restrukturyzacja przedsiębiorstw.doc

RESTRUKTURYZACJA

PRZEDSIĘBIORSTW

RESTRUKTURYZACJA

1.     Czym jest restrukturyzacja?

Istnieje wiele różnych podejść do określenia pojęcia „restrukturyzacja”.  Analizując to pojęcie należy zwrócić uwagę na definicje podawane przez autorów zachodnich (głównie amerykańskich i angielskich), gdyż te właśnie definicje towarzyszyły rodzeniu się koncepcji restrukturyzacji, jako wyodrębnionego obszaru dociekań w literaturze przedmiotu.  Definicje autorów polskich nawiązują bardziej do specyfiki polskich uwarunkowań niż do istoty samego zagadnienia.

Definicje „restrukturyzacji”, spotykane w literaturze, można ująć w dwie zasadnicze grupy.  Pierwsza obejmuje definicje próbujące określić jak najpełniej cechy i istotę zjawiska, druga zaś obejmuje określenia, które ograniczają znaczenie pojęcia pod kątem pewnych badań czy dociekań.  Przedmiotem naszego zainteresowania będzie pierwsza grupa definicji.

Najbardziej ogólną definicję sformułowali Bicksler i Chen.  Ich zdaniem restrukturyzacja jest strategią wzrostu wartości firmy.  Podobnie ujął to zagadnienie Myers stwierdzając, że jest to strategiczny proces prowadzący do maksymalizacji wartości firmy.  Innymi słowy, jest to proces przywrócenia dobrej kondycji słabej firmie lub podwyższenia wartości silnej firmy.  Wartość firmy może być tu rozumiana jako wartość aktywów, ale też jako wartość możliwości stworzonych przez te aktywa.  Obie te definicje określają dość ogólnie, czym jest to zjawisko (strategią, strategicznym procesem) i do czego ma ono doprowadzić, nie wskazują zaś dróg dojścia do tego celu.

Kolejna definicja nieco precyzyjniej traktuje problem.  Autorami jej są Hoskinsson i Turk.  Ich zdaniem restrukturyzacja jest poważną zmianą w strukturze aktywów, której towarzyszy zmiana strategii.  Definicja ta wskazuje, czym jest restrukturyzacja i jakich obszarów przedsiębiorstwa dotyczy.  Brak w niech celu, jakiemu ma służyć ten proces.

Wszyscy autorzy są zgodni co do tego, że restrukturyzacja jest zmianą.  Zmiana ta ma charakter gwałtowny, poważny i nieciągły (radykalny).  Obejmuje wiele rożnych transakcji, które prowadza do rozszerzenia lub ograniczenia działalności przedsiębiorstwa pod względem zakresu i/lub zasięgu lub do zmiany struktury własnościowej (głównie prywatyzacji).  Restrukturyzacja może dotyczyć trzech wymiarów organizacji, tzn. aktywów, struktury kapitałowej i zarządzania.

Podsumowując tę część rozważań przytoczę definicję prof. H. Singha[1], która jest uporządkowana wersją definicji zawartej w pracy E.H. Bowmana i H. Singha, a która jak się wydaje, najbardziej precyzyjnie oddaje istotę zjawiska.  Zdaniem prof. H. Singha restrukturyzacja jest gwałtowną zmiana w aktywach firmy, strukturze kapitałowej czy strukturze organizacyjnej.  Obejmuje szeroki zakres transakcji, takich jak sprzedaż części firmy (lines of busiensses), czy pozyskania nowych dziedzin działalności (aacquisition), zmianę struktury kapitałowej poprzez zwiększenie poziomu zadłużenia, prywatyzację, czy wreszcie zmianę wewnętrznej organizacji firmy.  Innymi słowy, restrukturyzacja jest zmianą w co najmniej jednym z trzech wymiarów przedsiębiorstwa, tzn.:

·         aktywach (zmiana w zakresie i/lub zasięgu działania firmy),

·         strukturze kapitałowej,

·         zarządzaniu.

Z przedstawionej definicji wynika, że jest to proces złożony i wielowymiarowy.

Definicje autorów polskich nawiązują bardziej do specyfiki polskich uwarunkowań niż do istoty samego zagadnienia.[2]

M. Czapiewski i Z. Kreft definiują restrukturyzację jako organizacyjne, kadrowe, finansowe, techniczne przystosowanie przedsiębiorstwa do działania w warunkach gospodarki rynkowej, w celu podniesienia jego efektywności. A. Stabryła z kolei pisze, że restrukturyzacja stanowi postępowanie diagnostyczno-projektowe, mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu eks­ploatacyjnego przedsiębiorstwa, przy czym zmiany odnoszą się przede wszystkim do przekształcania formy organizacyjnej, systemów decyzyj­nych zarządzania, zasobów ludzkich. Podstawowym kierunkiem restrukturyzacji przedsiębiorstwa jest zmiana jego strategii, która pocią­ga za sobą zmiany w ludziach, strukturze, kulturze i realizowanych pro­cesach.

Wobec powyższych stwierdzeń przyjmuje się tu, że restrukturyza­cja przedsiębiorstwa jest istotną zmianą strategii przedsiębiorstwa oraz uwarunkowaną tym systemową przebudową organizacji i zasad funk­cjonowania przedsiębiorstwa, które mają mu zapewnić przewagę konkurencyjną na rynku, przede wszystkim jego rozwój w długim czasu. Restrukturyzacja to proces:

§         tworzenia nowej strategii przedsiębiorstwa,

§         przebudowa dotychczasowych lub budowa nowych struktur przed­siębiorstwa i zasad jego funkcjonowania,

§         dostosowywania liczby i kompetencji pracowników do tej nowej strategii przedsiębiorstwa,

§         wdrażania i utrwalania nowego systemu funkcjonowania przed­siębiorstwa, zapewniającego realizację jego strategii.

Celem restrukturyzacji jest poprawa efektywności gospodarowania przedsiębiorstwa, uzyskiwana drogą przebudowy istniejącej struktury ekonomicznej w kierunku nadawania jej cech nowoczesności, elastycz­ności, innowacyjności i adaptacyjności.

Obok ukierunkowania na poprawę efektywności za podstawowe cechy działań restrukturyzacyjnych uznaje się:

§         historyczność; zmiany są rezultatem pojawiania się nowych po­trzeb społecznych, technik i technologii, materiałów, metod organizacji i zarządzania,

§         długofalowość; restrukturyzacja to proces rozwinięty w czasie, skorelowany z wykorzystywaniem osiągnięć postępu naukowo-technicznego, wymagający nieustannej dynamiki rozwojowej,

§         selektywność; preferowanie rozwoju pewnych dziedzin działal­ności, kosztem stagnacji lub zanikania innych. Preferowane powinny być dziedziny związane z postępem naukowo-technicznym, a więc reprezentujące nowoczesność.

Restrukturyzacja przedsiębiorstwa winna być traktowana jako po­stępowanie diagnostyczno-projektowe, mające na celu usprawnienie systemu zarządzania i systemu wykonawczego (eksploatacyjnego) przed­siębiorstwa, zapewniające maksymalne uwzględnienie uwarunkowań otoczenia i wykorzystanie posiadanego potencjału przy realizacji na nowo sformułowanej strategii przedsiębiorstwa. [3]

Istotę i zakres restrukturyzacji wyznaczają, przyjęte przez kierow­nictwo, cele. Są to przede wszystkim cele:

• ekonomiczne, związane z zapewnieniem efektywnego funkcjono­wania przedsiębiorstwa w zmieniających się warunkach rynkowych,

• społeczne, sprowadzające się najczęściej do łagodzenia negatyw­nych skutków społecznych wprowadzanych zmian.

Cele kierunkowe restrukturyzacji w przedsiębiorstwie mogą być przykładowo zdefiniowane następująco:

• poprawa adaptacyjności i elastyczności w funkcjonowaniu, po­przez pozbycie się zbędnego balastu (majątkowego, kadrowego itp.),

• zwiększanie konkurencyjności,

• zapewnienie maksymalnej integracji działań,

• kreowanie nowoczesnej kultury organizacyjnej i wyrabianie po­staw innowacyjnych.

Te kierunkowe cele procesów restrukturyzacyjnych powinny być konkretyzowane, przy uwzględnieniu sytuacji przedsiębiorstwa, na pod­stawie której ustala się proponowany typ restrukturyzacji (naprawcza, rozwojowa) i nadanie mu odpowiednich celów szczegółowych, związa­nych z określonymi obszarami funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W tabelach nr 1 i 2 przedstawiono szczegółowe cele, charakterystyczne dla restrukturyzacji naprawczej i rozwojowej (rodzaje restrukturyzacji zostają omówione w następnym podrozdziale) w układzie podstawowych podsystemów przedsiębiorstwa.

Zasadniczymi celami kierunkowymi, realizowanymi w procesie restrukturyzacji przedsiębiorstw jest ich odchudzanie, zwiększanie kon­kurencyjności, zwiększanie integracji działań i podnoszenie kultury organizacyjnej.

Zdejmowanie nadmiernego balastu może polegać: na redukcji pozio­mu zatrudnienia, pozbywania się zbędnego majątku produkcyjnego lub nieprodukcyjnego, służącego działalności pomocniczej lub socjalnej.

Zwiększanie konkurencyjności może być osiągnięte przez: podnie­sienie jakości i atrakcyjności wyrobów, wzrost elastyczności procesu produkcji, dywersyfikację produktową, a także dzięki zastosowaniu wła­ściwej formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa i decentralizacji za­rządzania.

Wyższy poziom integracji działań może być zrealizowany dzięki wprowadzeniu systemu controllingu (tworzenie „jednostek biznesu" w postaci centrów kosztów lub centrów zysku), udoskonaleniu struktury organizacyjnej czy też zastosowaniu sprawniejszych systemów informo­wania kierownictwa, wykorzystujących zasady „systemów wczesnego ostrzegania".

Odpowiedni poziom kultury organizacyjnej może być osiągnięty poprzez szkolenia i inne formy edukacji zatrudnionych, popieranie zespołowości i autonomii w działaniu (tworzenie grup autonomicznych), tworzenie przyjaznej atmosfery pracy, zapewnienie otwartości w syste­mie komunikowania się itp.[4]

Tabela 1. Charakterystyka szczegółowych celów restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa.