Cash_Flow_na_plusie_Skuteczne_zarzadzanie_naleznosciami_i_wierzytelnosciami_w_firmie_caflow.pdf

Spis treci

O Autorze................................................................................................................7

1. Gdzie znale fundusze?......................................................................................9

2. Gdzie zaoszczdzi pienidze?.........................................................................35

3. Co zrobi z nadmiarem gotówki?....................................................................65

4. Przewidywanie i planowanie przepływów pieni,nych..............................75

A Roczna stopa zwrotu odpowiadajca rabatowi pieni,nemu....................89

B Kontrola wewntrzna..........................................................................................91

CUpomnienia..........................................................................................................93

D Umowa o prac kontra umowa zlecenie.......................................................101

E Porczenia Krajowego Funduszu Porcze8 Kredytowych........................105

F Tworzenie biznesplanu.....................................................................................113

G Obja:nienia do rozdziałów..............................................................................117

Skorowidz.............................................................................................................119

Przewidywanie i planowanie

przepływów pieninych

Skoro doczytałe do tego momentu, prawdopodobnie poczyniłe ju spore postpy

w kontrolowaniu swojego cash flow. Stałe si bardziej stanowczy w kwestii ci gania

nalenoci, korzystasz z dogodniejszych warunków dostaw i stosujesz si do innych

zalece" zawartych w tej ksi ce. Czy bd one skuteczne? Czy rzeczywicie pozwol Ci

utrzyma% si na rynku, sprawi e Twoja firma stanie si maszynk do produkcji pieni-

dzy i zapewni Ci rodki na korzystanie z ycia? Jeli masz kryształow kul przepo-

wiadaj c przyszło%, wystarczy, e w ni spojrzysz i znajdziesz odpowiedzi na te pytania.

Wierz lub nie, ale istnieje kilku szczliwców, którzy nie potrzebuj takich metod.

Wiktor, wujek Weroniki, był włacicielem fabryki mioteł wytwarzajcej niezrównany

sprzt do zamiatania nazwany pomysłowo „miotłami Wiktora”. Do produkcji swoich

wyrobów wykorzystywał on wyjtkow słom, był tak#e wybredny w wyborze trzon-

ków. Ostatnio otrzymywał dr#ki wykonane z podrzdnego materiału z skami i innymi

skazami, wic rozwa#ał rozwinicie własnej produkcji tych elementów. Musiałby jednak

zatrudni( dodatkowy personel zarzdzajcy i produkcyjny, zakupi( odpowiednie urz-

dzenia i pomyle( o wielu innych rzeczach, czego nie chciał. Zamiast tego zapropo-

nował Weronice zało#enie firmy produkujcej trzonki i zagwarantował zakup 5 milio-

nów jej wyrobów ka#dego roku. Obiecał te#, #e dostosuje cen płacon bratanicy za

poszczególne dr#ki do zmian hurtowej ceny surowca. Innymi słowy, Weronika miała

ekwiwalent szklanej kuli — wiedziała, jaka bdzie jej sprzeda# i jak osignie mar# zysku.

Jeli jeste w sytuacji wikszoci z nas — adnej szklanej kuli ani wujka Wiktora — naj-

lepsze, co moesz zrobi%, to prognozowa% i tworzy% projekcje 1 pewnych wielkoci, które

mog da% Ci jaki pogl d na finansowe perspektywy firmy. Korzyci z pewnego rodzaju

1 Patrz objanienia do rozdziałów na kocu ksiki.

Cash Flow na plusie. Skuteczne zarzdzanie nalenociami i wierzytelnociami w firmie

kontroli przyszłoci s liczne. Moesz zaplanowa% zatrudnianie lub zwalnianie perso-

nelu. Umoliwi Ci to równie odpowiednie rozłoenie w czasie zakupów produktów lub

materiałów. Unikniesz wtedy nabycia nadmiernej iloci towaru, który bdziesz musiał

upłynni% ze strat . Nie zakupisz te zbyt mało towaru, co ograniczyłoby ewentualn

sprzeda. A co najwaniejsze, moesz przewidzie% moment, w którym strumie" pieni dza

wyschnie. Jeli zauwaysz, e taki kryzys si zblia, podejmiesz próby pozyskania wikszych

funduszy na długo przed tym, kiedy bdziesz ich potrzebował, i zanim poyczkodawca

(Twój bank) zorientuje si, e moesz mie% problemy z przepływami pieninymi. Innymi

słowy, jeli spostrzeesz, e zbliaj si trudniejsze czasy, moesz zacz % ubiega% si o lini

kredytow , gdy firma wci jeszcze jest w dobrej kondycji finansowej, a nie pó3niej, kiedy

bdzie to duo trudniejsze. Prosz, nie zaczynaj działalnoci tak, jak robi to niektórzy

przedsibiorcy — podchodz do niej jak do ruletki w Vegas, mówi c „Spróbujemy, jeli

si uda, to wspaniale”. Jeli nic z tego nie wyjdzie, bd przytacza% banalne powiedzenie

„Kto nie ryzykuje, ten nie ma”. Jedn ze wspaniałych rzeczy w biznesie, która odrónia

go od kasyna, jest to, e moesz przechyli% szal prawdopodobie"stwa powodzenia na

swoj korzy%.

