzą czynności związane z przezwyciężeniem przestrzennych i czasowych różnic między produkcją a konsumpcją. Chodzi o to, by produkt był doprowadzony do konsumenta i zaoferowany mu w odpowiednim miejscu i we właściwym czasie, w którym go potrzebuje. Od tego bowiem zależy możliwość sprzedaży produktu na rynku. Określając czynności i działania związane z dystrybucją (zbytem) producent poświęca wiele uwagi formom i warunkom przepływu produktów do finalnego nabywcy oraz ponoszonym przy tym kosztom. Koszty dystrybucji są tu elementem bardzo istotnym, gdyż zależnie od rodzaju produktu i sposobu sprzedaży, sięgają nawet połowy ogólnych kosztów produktu. Jeżeli wytwórca dysponuje dobrymi produktami, znanymi na rynku, cieszącymi się należytą reputacją, to nie ma trudności ze zbytem. Pośredniczy uczestniczący w przepływie produktów do konsumenta chętnie wiążą się z takimi wytwórcami i zajmują się dystrybucją ich produktów. Trudności w zorganizowaniu przepływu swych produktów oraz w ich sprzedaży mogą mieć mniejsi i mniej znani producenci, dlatego też ich wysiłki dystrybucyjne są znacznie większe.
Producent dociera do swych konsumentów w różny sposób i w rozmaitym trybie może wprowadzić swe produkty na rynek. Decyzja w tym zakresie zależy od rodzaju produktu i segmentu rynku, do którego produkty są adresowane. Są dwa, tworzące alternatywę, sposoby oferowania i sprzedawania produktu nabywcom. Pierwszym z nich jest dystrybucja bezpośrednia, kiedy producent ustala, że sam będzie sprzedawał na rynku swój produkt, np. przez sklepy firmowe lub patronackie, i wówczas sam staje się bezpośrednim sprzedawcą. Drugi sposób to korzystanie z pośrednictwa jednostek handlu hurtowego oraz detalicznego, nazywane pośrednią dystrybucją wyrobów, w której istotnym elementem jest sieć handlowa. Większość producentów w celu dotarcia ze swym produktem do finalnego odbiorcy wykorzystuje jednak pośredników.
Proces dystrybucji obejmuje bardzo wiele czynności i działań związanych z fizycznym przemieszczaniem produktów do końcowego nabywcy. Spośród nich wyróżnić można transport i magazynowanie produktów, konserwację, przerób, uszlachetnianie itp., które to czynności zmierzają do zaspokojenia w jak najpełniejszym zakresie aspiracji konsumentów.
W całym kompleksie instrumentów i działań związanych z dystrybucją produktów można wyodrębnić dwa podstawowe obszary działania:
- określenie i wybór kanałów dystrybucji
- zorganizowanie fizycznego przebiegu produktów
Kanały dystrybucji, jako pojęcia marketingowe, oznaczają te wszystkie elementy organizacyjne u producenta, a także wszystkich pośredników, poprzez które produkty lub usługi sprzedawane są na rynku. Obejmują one działania polegające na doprowadzeniu produktu do sklepów i ostatecznego nabywcy.
Organizowanie fizycznego przepływu produktów ma na celu doprowadzenie towarów w konkretnej postaci do konsumenta. Ogniwami składającymi się na fizyczny przepływ towarów są czynności związane z programowaniem i organizowaniem transportu, magazynowaniem, gospodarowaniem zapasami, podziałem na mniejsze opakowania, itp. Sprawność, z jaką podstawowe działania dystrybucyjne się odbywają, decyduje o wyborze przez producenta określonych metod i trybu doprowadzania towarów do konsumenta. Decyzja ta nabiera coraz większego znaczenia w wypadku nasilania się konkurencji i przyspieszania przebiegu informacji o towarze, co wpływa na kierowanie skomplikowanym procesem dystrybucji.
Podstawową sprawą w wyborze kanałów dystrybucji jest dobór takiego ich układu, który zapewni ciągłość sprzedaży oraz umożliwi szybką i zyskowną sprzedaż. Przy podejmowaniu decyzji w tej sprawie przedsiębiorstwo produkujące, powinno określić trasę i sposób przebiegu produktów oraz sposoby ich prezentacji i oferowania do sprzedaży, które dla tego przedsiębiorstwa będą najbardziej właściwe. Należy tu uwzględnić liczne czynniki wpływające na wybór kanałów dystrybucji, spośród których do decydujących można zaliczyć:
- rodzaj produktu
- segment produktu
- cechy przedsiębiorstwa
- zasoby finansowe
- strukturę dystrybucji
Rodzaj produktu jest podstawowym czynnikiem wyboru kanału dystrybucji. Produkty o wysokiej cenie, dobra inwestycyjne, produkty złożone technicznie są często rozprowadzane z wykorzystaniem bezpośrednich lub krótszych na ogół kanałów dystrybucji. Podobnie jest z produktami wymagającymi specjalnego doradztwa, montażu lub innych usług posprzedażowych. Krótsze kanały wykorzystywane są dla produktów o mniejszej trwałości ze względu na możliwość popsucia się towaru, np. artykuły żywnościowe, lub kiedy trwałość towaru jest krótka ze względu na sezonową sprzedaż, albo ze względu na zależność od szybko przemijającej mody.
Określenie przez producenta długości kanałów dystrybucji, oznaczające wyznaczenie liczby pośrednich ogniw na drodze produktu od wytwórcy do ostatecznego nabywcy, nie może opierać się na cechach produktu, lecz muszą tu być brane pod uwagę pozostałe czynniki wpływające na wybór kosztów dystrybucji.
Segment rynku, na którym producent działa, decyduje również o wyborze kanałów dystrybucji i liczbie pośredników. Na skrócenie kanałów dystrybucji pozwala mniejsza liczba potencjalnych odbiorców, zwiększenie partii zamawianych produktów, skoncentrowanie przestrzenne odbiorców i mniejsza odległość między producentem a rynkiem zbytu.
O wyborze kanału dystrybucji i jego długości decydują w dużym stopniu cechy przedsiębiorstwa, np. jego reputacja i pozycja marki produktów na rynku, lokalizacja producenta w stosunku do rynku, jego zaplecze magazynowe i transportowe. Zasoby finansowe wytwórcy wpływają również na kanały dystrybucji. Jeżeli przedsiębiorstwo produkcyjne jest w dobrej kondycji finansowej i może przeznaczyć na dystrybucję większe środki, może skłaniać się ku dystrybucji bezpośredniej. Im mniejsze są zasoby, tym większa skłonność do korzystania z usług pośredników w dystrybucji produktów.
Elementy, które składają się na określony kanał dystrybucji i decydują o jego strukturze, są także istotnym czynnikiem w wyborze kanałów dystrybucji i dlatego przed tym wyborem należy zbadać strukturę ogniw pośredniczących i ich pozycję na rynku.
Uczestnicy kanałów dystrybucji oraz zachodzące między nimi zależności są istotnym czynnikiem, który przyczynia się do osiągnięcia zasadniczych celów doprowadzenia produktów do konsumenta. Uczestnicy ci pełnią wiele istotnych funkcji, niezmiernie ważnych dla samego producenta. Oprócz przemieszczenia towaru do konsumenta, pośrednicy harmonizują ofertę towarową i potrzeby odbiorców, np. przez przekształcenie asortymentu produkcyjnego w asortyment handlowy, przekazują producentowi informacje przydatne do programowania produkcji, informują o oferowanych produktach, ustalają warunki kupna-sprzedaży i wpływają na kształtowanie cen, podejmują ryzyko związane z dystrybucją, itp.
Producent może korzystać z różnorakich kanałów dystrybucji, w których zaangażowani są uczestnicy o różnych szczeblach usytuowania na drodze dostawy produktu do konsumenta. Liczba tych uczestników jest również różna i zmienia się w zależności od sytuacji producenta na rynku.
Ściśle powiązany ze zbytem jest przebieg towarów, który jest całością działań i warunków pozwalających na przesunięcie produktów od ich producenta do konsumenta lub końcowego odbiorcy. System przebiegu towaru, który tworzą uczestnicy kanału dystrybucji, obejmuje cały łańcuch zdarzeń umieszczonych w konkretnej przestrzeni i w określonym czasie. Przestrzenny aspekt przebiegu towarów wyraża się w pokonywaniu odległości między uczestnikami kanału dystrybucji a konsumentem, czasowy zaś – w terminowym realizowaniu zapotrzebowania kolejnych ogniw. W trakcie przebiegów towarowych korzysta się z potrzebnych do tego celu środków i tras transportowych, magazynów i środków pomocniczych, tak aby towary mogły bez zakłóceń dotrzeć do ostatecznego nabywcy.
Na trasach przebiegu towar może znajdować się w fazie ruchu lub w fazie spoczynku. Istotą towaru w fazie ruchu jest transport, czyli celowe przemieszczanie ładunków z miejsca wyprodukowania do miejsc składowania lub spożycia. Transport obejmuje, oprócz samego przewozu towaru, wiele innych czynności, np. czynności załadowcze, wyładunek, prace przygotowawczo-organizacyjne, które są niezbędne, by towar mógł być fizycznie przemieszczony. Ważne jest racjonalne zorganizowanie wszystkich czynników transportu, zapewniające terminowe i zgodne co do masy ładunku doprowadzenie towaru do z góry określonych miejsc.
Spośród najbardziej istotnych czynników transportowych, wymagających szczególnej uwagi, należy wymienić właściwy dobór środków transportu do właściwości fizyczno-chemicznych towarów, optymalne wykorzystanie zdolności przewozowej poszczególnych rodzajów środków transportowych, zapewnienie regularności i właściwej szybkości przewozów, wykorzystanie w danym kanale dystrybucji zróżnicowanych, dostosowanych do każdego odcinka kanału dystrybucji rodzajów transportu, np. kolej, samochód, żegluga śródlądowa.
Tak więc zbyt odgrywa bardzo ważną rolę: analizuje rynek i wybiera kanały dystrybucji, prowadzi sprzedaż wyrobów, gospodaruje zapasami wyrobów, prowadzi akcje reklamowe i obsługę przedsprzedaży. Reklama jest niczym innym, jak motywowaniem potencjalnego klienta do zakupu określonego produktu. Natomiast obsługa przedsprzedażowa wiąże się z dowozem, zamontowaniem, czyli z czynnościami, które umożliwią zatrzymanie przy sobie klienta. Jak widać zbyt i zaopatrzenie są bardzo ważnymi fazami działalności produkcyjnej. Ich rolą jest zbieranie informacji o zapotrzebowaniu rynku, określenie terminu i wielkości produkcji, przedstawianie propozycji dotyczących cen, organizowanie sprzedaży. Tak też bez tych faz działalności produkcja nie mogłaby istnieć. Każda organizacja ma pewien zestaw atrybutów i jeżeli przeważają w nich właśnie zaopatrzenie i zbyt, to taka organizacja ma ogromną szansę zagarnięcia rynku. Bardzo istotne jest to, aby nie zapomnieć o równowadze między zaopatrzeniem i zbytem, a innymi atrybutami przedsiębiorstwa, np. wprowadzaniem innowacji w przedsiębiorstwie.
LITERATURA:
1. Han P.Muhleman, John S.Oakland, Keith G. Lockyer, “Zarządzanie, produkcja i usługi” 1997 r.
2. St. Dębski, D. Dębski, “Ekonomika I organizacja przedsiębiorstw” cz. II, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1999 r.,
3. Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami”
4. Zarządzanie 1995 r., Teoria i praktyka – opracowanie zbiorowe
9
ewunia696