Krzysztof Obłój :Strategia organizacjiW poszukiwaniu trwałej przewagikonkurencyjnej Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Warszawa 2001------------------------------------------------------------------------------------------------Cytuję wybrane fragmenty. Stopniowo będę dodawał trochę uwag. Niektóre z nich będą wybiegały nieco poza główną tematykę książki. (Strona w budowie). Anonimus------------------------------------------------------------------------------------------------Z okładki książkiKrzysztof Obłój jest profesorem Uniwersytetu Warszawskiego, Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i zarządzania oraz wykładowcą w renomowanych szkołach biznesu, m.in. University of Illinois, norweskiej Bodo Graduate School of Managament, francuskiej École Nationale de Ponts et Chaussées. Jest znanym doradcą polskich i międzynarodowych przedsiębiorstw w dziedzinie strategii, struktury i kultury organizacyjnej. Jego książki i artykuły są publikowane w USA i Europie (m.in. Management Systems, 1993; Winning: Continous Improvement Theory on High-Performance Organizations, 1995; Managing Across Cultures, 1996), a ostatnia książka Strategia sukcesu firmy, wydana przez PWE, stała się bestsellerem na polskim rynku.Strategia organizacji stanowi nowatorskie ujęcie problematyki strategicznych wyborów, integrując dorobek praktyki i wielu dyscyplin naukowych. Autor dokonał przeglądu głównych koncepcji strategii organizacji, przedstawił metody strategicznej diagnozy otoczenia i samej firmy oraz omówił procedury budowy i wdrożenia strategii w warunkach, w jakich działają firmy światowe i polskie.Książka jest obowiązkową lekturą i przewodnikiem zarówno dla menedżerów i doradców, jak i dla wyższych lat studiów zarządzania i ekonomii. ------------------------------------------------------------------------------------------------Książkę dedykuję mojemu wieloletniemu mentorowiAndrzejowi K. Koźmińskiemu------------------------------------------------------------------------------------------------Treść
Od Autora ......... 9CZĘŚĆ I: SZKOŁY STRATEGII ......... 11Rozdział 1. Rola strategii organizacyjnej ......... 13Wprowadzenie ......... 13Wizja firmy ......... 15Rynki i produkty ......... 17Model działania firmy ......... 23Kontekst budowy strategii ......... 24Pytania i spory ......... 28Rozdział 2. Strategia: szkoła planistyczna ......... 33Główne przesłanki szkoły planistycznej ......... 33Planowanie w praktyce: doświadczenia General Electric i Emerson Electric ......... 39Szkoła planistyczna: krytyka i ocena ......... 43Rozdział 3. Strategia: szkoła ewolucyjna ......... 52Główne przesłanki szkoły ewolucyjnej ......... 52Strategia ewolucyjna w praktyce: przypadek Hondy na rynku amerykańskim ......... 55Szkoła ewolucyjna: krytyka i ocena ......... 58Rozdział 4. Strategia: szkoła pozycyjna ......... 66Główne przesłanki szkoły pozycyjnej ......... 66Szkoła pozycyjna w praktyce: przypadek Ambry S.A. ......... 75Szkoła pozycyjna: krytyka i ocena ......... 78Rozdział 5. Strategia: szkoła zasobów umiejętności i uczenia się ......... 83Główne przesłanki szkoły zasobów ......... 83Szkoła zasobów w praktyce: przypadek „Gazety Wyborczej” ......... 93Szkoła zasobów: krytyka i ocena ......... 96CZĘŚĆ II: STRATEGICZNA DIAGNOZA OTOCZENIA ORGANIZACJI ......... 101Wprowadzenie ......... 103Rozdział 6. Analiza środowiska firmy ......... 106Otoczenie dalsze i bliższe ......... 108Segmentacja otoczenia ......... 109Analiza strategicznych kibiców organizacji ......... 111Analiza szans i zagrożeń ......... 119Podsumowanie ......... 121Rozdział 7. Model analizy konkurencji w branży ......... 125Wprowadzenie ......... 125Bariery wejścia ......... 125Siły nacisku dostawców i odbiorców ......... 132Zagrożenie ze strony substytutów ......... 133Intensywność rywalizacji w ramach branży ......... 134Przykład uproszczonej analizy strategicznej: globalna branża farmaceutyczna ......... 137Ocena modelu analizy branży Portera ......... 141Rozdział 8. Analiza grup strategicznych ......... 143Pytania analizy sektorowej ......... 143Grupy strategiczne ......... 145Grupy strategiczne w sektorze producentów kamienia naturalnego w Polsce: analiza teoretyczna ......... 146Grupy strategiczne w światowym sektorze producentów zegarków: analiza empiryczna ......... 151Grupy strategiczne: przyczyny powstawania i dynamika zmian ......... 157Znaczenie analityczne grup strategicznych ......... 162Podsumowanie ......... 167CZĘŚĆ III: STRATEGICZNA DIAGNOZA ORGANIZACJI ......... 169Wprowadzenie ......... 171Rozdział 9. Analiza sił i słabości firmy: budowanie profilu konkurencyjnego ......... 173Analiza SWOT ......... 173Analiza TOWS/SWOT ......... 182Przykład analizy TOWS/SWOT dla instytutu badań rynku i opinii społecznej ......... 187Rozdział 10. Firma jako system działań: analiza aktywności i procesów ......... 205Budowanie przewagi przez tworzenie wartości dodanej ......... 205System działań i krytyczne aktywności: procesowe podejście do analizy strategicznej ......... 210Mapa powiązań ......... 212Rozdział 11. Analiza strategiczna zasobów firmy ......... 219Wprowadzenie ......... 219Zasoby strategiczne ......... 219Tworzywo zasobów strategicznych ......... 223CZĘŚĆ IV: TWORZENIE STRATEGII FIRMY ......... 229Wprowadzenie ......... 231Rozdział 12. Misja firmy ......... 233Czy warto formułować misję firmy? ......... 233Budowanie misji firmy ......... 234Problemy z formułowaniem misji ......... 241Rozdział 13. Domena: wybory rynków i produktów ......... 244Kluczowe kryteria wyboru domeny ......... 244Perspektywa misji ......... 245Konkurenci i klienci: wzorce bazowych strategii ......... 248Podsumowanie ......... 270Rozdział 14. Metody portfelowe ......... 272Wprowadzenie ......... 272Macierz Boston Consulting Group ......... 272Macierz General Electric ......... 277Macierz Arthura D. Little’a ......... 280Macierz Marakon Associates ......... 281Podsumowanie ......... 283CZĘŚĆ V: ARCHITEKTURA ORGANIZACJI ......... 285 Wprowadzenie ......... 287Rozdział 15. Konfiguracja techniczno-ekonomiczna ......... 290Dominujące konfiguracje ......... 290Doskonalenie konfiguracji techniczno-ekonomicznej ......... 293Rozdział 16. Konfiguracja społeczna ......... 300Pracownicy jako źródło problemów i rozwiązań ......... 300Zmiana konfiguracji społecznej firmy: studium Johnsonville Sausage Co. ......... 301Przestrzeń wyborów: od konfiguracji typu „klan” do konfiguracji typu „rynek” ......... 304Konfiguracja inteligentnej, produktywnej społeczności ......... 308Rozdział 17. Konfiguracja organizacyjna ......... 321Strategia i struktura ......... 321Specjalizacja, centralizacja i koordynacja: strategiczne wybory w tworzeniu struktury organizacyjnej ......... 322
Indeks ......... 337----------------------------------------------------------------------------------------Od Autora
Studia nad strategią firmy są poszukiwaniem odpowiedzi na fundamentalne z punktu widzenia menedżerów pytania o przyczyny i uwarunkowania sukcesów i porażek organizacyjnych. Dlaczego w ramach tej samej branży jedne firmy są zyskowne i rozwijają się, a inne upadają? Jak firma powinna działać, aby zająć i utrzymać pozycję lidera w warunkach silnych presji konkurencyjnych? W jaki sposób budować strategię i dopasowywać do niej architekturę struktury i procedur organizacyjnych? Jak kwestionować, zmieniać i ulepszać dotychczasową strategię, nawet gdy jest skuteczna i pozornie nie wymaga zmian? Pytania te stanowiły punkt wyjścia do studiów i badań, w których starałem się zintegrować istotny z punktu widzenia strategii firmy dorobek praktyki, teorii organizacji i zarządzania, ekonomii i socjologii.
Trzy wątki rozważań przewijają się stale przez tekst książki. Pierwszy to ewolucja pojęcia strategii i powstanie nowych teorii przewagi konkurencyjnej. W miarę rozwoju teorii oraz kumulacji doświadczeń praktycznych powstają nowe koncepcje skutecznych strategii. W ogromnej dynamice rozwoju koncepcji teoretycznych nie ma nic złego ani nienormalnego. Wprost przeciwnie - warto docenić bogactwo intelektualne, które oferuje ewolucja teorii strategii firmy oraz źródeł przewagi konkurencyjnej, bowiem każda z koncepcji ma istotne implikacje teoretyczne i konsekwencje praktyczne.
Drugim wątkiem jest problem strategicznych wyborów. Strategia oznacza, że firma decyduje się skoncentrować najcenniejsze zasoby, uwagę i wysiłek swoich uczestników na wybranym kierunku działania, mając ograniczoną wiedzę o możliwych uwarunkowaniach i konsekwencjach. Oznacza to szansę wysokich wygranych, ale także ryzyko i koszty utraconych możliwości. Strategiczną odpowiedzialnością naczelnej kadry kierowniczej jest i będzie świadome podejmowanie wyborów wymagających intuicji, odwagi oraz przetworzenia ogromnej puli informacji. Dlatego w procesie budowy strategii niezbędne jest inteligentne i zdyscyplinowane stosowanie technik analizy otoczenia i organizacji, które zmniejszają niepewność w procesie podejmowania decyzji.
Trzeci wątek rozważań dotyczy technologii budowy i wdrożenia strategii. W codziennej praktyce zarządzania firmą kadra kierownicza musi strategię zarówno stworzyć, jak i wdrożyć. Nie jest to zadanie proste, trwa często latami, wymaga wykorzystania arsenału metod i technik organizacyjnych, dopasowania struktury, procedur, kultury organizacyjnej. Często wdrożenie strategii wymusza wprowadzenie dramatycznych zmian w firmie, a zawsze - żelaznej konsekwencji i cierpliwości. Dlatego duża część tej książki jest poświęcona skrzynce narzędziowej procesu wdrożenia - technikom analizy, wyborów i programom zmian architektury organizacji.Integrując te wątki, miałem ambicję napisania książki, która jednocześnie będzie użyteczna dla studentów, pragnących poszerzyć swoją wiedzę, i dla menedżerów, pragnących rozwijać konkretne problemy swoich firm. Dlatego starałem się przedstawić zarówno teorię strategii, przykłady rozwiązań, jak i konkretne metody i techniki postępowania.
Krytyka, pomoc i współpraca badawcza wielu osób wzbogaciły moją wiedzę na temat strategii firmy i pomogły mi w zgromadzeniu materiału teoretycznego i empirycznego. Duże znaczenie miały dla mnie lata współpracy z nieżyjącym już profesorem Jerzym Gościńskim, od którego wiele się nauczyłem. Chciałbym podziękować swoim kolegom i współpracownikom, z którymi studiowałem teorię i praktykę strategii: dr Grażynie Aniszewskiej, dr. Witoldowi Bieleckiemu, mgr. Dariuszowi Chełmińskiemu, mgr. Aleksandrowi Chrostowskiemu, prof. Donowi Cushmanowi, dr. Jerzemu Czarneckiemu, mgr. Arturowi Czynczykowi, dr. Mieczysławowi Grudzińskiemu, prof. Patowi Joyntowi, mgr. Oktawianowi Koczubie, prof. Monice Kosterze, prof. Andrzejowi K. Koźmińskiemu, dr. Piotrowi Szczepankowskiemu, prof. Howardowi Thomasowi. Szczególne podziękowania kieruję do dr. Roberta Rządcy, z którym od lat wspólnie prowadzę konsulting i zajęcia z doradztwa organizacyjnego w ramach programów Executive MBA w Międzynarodowym Centrum Zarządzania i w Międzynarodowej Szkole Zarządzania. Ich efektem jest ogromny materiał empiryczny i analityczny z zakresu strategii, procesów restrukturyzacji i doskonalenia polskich firm. Współpraca z moimi asystentami - mgr. Mirosławem Sosnowskim oraz mgr. Tomaszem Ludwickim - zaowocowała przygotowaniem przez nich obszernych fragmentów rozdziałów dziewiątego i dziesiątego.
Współpraca z menedżerami wielu firm nad opracowaniem i wdrażaniem strategii była pomocna w przygotowaniu tej książki. Szczególnie chciałbym podziękować menedżerom firm AGORA Sp. z o.o., Ambra S.A., Asea Brown Boveri, Banku Gdańskiego S.A., Lasów Państwowych, Makro Cash and Carry Poland Sp. z o.o., Mera-Pnefal S.A., Norblin S.A., Prochem S.A., Próchnik S.A., Wólczanka S.A., Wistil S.A.
Specjalne podziękowania kieruję do doskonałego menedżera - Janusza Palikota, prezesa firmy Ambra S.A., z którym współpraca nauczyła mnie znaczenia jednoznacznych wyborów strategicznych.
Krzysztof Obłój ----------------------------------------------------------------------------------------CZĘŚĆ I SZKOŁY STRATEGII ......... 11
Rozdział 1 Rola strategii organizacyjnej ......... 13 Wprowadzenie ......... 13Wiele trudnych i niejednoznacznych pojęć najłatwiej zrozumieć, analizując ich źródłosłów, badając, kto i w jakim celu je stworzył. Zacznijmy więc od źródeł pojęcia „strategia”.Pochodzi ono od greckiego słowa strategós, które jest zbitką dwóch pojęć: stratós i agein. Słowo stratós oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein – przewództwo. Tak więc słowo strategós oznaczało kogoś, kto przewodził armii i tworzył koncepcję walki.Greckie podejście do funkcji stratega jest prawdziwie fascynujące z punktu widzenia istoty strategii organizacyjnej. Wiele elementów greckiego podejścia do funkcji stratega i sensu strategii zachowało się do dzisiaj.(...) Strategia jest czymś, co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć, na sukces lub porażkę firmy.(...) Do pytań o wizję, rynki, produkty i model działania stale wracają wszystkie teorie i koncepcje strategii, konsultanci i menedżerowie. Te pytania się nie zmieniają - starzeją się tylko odpowiedzi. Wizja firmy ......... 15Pierwsze fundamentalne pytanie dotyczy sensu istnienia firmy w długim okresie. Bez względu na to, jak je określimy - jako pytanie o wizję, marzenia, misję czy koncepcję firmy - ostateczny sens jest prosty i pięknie oddaje go tytuł słynnego obrazu Paula Gauguina: Skąd przychodzimy? Czym jesteśmy? Dokąd idziemy?Pytanie o wizję dalekosiężnej przyszłości firmy zostało docenione stosunkowo niedawno w praktyce zarządzania, mimo że teoria od wielu lat kładzie nacisk na jasne zdefiniowanie koncepcji (misji) firmy. Jeden z polskich liderów dużej firmy przemysłowej na Śląsku, w trakcie sesji konsultacyjnej, którą prowadziłem, na pytanie współpracowników o wizję przyszłości firmy odpowiedział, że „jak się ma wizję, to trzeba iść do psychiatry”. Louis Gerstner, obejmując ster IBM w stanie głębokiego kryzysu w 1993 r. (IBM stracił w poprzednich pięciu latach 60 miliardów dolarów rynkowej wartości), na pytanie dziennikarzy o wizję firmy odpowiedział, że „ostatnią rzeczą, jakiej IBM teraz potrzebuje, jest wizja”2. Opinia rynku, konsultantów, naukowców, menedżerów i dziennikarzy na temat tej riposty była jednoznaczna i negatywna. W wysoko rozwiniętych gospodarkach zakłada się dzisiaj, że wypracowanie dalekosiężnej wizji przyszłości firmy jest nie tylko potrzebne - jest niezbędne. Wielu przedsiębiorców i menedżerów nie poświęca ani czasu, ani wysiłku na wypracowanie koncepcji przyszłości firmy. Dzieje się tak z różnych powodów. Niektórzy menedżerowie wierzą, iż ponieważ przyszłości nie da się przewidzieć, to nie ma sensu debatować nad tym, czy firma może swoją przyszłość wymyślić i zrealizować. Idą drogą, którą wyznaczają ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszłość firmy. Niekoniecznie musi to być błędem. Są także menedżerowie i pracownicy, którzy na pytanie o wizję firmy mają jedną niezmienną odpowiedź... firma to maszynka do produkowania zysku. Wizją wielu przedsiębiorców było po prostu mieć więcej pieniędzy. I wydaje się, że ani argumenty filozoficzne św. Augustyna, iż jednym z największych grzechów jest mylić środki i cele, ani pragmatyczne stwierdzenie, że pieniądze nie mogą być celem samym w sobie, nie zmienią nastawienia tych ludzi. Wreszcie są firmy, których liderzy umieli stworzyć porywające wizje, umieli tchnąć iskrę życia w skomplikowaną maszynerię finansów, technologii, produkcji i sprzedaży poprzez sformułowanie marzenia, o które pracownicy chcieli walczyć. Nie zdarza się to często, ale strategiczna odpowiedzialność liderów firmy polega na tym, że powinni próbować. Rynki i produkty ......... 17Kolejne pytanie dotyczy rynków i produktów firmy. Tradycyjnie jest to domena marketingu, ale strategia dodaje do spojrzenia przez pryzmat odbiorców własną perspektywę widzenia rynków i produktów, a mianowicie przez pryzmat konkurentów.(...) Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniować go innowacyjnie.Konfrontacja konkurencyjnaPolega ona na tym, że firma decyduje się na taką obsługę rynku, która prowadzi do bezpośredniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usług. Istota rozumnej strategii będzie, oczywiście, polegać na dążeniu do stworzenia widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami.Najprostszym narzędziem wyboru i walki z konkurencją jest, oczywiście, cena. Konkurencyjna strategia oparta na zdobywaniu konsumentów za pomocą relatywnie niższych cen jest jednak kosztowna w dwojaki sposób. Po pierwsze, niższe ceny oznaczają zmniejszenie strumienia dochodów. Po drugie, konieczność poinformowania konsumentów o obniżce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiednią reklamę. Jest to także strategia ryzykowna, bowiem odpowiednio silni konkurenci mogą przebić naszą kartę asem, czyli jeszcze większą obniżką cen. Oznacza to często eskalację wojny cenowej, na której zyskuje tylko... konsument. Budowa niszy rynkowejBudowa niszy oznacza koncentrację i świadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jakości lub sposobu obsługi, w którym firma chce być najlepsza na rynku. Najczęściej wiąże się to ze specjalizacją rynkową.Strategia unikania konkurencjiJest to najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia, której celem jest uniknięcie każdej konkurencji: bezpośredniej, substytucyjnej i potencjalnej. Musi ona płynnie łączyć jakość dostarczanych produktów/usług oraz sposób obsługi z wyraźnym podziałem (segmentacją) rynku. Oznacza to wyraźne zorientowanie strategii na zbudowanie unikalnego obrazu firmy w oczach klientów. Tradycyjnie strategia ta polegała na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz częściej wiąże się ze zmniejszaniem intensywności konkurencji poprzez współpracę z potencjalnymi konkurentami za pomocą zawierania strategicznych porozumień.KooperacjaW dzisiejszym świecie firmy coraz częściej chronią swoją pozycję poprzez kooperację i wspólne przedsięwzięcia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse.Model działania firmy ........ 23Ostatnie fundamentalne pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczania tych wyrobów bądź usług na dane rynki. Jest to w gruncie rzeczy pytanie o niezbędne dla zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiednią konfigurację techniczno-ekonomiczną, społeczną i organizacyjną działań.Techniczny i ekonomiczny model działania jest związany z wyborami dotyczącymi koncentracji na określonych aspektach działalności...Istota modelu społecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie.(...) Wagę modelu społecznego dobrze ilustruje przykład największej na świecie firmy konsultingowej, Arthur Andersen & Co. (AA). Firma ta urosła głównie na auditingu, czyli obowiązkowym przeglądzie ksiąg rachunkowych w końcu każdego roku finansowego. Jest to praca rutynowa, ale zdecydowanie odpowiedzialna i wymagająca profesjonalizmu. Skuteczność strategii Arthura Andersena polegała na tym, że firma we wczesnym okresie swojego istnienia zdecydowała się na „klonowanie” audytorów zgodnych z oczekiwaniem swoich klientów8. Podstawowym mechanizmem stało się zestandaryzowane szkolenie armii ludzi. Rygorystyczne przestrzeganie kanonów zachowania dobrego audytora stworzyło konsultantów podobnie ubranych, podobnie mówiących, podobnie wykształconych i zachowujących się w podobny sposób. Dla klientów zachowanie konsultantów AA stało się w pełni przewidywalne, a wystandaryzowani pracownicy AA stali się przedłużeniem jakże charakterystycznej misji tej firmy: „jedna wizja, jedna firma, jeden głos” (One vision, one firm, one voice).Skądinąd ważne i ciekawe jest to, że ten model, który zapewnił sukces AA jako firmy audytorskiej, nie bardzo pasuje do kultury rasowych konsultantów ds. organizacji, którzy borykają się z niezrutynizowanymi problemami. Dlatego firma stworzyła odrębne dywizje: Arthur Andersen oraz Andersen Consulting. W typowej placówce AA konsultanci stanowią grupę , która swoją subkulturą wyraźnie różni się od audytorów - nawet jeśli ich teczki i garnitury pozostają podobne.Ostatnim wymiarem modelu działania jest aspekt organizacyjny - zbiór decyzji dotyczących stopnia centralizacji organizacji, typu przyjętej struktury, roli standardowych procedur operacyjnych.Wybory organizacyjne splatają się, oczywiście, z technicznymi, społecznymi i ekonomicznymi i tworzą wspólnie architekturę organizacji, która albo ułatwia i wspomaga wdrożenie strategii, albo je utrudnia. Kontekst budowy strategii ......... 24Decyzje dotyczące wizji, domeny produktowo-rynkowej oraz modelu działania firmy są podejmowane przez liderów organizacji w konkretnym kontekście informacji napływających z otoczenia firmy oraz z samej firmy.Strategia, która nie bierze pod uwagę uwarunkowań otoczenia, pozostaje zachcianką: marzeniem, ale bez treści i sensu.Nasz proces wyborów strategicznych w budowie strategii wymaga więc uzupełnienia dwoma klasycznymi elementami: strategiczną analizą otoczenia oraz analizą samej organizacji.(...) Z praktyki wynika jasno: proces tworzenia koncepcji strategii może być wyczerpujący i konfliktowy, ale jest w sumie fascynującym intelektualnym doświadczeniem - zarówno dla menedżerów, jak i konsultantów. Problem w tym, że zbyt często na tym się kończy i strategia pozostaje opasłym dokumentem, o którym każdy ma swoje zdanie, nikt go jednak nie wdraża w praktyce. Dlatego strategia, aby nie pozostała tylko pomysłem, ideą, czystą abstrakcją, musi zostać przełożona na konkret, tzn. na to, co nazywam funkcjonalnymi programami działania.Jakie programy działania są potrzebne, aby wdrożyć strategię? Oczywiście, zależy to od umiejętności i doświadczeń konkretnej firmy i stanu jej otoczenia.Nie ma więc jednej recepty na programy działania; są natomiast pewne standardowe funkcjonalne programy działania, które muszą się pojawić w mniej lub bardziej kompleksowej wersji w każdym wdrożeniu strategii. Są to programy: marketingu, finansów i kosztów, zarządzania ludźmi, produkcji i technologii, organizacji (struktury i procedury działania).Pozostaje jeszcze jeden element, który wprowadzę do zaproponowanego modelu, mimo iż jest on intuicyjny dla wielu studentów i menedżerów. Są to efekty (rezultaty) strategii. Pytania i spory ......... 28Przedstawiony model strategii organizacyjnej to w praktyce seria pytań: o otoczenie, diagnozę organizacji, wybory strategiczne, optymalne programy działania, pomiar efektów. Najtrudniejsze jest, oczywiście, wyjaśnienie, jak powstają trafne odpowiedzi na te pytania. To właśnie tutaj teorie i koncepcje strategii różnią się fundamentalnie, a zasadnicze linie intelektualnych podziałów przebiegają wzdłuż trzech wymiarów. 1 Wymiar swobody decyzyjnej. Zwolennicy teorii strategicznej swobody wyboru (strategic choice) są zdania, że strategia jest efektem względnie dowolnych menedżerskich wyborów decyzyjnych, które kształtują firmę i jej otoczenie12. Zwolennicy większej roli otoczenia twierdzą, że strategia jest efektem inteligentnego uwzględniania ograniczeń, do których firma, chcąc nie chcąc , musi się dostosować13. Skrajni zwolennicy tzw. ekologii populacyjnej twierdzą, że menedżerowie i badacze mają złudzenie swobody wyboru. Faktycznie to otoczenie selekcjonuje i determinuje wybory menedżerskie i decyduje o tym, które mają sens, a które nie. Wpływ kadry kierowniczej na losy firmy jest ograniczony lub wręcz znikomy w porównaniu z wpływem otoczenia14.2 Wymiar formalizacji strategii. Zwolennicy podejścia planistycznego są zdania, że strategia powstaje i jest wdrażana w pełni świadomie, w formalny sposób, z wykorzystaniem arsenału technik analitycznych. Po zbudowaniu planu strategicznego trzeba stworzyć formułę jego wdrożenia i kontroli rezultatów. Z kolei zwolennicy ewolucyjnego podejścia twierdzą, że strategia kształtuje się metodą prób i błędów, kolejnych przybliżeń, nakładania ograniczeń, rozwiązywania konfliktów i stopniowego szukania sensu organizacyjnego losu.3 Wymiar punktu ciężkości strategii. Wśród doradców, menedżerów i teoretyków trwa odwieczna dyskusja, gdzie zaczyna się proces budowy strategii. Są dobre argumenty na to, aby punktem wyjścia budowy strategii była sytuacja konkurencyjna w otoczeniu firmy - naciski dostawców, presja odbiorców, nowi konkurenci i wyroby substytucyjne oraz intensywność konkurencji. Można jednakże argumentować, że najważniejsze są siły, słabości firmy i marzenia jej pracowników.
Podziały stworzyły odmienne szkoły strategii, które dają często diametralnie różne odpowiedzi na te pytania. Dlatego też teoria strategii jest niczym dywan utkany z przeciwstawnych koncepcji: planistycznej, ewolucyjnej, pozycyjnej oraz zasobowej.
Tradycyjna (planistyczna) szkoła strategii zakłada, że menedżerowie są władni dosyć swobodnie podejmować strategiczne decyzje kształtujące los firmy. Budowa strategii jest racjonalnym procesem decyzyjnym, który polega na formalnej analizie otoczenia, analizie sił oraz słabości firmy i budowaniu planów strategicznych. Szkoła ewolucyjna jest znacznie bardziej behawioralna i polityczna. Strategia jest ewolucyjnym poszukiwaniem spójnego wzorca na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych: przetargu o władzę, zaspokajania potrzeb klienta oraz utrwalania się rutyny działania. Procesu tego nie można ani sformalizować, ani zaplanować - sens strategii polega na jej powstawaniu na styku tego, co formalne i nieformalne, zamierzone i niezamierzone, procesu eksploracji nowych opcji i powielania utrwalonych rozwiązań. Szkoła pozycyjna powraca do sformalizowanego charakteru procesu budowania strategii w bardziej wyrafinowany sposób niż szkoła planistyczna. Punkt ciężkości analizy przesuwa się do otoczenia , a stopień swobody decyzyjnej menedżerów jest w związku z tym ograniczony. Szkoła zasobów i umiejętności buduje na dorobku wszystkich poprzednich szkół i łączy umiejętnie wątki. Budowa strategii jest sformalizowanym procesem z silnym elementem kreacji i twórczego nastawienia. Menedżerowie odzyskują swobodę wyborów strategicznych, są na nie wręcz skazywani. Skumulowana wiedza i umiejętności firmy są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu.
Wszystkie szkoły mają swoich wybitnych przedstawicieli, teorię i metodologię, które zasługują na bliższe poznanie i analizę przedstawioną w następnym rozdziale. Kalejdoskop poglądów może jednak zniechęcić każdego, zwłaszcza studentów zarządzania oraz menedżerów (bez względu na wiek i pozycję), którzy mogą w sposób uzasadniony zapytać, o co chodzi w strategii, skoro wybitni naukowcy i konsultanci po obu stronach Atlantyku i Pacyfiku nie są w stanie uzgodnić, ani nawet zbliżyć swoich poglądów na ten temat.
Moja odpowiedź dla studentów jest następująca. Organizacje są tak bardzo złożonymi i dynamicznymi systemami, że badając je nieuchronnie zobaczycie, jak przeplata się racjonalność i głupota, przypadek i plan, swobodne wybory i konieczność, walka o wspaniałe wartości i pokrętny fałsz, a nawet zbrodnia. Różnorodność systemowych rozwiązań organizacyjnych powoduje ogromną liczbę możliwych kombinacji konfiguracji organizacyjnych. Przy tak ogromnej różnorodności organizacyjnej nieunikniona jest różnorodność poglądów na temat strategii, ale nie wszystkie są metodologicznie uprawnione, teoretycznie interesujące i praktycznie pożyteczne. Tak jak mistrz szachowy poznaje ogromną pulę gambitów i rozgrywek, aby nie zostać zaskoczonym, tak i adepci zarządzania powinni poznać bogactwo dorobku nauk o zarządzaniu i nauczyć się ich krytycznej oceny. Przez „krytyczną ocenę” rozumiem wyważony osąd słabych punktów (często starannie ukrytych przez autorów) danej koncepcji i silnych stron, możliwości jej rozwoju teoretycznego i praktycznego, a nie napastliwą krytykę. Moja rada dla menedżerów będzie inna. Warto przeczytać dalszy ciąg tej części, jeśli chce się poznać paletę poglądów na strategię. Można ten tekst jednak opuścić i przejść od razu do kolejnych rozdziałów na temat konkretnych metod budowy strategii. Organizacje są tak złożonymi systemami, a konkurencyjne otoczenie zmienia się tak szybko, że podstawowym narzędziem skutecznego zarządzania jest inteligentne uproszczenie. Budowa strategii jest właśnie sposobem inteligentnego upraszczania rzeczywistości, nadawania sensu codziennemu funkcjonowaniu firmy, jej sukcesom i porażkom. Budując strategię trzeba się zdecydować na to, jakie cele i wartości są dla kadry, pracowników i firmy ważne i cenne. Trzeba zrozumieć zmiany w otoczeniu firmy i realia biznesu, czyli głównie zachowanie odbiorców, logikę strategii konkurentów oraz potencjał własnej organizacji.Następnie strategia wymaga zbudowania kilku bazowych wariantów drogi przejścia od dotychczasowych działań i ewolucji firmy do marzeń i ambicji o przyszłości w konkretnych realiach otoczenia. Scenariusze strategii stają się podstawą dyskusji dla zarządu lub szerszego grona pracowników. A potem trzeba podjąć decyzję o wyborze takiej drogi i sposobach działania (modelu firmy), które nadadzą sens i znaczenie obecnej i przyszłej działalności firmy. Konkretne sposoby postępowania w trakcie tego całego procesu są przedyskutowane w rozdziałach następujących po omówieniu podstawowych strategii.
Rozdział 2 Strategia: szkoła planistyczna ......... 33 Główne przesłanki szkoły planistycznej ......... 33 Rozumienie strategii jako długookresowego planu działania (planu strategicznego) jest nieomal naturalne i ma wieloletnie tradycje – zarówno w teorii, jak i w praktyce. Podwaliny planowania strategicznego zostały stworzone w latach sześćdziesiątych, głównie przez H.I. Ansoffa, R.L. Ackoffa i grupę z Harvardu: K.R. Andrewsa, C.R. Christiansena, E.P. Learneda, W.S. Gutha i J.L. Bowera. Fundamentalną przesłanką tego podejścia było założenie, że organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób. Najbardziej znana z tego okresu stała się książka Ansoffa Strategia korporacji. Analityczne podejście do tworzenia polityki wzrostu i ekspansji...
Minnie_