Zbieranie informacji

do planu przepływów pieninych

Jeli szanse sukcesu maj by% po Twojej stronie, potrzebujesz mocnych faktów i liczb,

z których zbudujesz plan. Jeeli prowadzisz działalno% ju od dwóch czy trzech lat,

takie fakty i liczby istniej w Twoich ksigach. Przy załoeniu, e wielko% sprzeday

Twojej firmy w kadym z trzech ostatnich lat wynosiła 1 milion złotych, nierealistycznie

jest oczekiwa% (pomijaj c rzadkie przypadki) jej nagłego wzrostu do poziomu 10 milio-

nów złotych w roku bie cym. Dziki wykorzystaniu tych faktów historycznych i do-

stosowaniu ich do zmieniaj cych si warunków moesz stworzy% projekcj tego, co stanie

si w nadchodz cych miesi cach i latach. Nie id3 jednak na skróty i nie powikszaj po

prostu danych z ostatniego roku czy redniej z ostatnich dwóch, trzech lat o 10%, przyj-

muj c otrzymany wynik za swój plan — takie postpowanie moe okaza% si niewystar-

czaj ce i katastrofalne w skutkach. Rozwa ponisze pytania i spróbuj udzieli% na nie

odpowiedzi. Dziki rozłoeniu w ten sposób swojej działalnoci na kilka składników

powiniene by% w stanie dokładniej przewidzie% finansow przyszło%.

Jaka bdzie wielko% sprzeday? Czy si zwikszy, czy zmniejszy i dlaczego?

Czy bdziesz mógł podnie% ceny, aby pokry% wzrost kosztów?

Jaki bdzie hurtowy koszt Twoich towarów lub koszt materiałów do produkcji

wyraony w postaci ułamka sprzeday?

Czy stawki wynagrodze" pozostan na tym samym poziomie, czy bdziesz musiał

podnie% płace i zwikszy% korzyci pozapłacowe?

Czy wynajem i inne koszty ogólne produkcji wzrosn ?

Czy koszty ogólnego zarz du i administracyjne wzrosn ?

Przewidywanie i planowanie przepływów pieni nych

Jeli rozpoczynasz działalno% lub o tym mylisz, Twoje zadanie jest trudniejsze. I znowu

najwaniejsze zagadnienia mona wyrazi% w postaci pyta". Czy potrafisz udzieli% od-

powiedzi na kilka zamieszczonych poniej?

Jeli przyci gasz klientów przez sprzeda towaru po niszej cenie, czy wci

bdziesz osi gał zysk?

Czy Twoja lokalizacja jest odpowiednia dla proponowanego typu działalnoci?

Jaki rodzaj reklamy i innych narzdzi marketingowych zastosujesz?

Jakich kwalifikacji bdziesz wymagał od swoich pracowników?

Czy bdzie Ci sta% na wynagrodzenie płacone w Twojej okolicy?

Poniej znajdziesz propozycje pewnych działa" i pomysły, które mog pomóc Ci znale3%

odpowiedzi na postawione pytania, a tym samym stworzy% wyrazisty plan zapewniaj cy

dodatni cash flow.

Wielko sprzeday

Przewidzenie wielkoci sprzeday jest prawdopodobnie najtrudniejszym aspektem

okrelenia prawdopodobnej przyszłoci, poniewa jest to obszar, nad którym masz

najmniejsz kontrol. Moesz naturalnie zrobi% co, aby wpłyn % na ten czynnik,

np. rozszerzy% akcj reklamow , zwikszy% zatrudnienie w dziale sprzeday, pomóc

dealerom przyci gn % nowych klientów (m.in. przez wspóln reklam) i zaproponowa%

inne promocje. Cokolwiek zrobisz, nie zgaduj.

Zacznij od uwiadomienia sobie ogólnych warunków gospodarczych zarówno w kraju,

jak i na Twoim obszarze zbytu. Przeczytaj przynajmniej artykuły dotycz ce gospodarki

w swojej lokalnej gazecie i poszerz swoj wiedz przez zapoznanie si z czasopismami

i gazetami biznesowymi, takimi jak Puls Biznesu.

Przył cz si do stowarzyszenia właciwego dla swojej brany. Jest to 3ródło danych i praw-

dopodobnie jedyna droga wymiany informacji z innymi przedsibiorcami prowadz cymi

podobn działalno% bez naruszania zasad wolnej konkurencji. (Stowarzyszenia branowe

maj z reguły zasady, których trzeba przestrzega%, aby ustrzec si działa" niezgodnych

z obowi zuj cym prawem). Jeli nie wiesz, czy istnieje organizacja skupiaj ca włacicieli

firm z Twojej brany, sprawd3 w bibliotece. Moesz te przejrze% strony internetowe,

wprowadzaj c do wyszukiwarki rodzaj działalnoci i słowo „stowarzyszenie”.

Działaj te aktywnie w lokalnej izbie gospodarczej czy handlowej. Bdziesz miał dziki

temu kontakt z innymi przedsibiorcami i generalny pogl d na biznes w Twojej oko-

licy. W najlepszym razie nawi esz znajomoci z lud3mi, którzy mog zosta% Twoimi

klientami.

Przyjrzyj si swojemu rynkowi zbytu. Jeli jeste producentem lub hurtownikiem, zapytaj

swoich klientów, ile towaru mogliby kupi% od Ciebie w nastpnym kwartale czy roku.

Jeli jeste detalist , wybierz si na przejadk po okolicy lub w inny sposób odnotuj

Kim bd Twoi klienci? Gdzie obecnie kupuj produkt lub usług, któr chcesz

dostarcza%? Co sprawi, e bd kupowa% u Ciebie zamiast u dotychczasowego

sprzedawcy?

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: