Zarządzanie procesowe systemem BHP.pdf
(
2131 KB
)
Pobierz
Co to jest proces organizacyjny
1 Czy warto analizować procesy bezpieczeństwa i higieny pracy?
Jednym z głównych czynników wpływających na przewagę konkurencyjną
przedsiębiorstwa jest poziom ponoszonych przez niego kosztów. Doświadczenia
amerykańskich koncernów pokazują, że przedsiębiorstwa często ponoszą olbrzymie koszty na
działania, które są z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa zbędne.
Takie działania, które nie tworzą wartości dodanej z punktu widzenia klienta i organizacji
jako całości i są zbędne również z punktu widzenia prawidłowego zarządzania organizacją, są
nazywane w literaturze przedmiotu
działaniami jałowymi
.
Dla lepszego zobrazowania problemu posłużmy się tutaj przykładami zaczerpniętymi z
doświadczeń amerykańskich. W firmie Chrysler stwierdzono, że wydatki związane z
procedurą realizacji zakupu materiałów biurowych wartych mniej niż 10 dolarów (np. kopert)
wynosiły 300 USD. Koszty te związane były przede wszystkim z przeglądem i obiegiem
dokumentów oraz licznymi podpisami koniecznymi do zrealizowania zakupu zgodnie z
określona procedurą. W koncernie Pepsi & Co wykryto natomiast, że 44% faktur wysyłanych
klientom zawierało błędy, co w efekcie nie tylko wywoływało niezadowolenie klientów, ale
również wymagało realizacji dodatkowych działań związanych ze skorygowaniem faktur,
których można było uniknąć zapewniając właściwą kontrolę procesu fakturowania [6].
Ponieważ działania jałowe wynikają z nieprawidłowości w działaniu organizacji, możliwości
ograniczenia generowanych w ich wyniku kosztów pośrednich należy poszukiwać przede
wszystkim we wprowadzaniu zmian organizacyjnych, prowadzących do podniesienia
sprawności organizacji jako całości.
Nieskuteczność dotychczasowych metod usprawniania organizacji oraz silna
konkurencja ze strony firm japońskich zmusiły amerykańskie korporacje do poszukiwania
nowych rozwiązań, czego efektem było pojawienie się w połowie lat 80-tych koncepcji
zarządzania procesowego (BPM – Business Process Management). Koncepcja ta opiera się na
założeniu, że na obecnym etapie rozwoju usprawnianie funkcjonowania organizacji poprzez
doskonalenie jej poszczególnych działań jest nieskuteczne, gdyż dopiero całe sekwencje tych
działań, czyli
procesy
, przyczyniają się do realizacji strategii organizacji. Wraz z rozwojem
koncepcji procesowego zarządzania w przedsiębiorstwie rozwinęły się metody pomiaru jego
skuteczności, w tym między innymi
metody umożliwiające analizę kosztów procesów
organizacyjnych.
Procesowe podejście do zarządzania organizacją koncentruje się głównie na procesach
operacyjnych tj. na procesach tworzących wartość dodaną, a więc kluczowych z punktu
widzenia działalności przedsiębiorstwa oraz klienta. Można zaliczyć do nich m.in. procesy
realizowane w obszarze produkcji, dystrybucji, marketingu czy sprzedaży. Obok procesów
operacyjnych w każdej organizacji można również wyodrębnić procesy zarządcze i
wspierające tj. procesy nie tworzące wartości dodanej w organizacji, ale niezbędne dla jej
funkcjonowania. Do takich procesów można zaliczyć m.in. proces zarządzania finansami czy
proces zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja niektórych procesów jest wymuszona
zewnętrznymi wymaganiami prawnymi.
Procesy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy nie tworzą wartości dodanej, ale
są niezbędne gdyż z jednej strony przyczyniają się do zapewnienia sprawnego
funkcjonowania przedsiębiorstwa, z drugiej zaś strony umożliwiają spełnienie wymagań
prawnych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ponadto zastosowanie podejścia
procesowego w obszarze zarządzania BHP może wspomóc przedsiębiorstwa we wdrażaniu i
utrzymaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.
Badania prowadzone w Centralnym Instytucie Ochrony Pracy – Państwowym Instytucie
Badawczym pokazują, że możliwe jest zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy, a
analiza kosztów procesów realizowanych w obszarze
BHP przedsiębiorstwa umożliwia monitorowanie i ocenę działań usprawniających
przebieg tych procesów.
Celem badań było usprawnienie przebiegu wybranych procesów, a
w konsekwencji skrócenie czasu oraz ograniczenie kosztów ich realizacji, przy założeniu, że
będą co najmniej w takim samym stopniu realizowały założone cele. Procesy zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy zostały usprawnione przez:
delegowanie uprawnień, a ściślej mówiąc zwiększenie uprawnień komórki ds. bhp
oraz kierowników komórek organizacyjnych do podejmowania działań w obszarze
bhp,
eliminację tzw. działań jałowych, czyli zbędnych z punktu widzenia realizacji procesu
przypisanie zadań tylko jednej komórce organizacyjnej, które przed usprawnieniami
były realizowane przez kilka komórek.
Wyniki badań pokazały, że usprawnianie procesów organizacyjnych realizowanych w
obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy może przynieść znaczne oszczędności.
Oszczędności te zostały oszacowane w szczególności dla tych procesów zarządzania BHP,
które ze względu na wymagania przepisów prawa powinny być realizowane w każdym
przedsiębiorstwie niezależnie od tego, czy wdraża ono system zarządzania bezpieczeństwem i
higieną pracy zgodnie z polską normą PN-N-18001 czy też nie, a mianowicie dla:
procesu identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego z uwzględnieniem działań
korygujących i/lub zapobiegawczych,
procesu szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy,
procesu monitorowania warunków pracy z uwzględnieniem działań korygujących i/lub
zapobiegawczych.
Co się okazało? Największe możliwości usprawnień, a tym samym największe
możliwości ograniczenia kosztów, odnotowano w odniesieniu do procesów oceny ryzyka
zawodowego (w trzech przypadkach na pięć). Duże możliwości usprawnień odnotowano
również w przypadku procesu monitorowania warunków pracy (również w trzech
przypadkach na pięć), najmniejsze zaś w przypadku procesów szkoleń, co jest związane z
długoletnimi doświadczeniami w realizacji tego rodzaju procesów w innych obszarach
przedsiębiorstwa, pozwalającymi w efekcie na zaprojektowanie sprawnego procesu szkoleń
również w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. (Rys. 1).
30
25
24
20
16
17
15
14
14
10
8
5
4
2
1
1
0,7
0
0
0
0
0
Przedsiębiorstwo 1 Przedsiębiorstwo 2 Przedsiębiorstwo 3 Przedsiębiorstwo 4 Przedsiębiorstwo 5
Szkolenia Ocena ryzyka Monitorowanie
Rys. 1. Oszczędności wynikające z usprawnienia poszczególnych procesów zarządzania
bezpieczeństwem i higieną pracy
2 Na czym polega zarządzanie procesowe bezpieczeństwem i
higieną pracy w przedsiębiorstwie?
2.1 Czy struktura organizacyjna wystarcza, aby opisać przedsiębiorstwo?
Na ogół, kiedy chcemy opisać sposób funkcjonowania jakiegoś przedsiębiorstwa
sięgamy po schemat organizacyjny. Na schemacie tym z łatwością możemy odczytać, kto
komu podlega oraz jakie są kierunki raportowania. Wszystkie te zależności funkcjonalne
przedstawione na schemacie organizacyjnym przebiegają w kierunku pionowym „góra-dół”.
Nie można jednak odczytać ze schematu organizacyjnego, w jaki sposób następuje w
przedsiębiorstwie przepływ informacji, dokumentów oraz produktów i materiałów, czyli w
jaki sposób rzeczywiście funkcjonuje przedsiębiorstwo. Komórki organizacyjne komunikują
się ze sobą we wszystkich kierunkach, nie tylko „góra-dół” i „dół-góra” ale również poziomo
(rys. 2) i to nie tylko na poziomie dyrektorów pionów czy kierowników komórek
organizacyjnych, ale również na poziomie szeregowych pracowników. To stanowi istotę
działania każdego przedsiębiorstwa.
dostawcy
projektowanie
produkcja
sprzedaż
klienci
R
1
1
R
2
2
3
3
R
Kierunek przebiegu procesów organizacyjnych
R
y
Kierunek zarządzania
tradycyjnego
Kierunek zarządzania
procesowego
Rys. 2: Zarządzanie w ujęciu tradycyjnym i procesowym
Na organizację można więc patrzeć nie tylko przez pryzmat jej struktury funkcjonalnej,
ale również jak na sieć wzajemnie powiązanych procesów organizacyjnych. Zastosowanie
takiego podejścia związane jest ze zmianą kierunku zarządzania z tradycyjnego, pionowego
„góra-dół”, którego podstawą jest struktura organizacyjna na horyzontalny, którego podstawę
stanowią zidentyfikowane w organizacji procesy. Zastosowane podejścia procesowego do
organizacji sprowadza się zatem do zarządzania całymi sekwencjami działań realizowanymi
przez różne komórki funkcjonalne (czyli do zarządzania procesami organizacyjnymi), a nie,
jak to było w ujęciu tradycyjnym, do zarządzania poszczególnymi działaniami realizowanymi
przez poszczególne działy. Procesy organizacyjne „przecinają” strukturę organizacyjną,
pokazują wewnętrzne powiązania pomiędzy uczestnikami organizacji, komórkami
funkcjonalnymi oraz pomiędzy klientem i dostawcą; pokazują, w jaki sposób wykonywana
jest praca, jakie działania składają się na te pracę oraz kto w niej uczestniczy.
Wykorzystanie systemu procesów wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi
oddziaływaniami miedzy tymi procesami i zarządzanie nimi można określić jako
podejście
procesowe
(źródło: PN-EN ISO 9001:2001)
Współczesne podejście do zarządzania procesami organizacyjnymi rozwinęło się w
latach 90-tych XX wieku i stało się podstawą dwóch koncepcji: opartej na ciągłym
doskonaleniu koncepcji TQM (ang. Total Quality Managment) oraz re-engineeringu. Należy
zaznaczyć, że twórcy różnych szkół zarządzania procesowego nie kwestionują faktu
dotychczasowego funkcjonowania i realizacji procesów biznesowych w organizacjach. Wręcz
przeciwnie, twierdzą, że takie procesy od zawsze istniały w organizacjach, ale ich
członkowie, zarówno osoby odpowiedzialne za zarządzanie jak i zwykli pracownicy nie byli
świadomi ich istnienia. W efekcie procesy te były niewidoczne i realizowane
fragmentaryczne przez co nie można było nimi w pełni zarządzać [4], [5].
Zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją nie oznacza
zrezygnowania z klasycznych zależności funkcjonalnych opisanych w strukturze
organizacyjnej. Struktura organizacyjna stanowi bowiem podstawę właściwej alokacji
zasobów, w tym alokacji wiedzy specjalistycznej oraz podstawę systemu wynagrodzeń
pracowników. W wertykalnie ukształtowanej organizacji, której podstawą jest tradycyjna
struktura organizacyjna, może natomiast pojawić się problem z koordynacją działań
realizowanych przez różne komórki funkcjonalne rozmieszone w różnych miejscach
struktury. W małych i młodych organizacjach, gdzie wszyscy uczestnicy znają i rozumieją ich
Plik z chomika:
Archie12
Inne pliki z tego folderu:
Zagadnienia bhp podczas obróbki plastycznej na zimno.pdf
(5062 KB)
Bezpieczeństwo i zdrowie a warunki pracy podręcznik szkolenowy.pdf
(68968 KB)
Zagrożenie czynnikami chemicznymi w miejscu pracy 2009.pdf
(190 KB)
Zagrożenie czynnikami biologicznymi w miejscu pracy 2009.pdf
(179 KB)
Dostosuj swój zakład do obowiązującego prawa pracy 2010.pdf
(331 KB)
Inne foldery tego chomika:
analiza finansowa
angielski
AUDIOBOOKI
AUDYT
AUDYT ENERGETYCZNY
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin