Kultura_organizacyjna-strategiczny_zasob_organizacji_przyszlosci.pdf

M ANAGEMENT F ORUM 2020:

N OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ Ą DZANIA STRATEGICZNEGO

Ewa Stańczyk – Hugiet

Sylwia Stańczyk

Katedra Strategii i Metod Zarządzania

Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu

Kultura organizacyjna – strategiczny zasób organizacji przyszło ś ci

„Niekwestionowany król przemysłu ci ęŜ kiego zupełnie zmi ę kł,

poniewa Ŝ obecnie prawdziwych twardzieli nale Ŝ y szuka ć w „mi ę kkim” ś wiecie.”

[Wayne Calloway] 1

Wst ę p

Przedsi ę biorstwa konkuruj ą i jest to fakt niezaprzeczalny. Z kolei nie jest tak oczywiste o

co w istocie one konkuruj ą i jakie strategiczne zasoby w walce konkurencyjnej s ą

wykorzystywane. Jeszcze w stosunkowo niezbyt odległej przeszło ś ci, organizacje opierały

swoj ą przewag ę konkurencyjn ą na zasobach materialnych b ę d ą cych w ich posiadaniu, w

stosunku do których organizacja miała jasno okre ś lone prawa własno ś ci. Dzi ś to ź ródło

przewagi konkurencyjnej si ę dewaluuje. W centrum zainteresowania s ą raczej zasoby

niematerialne, szybki do nich dost ę p, wykorzystanie, ochrona tych zasobów, a przede

wszystkim umiej ę tno ść ich identyfikowania. Podczas, gdy do niedawna organizacje starały

si ę na ś ladowa ć najlepszych w bran Ŝ y, a przynajmniej identyfikowa ć ró Ŝ ne obszary

funkcjonowania liderów rynkowych, tak obecnie staraj ą si ę raczej poszukiwa ć tego, czym si ę

ró Ŝ ni ą od liderów. Poszukiwanie unikalno ś ci oznacza wi ę c indywidualne, a tym samym

wyj ą tkowe, korzystanie z jedynych w swoim rodzaju zasobów.

Konkurencyjno ść organizacji jest zapewne jednym z priorytetowych celów

przedsi ę biorstwa we współczesnym ś wiecie biznesu. Termin ten u Ŝ ywany jest w zasadzie

przez wszystkich teoretyków i praktyków zarz ą dzania i zapewne jest tak wiele rozumie ń tej

kategorii, jak i ludzi jej u Ŝ ywaj ą cych. Wychodz ą c jednak z zało Ŝ e ń nurtu integratywnego w

zarz ą dzaniu strategicznym, wła ś ciwe jest stanowisko, i Ŝ konkurencyjno ść organizacji mo Ŝ e

mie ć ró Ŝ ne ź ródła.

1 Wypowied ź Wayne Callowaya, nie Ŝ yj ą cego dyrektora naczelnego Pepsi, w przemówieniu do studentów MBA

w Harvard Business School w 1992 r. [za:] J. Ridderstrale, K. Nordstrom, Funky Business. Taniec talentu z

kapitałem , WIG – Press, Warszawa 2001, s. 5.

M ANAGEMENT F ORUM 2020:

N OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ Ą DZANIA STRATEGICZNEGO

Ź ródła przewagi konkurencyjnej

Przewaga konkurencyjna jest w ró Ŝ ny sposób definiowana w literaturze przedmiotu.

Zamiarem autorów niniejszego opracowania nie jest jednak dokonywanie przegl ą du literatury

w tym zakresie, lecz tylko wskazanie sposobu postrzegania tej kategorii. Przyj ę to wi ę c, za K.

Obłójem, Ŝ e dla przewagi konkurencyjnej istotny jest model biznesu, który jest „poł ą czeniem

koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa

ła ń cucha warto ś ci pozwalaj ą cego na skuteczn ą eksploatacj ę oraz odnow ę zasobów i

umiej ę tno ś ci” [Obłój, 2002, s. 98]. W istocie chodzi wi ę c o to jak firma b ę dzie konkurowa ć

( ź ródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymaj ą

przewag ę konkurencyjn ą oraz jak zostanie skonfigurowany ła ń cuch warto ś ci pozwalaj ą cy na

tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniaj ą cych przewag ę

konkurencyjn ą .

Strategia ogólna organizacji ( generic strategy ) w zasadzie formułowana jest w sposób

podobny, je ś li nie identyczny, przez konkurentów, zatem mo Ŝ liwo ść bycia lepszym od

konkurentów le Ŝ y w obszarze implementacji strategii. Nowe praktyki i modele zarz ą dzania

prezentuj ą ogólne rozwi ą zania radzenia sobie z problemami konkurowania i z uwagi na sw ą

ogóln ą natur ę staj ą si ę dost ę pne dla wszystkich, st ą d bycie lepszym le Ŝ y w robieniu tych

samych rzeczy lepiej 2 . Potwierdzeniem tego stanu rzeczy jest heterogeniczno ść

przedsi ę biorstw wyra Ŝ aj ą ca si ę w ró Ŝ nej efektywno ś ci.

A zatem poszukiwanie procesów wyró Ŝ niaj ą cych staje si ę istotne z punktu widzenia

budowania przewagi konkurencyjnej. Ponadto analizowanie procesów w organizacji pozwala

okre ś li ć te spo ś ród nich, które w organizacji nie powinny by ć realizowane.

Podtrzymywanie trwałej przewagi konkurencyjnej odbywa ć si ę mo Ŝ e, gdy organizacja

posiada wyró Ŝ niaj ą ce zasoby i umiej ę tno ś ci, które s ą warto ś ciowe, rzadkie i trudne do

imitacji. Niemal naturalnie organizacja buduje w ten sposób barier ę zasobow ą . Jednak

szybkie zmiany w otoczeniu powoduj ą , Ŝ e zmienia si ę popyt na tradycyjne produkty i usługi.

A zatem potrzeba imitacji staje si ę znacznie słabsza ni Ŝ potrzeba substytucji 3 . W tym uj ę ciu

bariera zasobowa nie zapewnia w tak du Ŝ ym stopniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej.

Kompetencje nie podlegaj ą bowiem imitacji, ale s ą zast ę powane innymi. Innowacje

2 [por.] R. Sharkie, Knowledge creation and its place in the development of sustainable competitive advantage.

Journal of Knowledge Management, vol. 7, nr 1 2003 s. 25 – 26, oraz G. VonKrogh, K. Ichizo, I. Nonaka,

Enabling Knowledge Creation , Oxford University Press 2000.

3 E. Skawi ń ska, Konkurencyjno ść przedsi ę biorstw. Nowe podej ś cie , PWN, Warszawa 2002, s. 43.

M ANAGEMENT F ORUM 2020:

N OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ Ą DZANIA STRATEGICZNEGO

oryginalne (w zakresie technologii, produktu czy systemów organizacji i zarz ą dzania) s ą wi ę c

szans ą na długotrwał ą przewag ę konkurencyjn ą , za ś imitowanie daje przewag ę

krótkoterminow ą 4 . Wa Ŝ ne jest zatem nie tylko doskonalenie procesów wyró Ŝ niaj ą cych lecz

równie Ŝ kreowanie nowych, które potencjalnie mog ą stanowi ć kompetencj ę wyró Ŝ niaj ą c ą .

Dlatego te Ŝ umiej ę tno ść identyfikowania i kreatywnego wykorzystania zasobów

organizacji pozwala na budowanie kompetencji wyró Ŝ niaj ą cych i na ich bazie budowanie

przewagi konkurencyjnej. Ź ródłem budowania wyró Ŝ niaj ą cych kompetencji mog ą sta ć si ę te

zasoby, które s ą unikalne, a zatem trudne do imitacji. Wykorzystanie unikalnych zasobów

organizacji w drodze posiadanych umiej ę tno ś ci rzeczywi ś cie mo Ŝ e prowadzi ć do budowania

trwałej przewagi konkurencyjnej opartej na wyró Ŝ niaj ą cych kompetencjach. Zreszt ą ju Ŝ

Hamel i Prahalad uwa Ŝ ali, Ŝ e istot ą kompetencji wyró Ŝ niaj ą cych jest wiedza skumulowana w

postaci umiej ę tno ś ci.

Kultura organizacyjna jako zasób strategiczny

Proces budowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest trudny i wymaga stworzenia

ró Ŝ norodnych systemów i procedur umo Ŝ liwiaj ą cych zarówno identyfikowanie, gromadzenie,

kształtowanie, promowanie oraz wykorzystanie zasobów organizacji. Szczególnego

znaczenia, jak si ę wydaje, nabiera kultura organizacyjna jako kategoria zasobu strategicznego

w organizacjach działaj ą cych w warunkach wirtualizacji czy sieciowo ś ci. Te warunki, oraz

wiele innych bardziej szczegółowych, sprawiaj ą , Ŝ e priorytetem staje si ę dost ę p do zasobów a

kompresja czasu jest niew ą tpliwie atutem strategicznym.

Rozwa Ŝ ania dotycz ą ce kultury organizacyjnej i konkurencyjno ś ci nale Ŝ ałoby rozpocz ąć od

odpowiedzi na pytanie czy kultura organizacyjna jest zasobem strategicznym. Odwołuj ą c si ę

do koncepcji zasobu strategicznego K. Obłója nale Ŝ y przypomnie ć , Ŝ e zasób strategiczny

powinien spełnia ć trzy istotne warunki 5 :

− powinien mie ć charakter agregatu,

− powinien cechowa ć si ę heterogeniczno ś ci ą ,

− powinien by ć maksymalnie wykorzystywany w roli tworzywa naturalnych procesów w

organizacji i otoczeniu.

4 J. Kay, Podstawy sukcesu firmy , PWE, Warszawa 1996.

5 K. Obłój, Zarz ą dzanie strategiczne , Wydawnictwo Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 1987, s. 4.

M ANAGEMENT F ORUM 2020:

N OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ Ą DZANIA STRATEGICZNEGO

Analizuj ą c kultur ę organizacyjn ą jako zasób strategiczny warto przypomnie ć , i Ŝ pomimo

ró Ŝ norodno ś ci definicji tego poj ę cia, w teorii organizacji i zarz ą dzania dominuje poj ę cie

kultury organizacyjnej jako systemu warto ś ci i norm dotycz ą cych racjonalnego działania,

które jest uto Ŝ samiane z efektywno ś ci ą rozwi ą za ń organizacyjnych. W uj ę ciu agregatu,

nale Ŝ y wi ę c podkre ś li ć holistyczny charakter „zbiorowego zaprogramowania umysłu”, co

oznacza, Ŝ e kultura organizacyjna obejmuje cało ść zjawiska, które jest czym ś wi ę cej, ni Ŝ

tylko prost ą sum ą jej składowych 6 . Kultura organizacyjna jako zbiór wspólnie podzielanych

przekona ń , czyni działalno ść organizatorsk ą jednolit ą i spójn ą .

Podejmuj ą c problem niejednolito ś ci nale Ŝ y z kolei wskaza ć , i Ŝ turbulentne otoczenie, w

którym funkcjonuj ą przedsi ę biorstwa, niew ą tpliwie nie sprzyja budowaniu silnej, zamkni ę tej

kultury organizacyjnej, a wr ę cz neguje jednorodno ść , powoduje niepewno ść oraz zwi ę ksza

zło Ŝ ono ść wewn ę trzn ą systemu organizacyjnego, pozwalaj ą c jednostkom i małym grupom na

indywidualne i odpowiednie do sytuacji poszukiwanie rozwi ą za ń . Ró Ŝ norodno ść oczekiwa ń

ze strony otoczenia zmusza organizacje do ró Ŝ nicowania zada ń i ró Ŝ norodnych reakcji na te

naciski. Reakcje te i zadania staj ą si ę udziałem ró Ŝ nych grup pracowniczych, które z

konieczno ś ci kształtuj ą odr ę bne wzory kulturowe. Kultura organizacyjna współczesnego

przedsi ę biorstwa powinna by ć zatem heterogeniczna, co warunkuje jej elastyczno ść , łatw ą

adaptacj ę do wymaga ń szybko zmieniaj ą cego si ę otoczenia, a nawet wyprzedzanie zmian w

otoczeniu. Zło Ŝ ono ść relacji organizacji z otoczeniem niew ą tpliwie prowadzi do

heterogenizacji kultury organizacyjnej 7 .

O tym, Ŝ e kultura organizacyjna powinna by ć wykorzystywana jako tworzywo naturalnych

procesów w organizacji i otoczeniu nie trzeba ju Ŝ dzi ś przekonywa ć mened Ŝ erów, cho ć

ś wiadome działania w zakresie realizacji szczytnych celów o podło Ŝ u społecznym

zwi ą zanych z intencjonalnym kształtowaniem kultury organizacyjnej wci ąŜ nale Ŝą do

rzadko ś ci 8 .

Tak z teoretycznego, jak i z praktycznego punktu widzenia, dostrzegany jest ogromny

wpływ kultury na Ŝ ycie wewn ę trzne organizacji i jej kontakty z otoczeniem.

Zewn ę trzne dostosowanie „oferowane” przez kultur ę organizacyjn ą pomaga przede

wszystkim zredukowa ć niepewno ść wynikaj ą c ą z funkcjonowania w zmiennym otoczeniu.

Intencjonalne kształtowanie kultury organizacyjnej bez w ą tpienia ułatwia stabilizowanie

rzeczywisto ś ci przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany

6 G. Hofstede, Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu , PWE, Warszawa 2000, s. 266.

7 S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji , [w:] Zarz ą dzanie przedsi ę biorstwem w turbulentnym

otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji , red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s. 270 – 272.

8 S. Pierzchawka, op.cit., s. 283 – 287.

M ANAGEMENT F ORUM 2020:

N OWOCZESNE KONCEPCJE I METODY ZARZ Ą DZANIA STRATEGICZNEGO

zachodz ą ce w otoczeniu. Konsekwencj ą redukcji stresów i l ę ków zwi ą zanych z konieczno ś ci ą

przystosowania si ę do nowej i / lub niestabilnej sytuacji jest mobilizacja do działania, wi ę ksza

motywacja, aktywno ść , szybsza adaptacja do specyfiki systemu zarz ą dzania. Kultura

organizacyjna wpływa te Ŝ w znacz ą cy sposób na tak wa Ŝ ne elementy Ŝ ycia firmy, jak

kształtowanie jej relacji zewn ę trznych: z klientami, kooperantami, konkurencj ą .

Kultura organizacyjna pomaga równie Ŝ upora ć si ę z wewn ę trzn ą niepewno ś ci ą –

zapewniaj ą c integracj ę wewn ę trzn ą , współprac ę i współdziałanie wszystkich uczestników,

powoduje, Ŝ e przyjmowane s ą takie, a nie inne rozwi ą zania organizacyjne i umo Ŝ liwia

realizacj ę strategii w organizacji. Przestrzegane w przedsi ę biorstwie normy zachowa ń s ą

bowiem istotnym czynnikiem kształtuj ą cym zachowania strategiczne oraz jest tym

czynnikiem, który warunkuje skuteczno ść implementacji programu strategicznego 9 .

K. Obłój uwa Ŝ a ponadto, Ŝ e zasoby maj ą strategiczne znaczenie, gdy daj ą firmie trwał ą

unikalno ść i jednocze ś nie długotrwał ą przewag ę konkurencyjn ą 10 . Przy takim, do ść ogólnym i

w rezultacie enigmatycznym definiowaniu strategiczno ś ci zasobów w zasadzie mo Ŝ na

przyj ąć , Ŝ e ka Ŝ dy zasób jest strategiczny, w tym ka Ŝ dy człowiek, potencjalny pracownik,

który na swój sposób jest unikalny.

Kultura organizacyjna jako twór społeczny obejmuj ą cy wspólnie podzielane przekonania,

które wyciskaj ą pi ę tno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji, ma zatem

niepowtarzalny, jedyny i unikatowy charakter. Oprócz niew ą tpliwych korzy ś ci

to Ŝ samo ś ciowego znaczenia kultury organizacyjnej, jej „wyj ą tkowo ść ” generuje problem

indeterminizmu reguł i zasad jej kształtowania, co oczywi ś cie nie oznacza braku mo Ŝ liwo ś ci

kreowania po Ŝą danych postaw i zachowa ń organizacyjnych.

Kultura organizacyjna jest wi ę c zasobem strategicznym i umo Ŝ liwia utrzymywanie

długotrwałej przewagi konkurencyjnej, ale nie przez fakt jej posiadania, lecz wła ś ciwego

intencjalnego kształtowania, a tym samym korzystania z unikalnych cech i swoistej logiki

zbiorowych działa ń organizacji, które odró Ŝ niaj ą j ą od innych organizacji. Ten zestaw cech i

owa logika jest nazywana to Ŝ samo ś ci ą organizacji . Rozwija si ę ona z czasem, pozwala

organizacji zachowa ć ci ą gło ść funkcjonowania i jest dla jej członków ź ródłem identyfikacji 11 .

[szerzej na ten temat:] A. Sta ń da, Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej , [w:] Zeszyty Naukowe

Nr 33, Współczesne tendencje w zarz ą dzaniu , red. K. Zimniewicz, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Pozna ń 2003,

s. 89 – 99.

10 K. Obłój, Strategia organizacji , PWE, Warszawa 1998, s. 219.

11 Strategor, Zarz ą dzanie firm ą . Strategie, struktury, decyzje, to Ŝ samo ść : To Ŝ samo ść , PWE, Warszawa 1995, s.

503.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: