Warto�ciowanie pracy- jest procesem polegaj�cym na analizie i ocenie wed�ug ustalonych kryteri�w pozwalaj�cych na por�wnywanie trudno�ci pracy i jej wycen�. Wynika z tego, �e warto�ciowanie pracy sk�ada si� z dw�ch element�w: a) analiza pracy; b) ocena pracy; Metod� warto�ciowania pracy mo�na zastosowa� dla wszystkich funkcji wykonawczych i kierowniczych co stwarza podstawy do zintegrowanego systemu oceny i wynagrodzenia w konkretnym przedsi�biorstwie. Warto�ciowanie pracy powinno znajdowa� zastosowanie: a) przy tworzeniu nowego stanowiska, aby zaprojektowa� zakres jego kompetencji i wymaga� zwi�zanych z prac�; b) w sytuacji zmian w zakresie i strukturze funkcji spowodowanych rozwojem firmy lub jej restrukturyzacj�; c) w przypadku zmiany w wymaganiach pracy spowodowanej wdr��eniem nowej techniki lub technologii lub now� organizacj� pracy; Metody warto�ciowania pracy: 1. metoda rangowania- polega na sporz�dzeniu opisu prac wyst�puj�cych w danej jednostce organizacyjnej i ich sklasyfikowaniu wed�ug przyznanego stopnia trudno�ci: od najprostszych do najbardziej z�o�onych lub odwrotnie. Jest to metoda prosta, ale najmniej dok�adna; 2. metoda klasyfikacji- polega na ustaleniu pewnej liczby klas do kt�rych przydzielone s� nast�pnie badane stanowiska. Klasy trudno�ci zale�� od organizacji przedsi�biorstwa, r�norodno�ci wykonywanych rob�t przyj�tej koncepcji zr�nicowania p�ac; 3. metoda por�wnywania czynnik�w- polega na warto�ciowaniu stanowisk poprzez por�wnanie ich z pewn� tzw. liczb� stanowisk kluczowych uznanych za wzorcowe. Stanowiska kluczowe musz� mie� prawid�owo ustalone p�ace w relacji do trudno�ci pracy; 4. metoda analityczno-punktowa- uwa�ana za najbardziej prawid�owy spos�b badania i oceny pracy. Polegaj�ca na analizie ka�dego wyodr�bnionego kryterium oceny pracy. Dokonuje si� tego na podstawie stanowiska opisu i kluczy analitycznych; Proces analitycznego warto�ciowania pracy: 1. Przygotowanie zak�adu pracy- obejmuje przygotowanie czynnika ludzkiego (zapoznanie kadry kierowniczej z zasadami warto�ciowania pracy oraz powo�anie zespo�u do spraw warto�ciowania) i �rodk�w pomocniczych (dokumentacje organizacyjne i technologiczne, przepisy prawne i materia�y instrukta�owe); 2. Dokonanie wst�pnej analizy pracy- obejmuje tylko stanowiska reprezentacyjne (typowe i skrajne). Chodzi tu �ci�le o okre�lenie: a) jakie czynno�ci pracownik wykonuje na swoim stanowisku pracy; b) w jaki spos�b je wykonuje; c) dlaczego je wykonuje; d) jakich umiej�tno�ci to wymaga; Informacje na potrzeby analizy dostarcza obserwacja bezpo�rednia, metody socjologiczne (ankieta, wywiad) oraz analiza dokumentacji. 3. Okre�lenie metody analitycznej- zak�ad wdr��aj�cy analityczne warto�ciowanie pracy. Ma dwie mo�liwo�ci: opracowanie w�asnej metody analitycznej oraz przyj�cie do stosowania metody znanej z literatury oraz oferowanej przez firm� doradcz�; 4. Popracowanie opis�w dla stanowisk- o sprecyzowaniu metody odpowiadaj�cej specyfice odpowiedniego zak�adu pracy nale�y przyst�pi� do sporz�dzenia opis�w pracy dla wszystkich stanowisk wyst�puj�cych w danym zak�adzie. Zaleca si� by opis pracy by� na tyle szczeg�owy aby uwzgl�dnia� wszystkie w�a�ciwo�ci i odr�bno�ci pracy wykonywanej na danym stanowisku. Opis pracy sk�ada si� zwykle z dw�ch cz�ci. Pierwsza z nich zawiera dane dotycz�ce miejsca danego stanowiska w strukturze organizacyjnej i przestrzennej wyposa�enia itp. W drugiej podaje si� wymagania i uci��liwo�ci wyst�puj�ce na danym stanowisku; 5. Punktowa wycena stanowisk- wyceny na podstawie dokumentacji dokonuje zesp� zak�adowy za pomoc� specyficznych dla ka�dej metody kluczy analitycznych. Efektem dzia�ania oceniaj�cych jest okre�lenie (wyra�onego w punktach) stopnia trudno�ci pracy wykonywanej na danym stanowisku; W Polsce najbardziej rozpowszechniona jest rodzina metod UMEWAP-85;85P;87;95. Metoda UMEWAP-95 nale�y do grupy wszechstronnych metod zewn�trznych i mo�e by� z powodzeniem stosowana w wi�kszo�ci przedsi�biorstw r�nych bran� zar�wno na stanowiskach robotniczych jak i nie robotniczych. Ocena trudno�ci pracy w powy�szej metodzie opiera si� na czterech g��wnych kryteriach: a) z�o�ono�� pracy; b) odpowiedzialno��; c) uci��liwo�� pracy; d) warunki pracy; Metoda UMEWAP-95 mo�e by� dostosowywana do odpowiednich warunk�w oraz do konkretnej firmy i jej poszczeg�lnych stanowisk. Wsp�cze�nie w niekt�rych firmach tradycyjna analiza i ocena stanowisk pracy zast�powana jest warto�ciowaniem kompetencji. Dotyczy to firm w kt�rych organizacja jest oparta na modelu procesowym tzn. zamiast sztywnej hierarchii ze �ci�le okre�lonymi zadaniami dzia�a si� opieraj�c na zakresach funkcji przypisanych poszczeg�lnym osobom (funkcje te dostosowuje si� do zmieniaj�cych si� potrzeb).
almnis