budowanie odpowiedzialnosci.doc

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

„Budowanie odpowiedzialności poprzez zarządzanie” – czyli Zarządzanie Zorientowane na Rezultaty (ROM – Result Oriented Management)

Przedmiotem artykułu jest koncepcja zarządzania zorientowanego na rezultaty oraz rola, jaką pełni w niej umiejętność skutecznego definiowania obszarów odpowiedzialności tak zespołów jak i pojedynczych pracowników.

Najbardziej ogólną definicją zarządzania jest stwierdzenie, że zarządzanie to tworzenie warunków do realizacji celów przez innych. To proste dookreślenie zadań każdego menedżera niezależnie od jego miejsca w hierarchii organizacji oznacza, że podstawowymi zadaniami menedżerskimi są: dookreślanie i tłumaczenie ogólnych, strategicznych celów organizacji na indywidualne cele każdego z podległych mu pracowników oraz tworzenie warunków umożliwiających jego podwładnym realizację przetłumaczonych na język konkretu zadań. Podstawowym zaś elementem skutecznej zamiany celów na dobrze dookreślone i zakotwiczone w faktach rezultaty jest przyjęcie przez menedżera specyficznego stylu działania dookreślanego jako zarządzanie zorientowane na rezultaty.
Zarządzanie zorientowane na rezultaty to zarządzanie, w którym punktem wyjściowym jest zawsze koncentracja na szczegółowo dookreślonych rezultatach, jakie mają do osiągnięcia poszczególni pracownicy czy zespoły. Dookreślone rezultaty pozwalają następnie na kolejny istotny krok, jakim jest dookreślenie zasobów niezbędnych do realizacji powierzonych zadań. Zasoby te to wszelkie warunki i środki, jakie organizuje menedżer, aby umożliwić swoim ludziom działanie.
Jednym z głównych warunków efektywności działań podejmowanych przez menedżera w ramach stylu zarządzania zorientowanego na rezultaty jest stworzenie i utrzymywanie skutecznych kanałów komunikacyjnych. Ich istnienie umożliwia współpracę poszczególnych jednostek i zespołów realizujących wspólne przecież cele organizacyjne oraz ułatwia uniknięcie powszechnej pułapki myślenie życzeniowego, oderwanego od realiów rynku (20% wzrostu wczoraj – 25% wzrostu jutro).
Niemniej istotnym warunkiem sukcesu zarządzania zorientowanego na rezultat jest umiejętność zbudowania czytelnych obszarów odpowiedzialności dla siebie i swoich podwładnych. Bez w miarę jednoznacznego zdefiniowania gdzie zaczyna się a gdzie kończy powierzone pracownikowi czy zespołowi zadanie oraz bez dookreślenia podstawowego zakresu możliwości podejmowania samodzielnych decyzji niemożliwe jest skuteczne delegowanie – jeden z podstawowych elementów efektywnego zarządzania. Określenie tych obszarów jest koniecznością dla każdego przedsiębiorstwa pragnącego wzrostu produktywności.
Ale myślenie o odpowiedzialności w zarządzaniu to nie tylko umiejętność precyzyjnego dookreślania jej obszarów dla każdego pracownika czy zespołu. To również umiejętność rozróżniania dwóch podstawowych a występujących w pracy każdego zarządzającego typów odpowiedzialności. Pierwszy z nich to odpowiedzialność za powierzony mu obszar zarządzania. Ten typ odpowiedzialności ma charakter bezwarunkowy – nic nie zwalnia menedżera z odpowiedzialności za wszelkie sprawy toczące się w powierzonym mu obszarze. Tej odpowiedzialności nie sposób też delegować na swoich pracowników – delegując zadanie zrządzający zatrzymuje przy sobie odpowiedzialność za jego terminową realizację. Istnieje jednak drugi typ odpowiedzialności zarządzającego – odpowiedzialność za powierzone mu do realizacji zadanie. Ten typ odpowiedzialności ma charakter warunkowy - wymaga od zarządzającego uczciwego negocjowania ze swoim zwierzchnikiem wszystkich istotnych elementów przyjmowanego do realizacji zadania przed jego ostateczną akceptacją. Może się wiec zdarzyć paradoksalna sytuacja, w której odpowiedzialność za powierzony mu obszar nie pozwoli menedżerowi na przyjęcie odpowiedzialności za kolejne zdanie, którego realizacja w znaczący sposób zakłóci skuteczne funkcjonowanie powierzonego mu elementu organizacji. Stanowi to jeden z podstawowych dylematów każdego zarządzającego. Przyjęcie podstawowych zasad obowiązujących w koncepcji zarządzania zorientowanego na rezultaty zaprezentowanych w trakcie wystąpienia pozwala jednak na skuteczne rozwiązanie tego dylematu między innymi poprzez uporządkowanie komunikacji wewnątrz firmy oraz jasne określenie obszarów samodzielności każdego członka organizacji.