tworzenie budżetu'(1).pdf

BIBLIOTEKA

KSIĘGOWEGO

Nr 10 (22)

październik 2009

miesięcznik

www.bk.infor.pl

Izabela Jakubiec

doktor nauk ekonomicznych

z zakresu rachunkowości zarządczej,

wykładowca, doradca, praktyk

Tworzenie

budżetu

– zasady, procedury,

praktyka

ISSN 1898-2794

Spis treści

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Rozdział I. Planowanie – po co i dlaczego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. Czy planowanie jest potrzebne – przesłanki planowania, jego funkcje

i podstawowe cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. Istota, cele i funkcje budżetowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3. Co trzeba wiedzieć, aby prawidłowo budżetować . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.1. Administrowanie budżetem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.2. Rodzaje budżetów. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

4. Bez kontroli budżetowanie nie ma sensu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

5. Controller – wyrocznia czy członek zespołu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Rozdział II. Budżet główny – jak go opracować . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1. Przykład opracowania budżetu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2. Przeliczanie budżetów wyjściowych na elastyczne . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Rozdział III. Koszty – wiele różnych systemów ich ujmowania . . . . . . . . . . . . 37

1. Czym różni się rachunek kosztów pełnych od zmiennych . . . . . . . . . . . 38

2. Rachunek kosztów standardowych – gdzie warto go stosować . . . . . . 44

Rozdział IV. Rachunek odpowidzialności – znaczenie dla budżetowania . . . . 50

1. Centra kosztów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2. Pozostałe centra odpowiedzialności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3. Rozliczanie świadczeń wzajemnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Rozdział V. Rachunek kosztów działań – co trzeba wiedzieć przed podjęciem

decyzji o jego wykorzystaniu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

1. Kalkulacja oparta na rachunku kosztów działań

– przykład wykorzystania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2. Planowanie w rachunku kosztów działań (studium przypadku) . . . . . . . 72

2.1. Planowanie zapotrzebowania na działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

2.2. Budżet kosztów zasobów i wycena działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

październik 2009

BIBLIOTEKA KSIĘGOWEGO nr 10(22)

Tworzenie budżetu – zasady, procedury, praktyka

2.3. Wykorzystanie działań przez obiekty kosztowe . . . . . . . . . . . . . . . 80

2.4. Wnioski i dalsze rekomendacje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Rozdział VI. Plan kont w przedsiębiorstwie – jak pogodzić księgowego

z controllerem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

1. Rachunkowość finansowa i jej związki z zarządzaniem . . . . . . . . . . . . 88

2. Dlaczego księgowi powinni mieć wiedzę z obszaru zarządczego . . . . . 88

3. Zamiany w planie kont podstawą integracji rachunkowości finansowej

i zarządczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.1. Plan kont – odzwierciedlenie wymagań rachunkowości,

ale czy tylko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

3.2. Konta pozabilansowe narzędziem rozbudowy planu kont do celów

rachunkowości zarządczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

4. Rozwiązanie modelowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

4.1. Jak wykorzystać plan kont do ujmowania danych o projektach . . 95

4.2. Rozwiązania ewidencyjne dla działalności wytwórczej . . . . . . . . . 99

4.3. Rozwiązania ewidencyjne dla działalności usługowej

i handlowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.4. Zmiany w zakresie pozostałych kont księgowych . . . . . . . . . . . . . 103

4.5. Ewidencja świadczeń wewnętrznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4.6. Wnioski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Rozdział VII. Planowanie w zakresie finansów – nietypowe przykłady

i zastosowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

1. Banki potrzebują informacji o przyszłości – jak wykorzystać

funkcjonujący system planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

1.1. Wykorzystaj działający system, zmniejsz pracochłonność

działań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

1.2. Przykładowa procedura planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

2. Zaplanuj nowy biznes – zyskasz zaufanie instytucji zewnętrznych . . 119

3. Ryzyko walutowe – czy planowanie jest tu potrzebne . . . . . . . . . . . . . 122

4. Planowanie w dziale finansów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

Słownik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

www.bk.infor.pl

Wstęp

W każdej firmie kierownictwo stara się podejmować najbardziej racjonalne

decyzje, aby prawidłowo i efektywnie nią zarządzać. Musi więc dysponować od-

powiednimi instrumentami planowania, kontroli i sterowania. Podstawowym

warunkiem podejmowania trafnych decyzji dotyczących celów działania firmy

jest stworzenie odpowiedniego systemu informacyjnego.

Decyzje ekonomiczne dotyczą przyszłości, dlatego szczególnego znaczenia

nabierają informacje uzyskiwane w procesie planowania. Wysokie i ciągle

wzrastające ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej powinno być ograni-

czane właśnie przez wprowadzenie odpowiedniego systemu planowania. Infor-

macje zawarte w planach są przy tym najbardziej przydatne w bieżącym zarzą-

dzaniu przedsiębiorstwem (przy podejmowaniu decyzji o charakterze

operacyjnym).

W całym systemie planowania ważna rola przypada budżetowaniu. Szcze-

gólne znaczenie budżetu wynika z roli kosztów. W kosztach znajduje bowiem

odzwierciedlenie jakość pracy w firmie. To właśnie koszty powinny być przed-

miotem systematycznych pomiarów i kontroli – głównie w celu ich racjonali-

zacji.

Niniejsze opracowanie poświęcone jest w całości problematyce planowania

– ze szczególnym uwzględnieniem budżetowania kosztów, jako jednej z pod-

stawowych kategorii ekonomicznych decydujących o efektywności gospodaro-

wania. Jego celem jest zobrazowanie twierdzenia, że planowanie to nie tylko

narzędzie ustalania obrazu przyszłości, ale także ważny instrument przydatny

w rozwiązywaniu problemów decyzyjnych dotyczących bieżącej i przyszłej dzia-

łalności firmy.

październik 2009

BIBLIOTEKA KSIĘGOWEGO nr 10(22)

Rozdział I

Planowanie – po co i dlaczego

Zanim przejdziemy do praktycznego przedstawienia procedury tworzenia bu-

dżetu firmy należy wyjaśnić, czym właściwie jest planowanie, jaką rolę w plano-

waniu pełni budżet, jakie są jego rodzaje, kto powinien go tworzyć i jakie powi-

nien posiadać kompetencje. Niniejszy rozdział zawiera podstawowe informacje

teoretyczne, których poznanie jest niezbędne w celu zrozumienia roli i zakresu

budżetowania. Wiedza na temat roli, struktury i rodzajów budżetu jest potrzeb-

na zwłaszcza w większych przedsiębiorstwach, posiadających szeroki zakres

działalności, skomplikowane powiązania oraz rozbudowane piony finansowo-

księgowe.

1. Czy planowanie jest potrzebne – przesłanki

planowania, jego funkcje i podstawowe cele

Zarządzanie przedsiębiorstwem to nic innego, jak ustalanie celów i dążenie do

ich osiągnięcia przy uwzględnieniu i wykorzystaniu określonych zasobów. Chodzi

oczywiście o osiąganie celów w sposób najbardziej efektywny. Wymaga to wykona-

nia określonych zadań oraz zastosowania pewnych sposobów działania, nazywa-

nych „funkcjami zarządzania”. Funkcje te obejmują pozyskiwanie, gromadzenie

i przetwarzanie informacji w decyzje – tak aby doprowadzić do urzeczywistnienia

celów danego przedsiębiorstwa.

Pierwszą funkcją zarządzania przedsiębiorstwem jest planowanie. Jest to pod-

stawa wszystkich pozostałych funkcji. Bez planowania nie istnieje prawidłowa or-

ganizacja, skuteczne motywowanie i dokładne kontrolowanie. Szczególne znacze-

nie ma ono dla właściwej kontroli. Nie można bowiem kontrolować działań

niezaplanowanych, gdyż istotą kontroli jest ustalanie odchyleń od planu i ich kory-

gowanie. Konieczność planowania w przedsiębiorstwie wynika z dwóch zasadni-

czych przyczyn:

niepewności przyszłości i ryzyka podejmowanych decyzji i prowadzonych dzia-

łań,

opóźnienia w czasie między podejmowaniem decyzji a ich skutkami.

Podstawową zasadą planowania jest jego celowość. Każdy plan jest formuło-

wany po to, aby zapewnić sprawną realizację postawionego celu. Każdy plan wska-

zuje też, jakie działania prowadzą do jego osiągnięcia, a które są mniej ważne lub

zupełnie nieistotne.

Planowanie nie jest aktem jednorazowym, lecz procesem wielostopniowym

– ciągle kontynuowanym – a ogólne ukierunkowanie działań wypływa z podstawo-

wych celów przedsiębiorstwa i z programu strategicznego. W planie strategicznym

określa się, na jakich rynkach i w odniesieniu do jakich wyrobów przedsiębiorstwo

będzie aktywne oraz jak skutecznie konkuruje.

www.bk.infor.pl

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: