Funkcja motywowania w zarządzaniu.doc

9

Funkcja motywowania w zarządzaniu

1. Interpretacja podstawowych pojęć.

              Motywowanie polega na wpływaniu (pobudzaniu, stymulowaniu) na zachowanie się człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) skłaniające do działania.

              Motyw to stan psychiczny organizmu wywołany przez bodziec, który wyrażony jest przez potrzeby i dążenia, aspiracje, ambicje, instynkty i popędy.

Motywacja jest każdym wpływem, który wywołuje, ukierunkowuje i ożywia zachowanie człowieka. Motywacja obejmuje siły (cele, wyniki) tkwiące w człowieku lub oddziałujące na niego, które inicjują i kierują jego zachowaniem.

2. Podstawowe instrumenty motywowania pracownika do pracy.

Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:

a)       określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),

b)       środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).

Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.

Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.

Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:

I. Środki zachęty

1. Bodźce materialne:

a)     systemy plac,

b)     premie,

c)     nagrody,

d)     mieszkania,

e)     wyjazdy zagraniczne,

f)       inne.

2. Bodźce niematerialne:

a)     pochwały,

b)     różne formy wyróżnień i podziękowań,

c)     normy pracy,

d)     systemy ocen pracowniczych,

e)     formy współzawodnictwa,

f)       szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe,

g)     badania okresowe i lecznictwo zawodowe,

h)     odbiory ilościowe i jakościowe pracy,

i)        wartościowanie pracy ,

j)        przeglądy stanowisk pracy,

k)     sposoby formułowania i zlecanie zadań,

l)        systemy kontroli wewnętrznej,

m)   organizacja pracy i produkcji.

II. Środki perswazji:

              1. Środki przymusu:

a)     kary i groźby,

b)     polecenia, nakazy i dyrektywy,

c)     zarządzenia i instrukcje,

d)     systemy dyscypliny pracy.

2. Środki namowy:

a)     prośby,

b)     negocjacje i przekonywanie,

c)     porady,

d)     agitacja.

3. Informowanie pracowników:

a)     o misji i celach przedsiębiorstwa,

b)     o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem,

c)     o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),

d)     o wynikach pracy.

III. Partycypacja w zarządzaniu

1. Kapitałowa:

a)     akcje pracownicze,

b)     udziały w zyskach.

2. Decyzyjna:

a)     grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,

b)     koła jakości,

c)     zebrania załogowe,

d)     systemy informacyjno-decyzyjne,

e)     badanie opinii załogi,

f)       kontrakty menedżerskie.

3. Przedstawicielska:

a)     rady nadzorcze,

b)     rady pracownicze,

c)     organy związków zawodowych.

IV. Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:

1.     Styl zarządzania,

2.     Typ struktury organizacyjnej,

3.     Centra zysków i kosztów,

4.     Techniki zarządzania,

5.     Plany oraz rozliczenie ich realizacji,

6.     System controllingu,

7.     Wymogi ISO serii 9000.

V. Instrumenty tkwiące w środowisku:

              1. Niematerialnym:

a)     środowisko społeczne,

b)     stosunki międzyludzkie,

c)     kultura organizacyjna,

d)     etos pracy,

e)     subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej,

f)       system ekonomiczny i polityczny kraju.

2.     Materialnym:

a)     lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy,

b)     wyposażenie techniczne,

c)     fizyczne warunki pracy.

3. Czynniki mające wpływ na motywację.

Wpływ na motywację odgrywają trzy grupy czynników: odmienności każdego człowieka i jego potrzeb, cech związanych z pracą oraz sposobów i reguł postępowania stosowanych w firmie oddziałujących na pracownika. Te trzy grupy czynników wpływają na siebie i równocześnie na motywację.

Odmienność każdego człowieka polega na tym, że każdy pracownik jest inny pod względem osobistych potrzeb, wartości, postaw i celów. Jednego pracownika można skutecznie motywować za pomocą wysokiej płacy, innego za pośrednictwem zapewnienia mu długotrwałej umowy o pracę i stabilizacji w firmie, a jeszcze innego poprzez angażowanie w wysoce ryzykowne sytuacje.

Cechy związane z pracą dotyczą ograniczeń i możliwości, z którymi pracownik spotyka się wykonując swoje zadania. Cechami tymi są: wymagane umiejętności, stopień, w którym pracownik może wykonać całe zadanie od początku do końca, wyposażenie stanowiska pracy w sprzęt i różne udogodnienia, ważność wykonywanej pracy, zakres podporządkowania się regułom i kontroli itp.

Cechy sytuacji roboczej dotyczą z reguły polityki kadrowej, postępowanie kierownika, świadczenia pieniężne, nagrody. Stosowana polityka świadczeń materialnych i nagród może przyciągać kandydatów do pracy lub przekonywać dotychczasowych pracowników do pozostania w firmie.

4. Podstawowe podejścia do motywacji.

Istnieją trzy podejścia do motywacji:

a)     związane z satysfakcją,

b)     sekwencyjne,

c)     behawioralne.

Związane z satysfakcją usiłuje wyjaśnić, co budzi i ożywia lub inicjuje zachowanie człowieka. Próbuje ono odpowiedzieć na pytania: jakie czynniki motywują ludzi i jakie potrzeby ludzie pragną zrealizować w miejscu pracy? W podejściu tym satysfakcja uzależniona jest od realizacji odczuwanej potrzeby. Potrzebą jest silne odczucie braku czegoś, wywołujące nieprzyjemne napięcie, które pracownik stara się wyeliminować, podejmując działalność prowadzącą do realizacji tej potrzeby.

Pracownicy realizują potrzeby z różnych powodów: jedni pragną być lubiani, inni chcą zdobyć władzę, jeszcze inni chcą się czuć bezpiecznie. Jeżeli człowiek zmniejsza odczucie braku, to intensywność siły motywującej także się obniża. Do tego podejścia należą między innymi: teoria potrzeb Masłowa, dwuczynnikowy model F. Herzberga, teoria C Adelferda, D. McCIellanda oraz modele wzbogacania pracy.

Podejście sekwencyjne podkreśla sposób i przyczynę rozpoczęcia, zmiany lub zatrzymania działań prowadzących do osiągnięcia osobistych celów człowieka, np. wyższej płacy. W tym podejściu wyodrębnia się przykładowo teorie oczekiwań i model słuszności. Pracownik określa tu kolejno relacje między wysiłkiem i nagrodą, którą może z tego tytułu uzyskać.

Podejście behawioralne wskazuje, jak wyniki przeszłych działań wpływają na przyszłe postępowanie. Opiera się ono na przekonaniu, że zachowanie, które spowodowało wzrost płac, awans czy pochwałę, prawdopodobnie będzie powtórzone. Zakłada się również, że zachowanie, które doprowadziło do obniżenia płacy lub upomnienie, przeniesienie na niższe stanowisko, prawdopodobnie będzie rzadziej powtarzane. Według tego podejścia, zachowania pracownika są funkcją ich konsekwencji w formie nagród lub kar.

5. Teorie motywacji.

Najszerzej znanym modelem w badaniach nad motywacją w organizacjach jest model hierarchii potrzeb Abrahama Masłowa, Sugerował on, że ludzie mają złożony zestaw potrzeb ułożonych w pewną hierarchię składający się z 5 kategorii takich potrzeb (patrz rysunek), jak: fizjologiczne, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji.

Potrzeby :

1.     Samorealizacji: osiąganie własnych możliwości, maximium własnego rozwoju, twórczości i doznawania wrażeń.

2.     Szacunku i uznania dla siebie, szacunku dla innych, własnego "ego", potrzeb wynikających ze statusu.

3.     Społeczne: związki z innymi, przynależność do grup. dawanie i przyjmowanie przyjaźni i uczuć.

4.     Bezpieczeństwa: ochrona przed niebezpieczeństwami, zagrożeniami i zniszczeniem

5.     Fizjologiczne: głód, pragnienie, cykl dobowy, sex

Hierarchia potrzeb podkreśla cztery następujące założenia:

1.     Potrzeba, którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem. Kiedy jedna potrzeba jest zaspokojona, to pojawia się w to miejsce inna. W ten sposób ludzie stale usiłują realizować jakąś potrzebę.

2.     Większość ludzi ma bardzo złożoną sieć potrzeb. Stąd na zachowanie człowieka nieustannie wpływają jednocześnie różne potrzeby.

3.     Potrzeby wyższego poziomu nasilają się mocno i stymulują zachowanie dopiero wtedy, gdy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte.

4.     Więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego poziomu niż potrzeb niższego poziomu.

Model dwuczynnikowy Fredericka Herzberga koncentruje się na zadowoleniu lub niezadowoleniu z pracy. Stwierdził, że chociaż występowanie jakiegoś atrybutu pracy, jak np. odpowiedzialności, może zwiększyć satysfakcję, to brak tej cechy niekoniecznie powoduje niezadowolenie. W sytuacji natomiast braku jakiejś właściwości, np. bezpieczeństwa pracy, następuje niezadowolenie, chociaż samo wysokie bezpieczeństwo nie jest przyczyną satysfakcji.

              W przeciwieństwie do tradycyjnego przekonania o istnieniu na przeciwnych krańcach tego samego czynnika motywacyjnego znajdują się dwa stany: zadowolenie i niezadowolenie, natomiast Herzberg stwierdził, że istnieją dwa takie continua. Jedno rozciąga się od braku zadowolenia do zadowolenia, drugie od niezadowolenia do braku niezadowolenia.

Charakterystyki związane z pozytywnymi odczuciami nazywają się motywatorami, a związane z negatywnymi - czynnikami higienicznymi.

Motywatory pomagają pracownikom przejść od niskiego poziomu zadowolenia (lub braku zadowolenia) do wysokiego poziomu tego rodzaju odczuć. Motywatory to charakterystyki bezpośrednio związane z pracą. Są nimi: trudne wyzwania, odpowiedzialność, uznanie, osiągnięcia, postęp albo rozwój osobowości. Motywatory określają, czy praca jest pobudzająca i niematerialnie wynagradzająca. Obecność tych pięciu charakterystyk może wytworzyć wysoki poziom motywacji i pobudzić do wysokiego wykonywania zadań.

Czynniki higieniczne z kolei powodują zmianę odczuć od wysokiego poziomu niezadowolenia (lub małego zadowolenia) do niskiego poziomu niezadowolenia (lub braku niezadowolenia). Czynniki higieniczne są to charakterystyki, które pośrednio związane są z pracą i które mogą stać się dyssatysfaktorami. Są nimi: warunki pracy, polityka firmy, nadzór, współpracownicy, płaca, status pracowniczy, bezpieczeństwo pracy. Czynniki higieniczne są potrzebne do utrzymania pewnego poziomu satysfakcji, ale ich obecność niekoniecznie zwiększa jego poziom. Przykładowo, pracownicy mogą korzystać z obniżonej ceny posiłku, ale nie będą bardziej motywowani, jeśli nie będzie tej ulgi. Stosowanie tylko czynników higienicznych w motywowaniu pracowników wykonujących prace rutynowe, np. przy taśmie montażowej, prowadzi do powstania takich problemów jak: wysoka rotacja, nieobecność, skargi i niska wydajność.

Za stosowaniem dwuczynnikowego i stosunkowo prostego modelu F. Herzberga przemawiają następujące okoliczności: kierownicy rozumieją, czym są motywatory i czynniki higieniczne, zwiększenie efektywności pracownika wymaga stosunkowo prostych działań; poprawa efektywności nie wymaga poważnych wydatków finansowych takich jak wysokie płace czy inne świadczenia, ponieważ zależy ona od motywatorów, dających satysfakcję z pracy takich jak np. zauważanie osiągnięć pracownika. Wysuwa się także argumenty przeciw stosowaniu tego modelu twierdząc, że jest zbyt prosty i że nie uwzględnia różnic w indywidualnych potrzebach pracowników.

Model wzbogacania pracy opracowany przez Richarda Hackmana i Grega Oldhama wyróżnia trzy istotne stany psychologiczne oddziałujące na motywacje pracownika w miejscu pracy (patrz rysunek poniżej):

1.     Stan postrzeganej ważności pracy będący stopniem, w którym pracownicy oceniają swą pracę jako wartościową i dobrą. Wpływają na niego szczególnie: umiejętności i wykorzystywanie ...