Temat: Władza organizacyjna. Źródła władzy. Autorytet. Kompetencje kierowników. Role kierownicze. Cechy infraosobnicze. Sposoby podejścia do problemów kierowniczych.
I. Władza organizacyjna.
Podstawę zarządzania stanowi władza organizacyjna, zwana też władzą kierowniczą. Aby spełniać swoje zadania i obowiązki, każdy kierownik powinien posiadać władzę organizacyjną. Władza kierownicza przejawia się w zdolności i możliwości do podejmowania decyzji kierowniczych. Decyzje kierownicze dotyczą podwładnych. Zakres władzy kierowniczej na danym stanowisku kierowniczym jest określony przez zakres uprawnień decyzyjnych. Poprzez decyzje kierownicze tworzy się sieć komunikacji pionowej oraz określa: co, kiedy, gdzie i jak powinno być „zrobione”. Im bardziej szczegółowo określone są decyzje kierownicze, tym mniejszą samodzielnością dysponują podwładni. Decyzje kierownicze są ważnym składnikiem ról organizacyjnych pełnionych przez kierowników.
Władza kierownicza (organizacyjna) jest to zdolność i możliwość wpływania na innych, powodująca, że możliwe staje się kierowanie nimi, czyli powodowanie, że zachowują się oni zgodnie z wolą tego kto władzę posiada.
Wyróżnia się następujące typy władzy:
v formalna – wynika z przepisów prawa;
v dysponowanie zasobami rzeczowymi;
v dysponowanie informacjami;
v zdolność do pokonywania niepewności – władza oparta na tej przesłance, odwołuje się do cech osobowościowych menedżerów i umożliwia im skuteczniejsze działanie oraz przetwarzanie informacji.
II. Źródła władzy.
Źródła władzy kierownika:
§ przepisy prawa;
§ regulaminy organizacyjne – wraz z załącznikami, uchwałami i instrukcjami;
§ nagradzanie;
§ wymuszanie;
§ wiedza;
§ cechy osobowe (infraosobnicze) wywołujące chęć naśladowania.
Podstawowym przejawem władzy kierowniczej jest autorytet, czyli zdolność wpływania na zachowania podwładnych, wynikająca z hierarchii organizacji. Zakres autorytetu zależy od zakresu uprawnień decyzyjnych, przyznanych kierownikowi. Autorytet formalny tworzy hierarchia organizacyjna i uprawnienia decyzyjne kierownika. Autorytet rzeczywisty może być albo większy albo mniejszy od autorytetu formalnego. Kierownik ma możliwość nagradzania i karania swoich podwładnych, wymuszania zachowań które są korzystne dla organizacji. Nagradzanie może polegać na udzielaniu nagród materialnych (premie) i niematerialnych (pochwały, wyróżnienia). Wymuszanie stosowane jest do tych przypadków, gdy korzystne jest dla organizacji spowodowanie u podwładnego zagrożenia psychicznego, emocjonalnego, a czasem nawet fizycznego. Władza kierownicza powinna się przejawiać w wiedzy kierownika, która pozwala mu być ekspertem w odniesieniu do prac wykonywanych przez jego podwładnych, aby móc ich instruować (tzw. władza ekspercka). Ostatnim przejawem władzy kierowniczej jest identyfikowanie się podwładnych z przełożonymi i skłonność do ich naśladowania, co jest szczególnie ważne dla autorytetu rzeczywistego każdego kierownika.
III. Autorytet.
Wyróżniamy autorytet:
v formalny – jego podstawę stanowią:
Ø zakres uprawnień decyzyjnych;
Ø możliwość nagradzania i karania;
Ø możliwość dostarczania przez niezbędnych zasobów (narzędzi, materiałów) i niezbędnego instruktażu;
Ø możliwość realizowania przez kierownika funkcji kontrolnej.
v rzeczywisty – wynika z przyzwolenia podwładnych, którzy z własnej woli akceptują decyzje kierownika pod warunkiem:
Ø ich rozumienia;
Ø ich zgodności z celami indywidualnymi (interesami pracowników) i organizacji;
Ø możliwości ich wykonania.
IV. Kompetencje kierowników.
Każdy kierownik powinien posiadać trzy rodzaje kompetencji:
ü koncepcyjne – dotyczą tworzenia koncepcji, zdolności analitycznego myślenia;
ü społeczne – są związane z umiejętnością współpracy z innymi ludźmi, sposobem ich traktowania;
ü techniczne – odnoszą się do znajomości technologii czynności, wykonywanych przez jego podwładnych.
Kompetencje kierowników w zależności od szczebla struktury organizacyjnej:
V. Role kierownicze.
Na role kierownicze (organizacyjne) składają się różnorodne czynności kierownicze,
pełnione względem pracowników, innych kierowników, przełożonych, podwładnych i
otoczenia (np. dostawców, klientów). Tworzą one zbiory zorganizowanych zachowań,
dotyczących procesów informacyjno – decyzyjnych oraz kształtowania stosunków
międzyludzkich.
Role kierowania wg H. Mintzberga:
Ø interpersonalne
· reprezentacyjna – kierownik reprezentuje wyższe szczeble zarządzania wobec podwładnych;
· przewodzenia – kierownik przewodzi swoim podwładnym w celu realizacji zadań;
· łączenia – kierownik jest łącznikiem w kontaktach pionowych.
Ø informacyjne – (kierownik pozyskuje i rozpowszechnia wśród swoich podwładnych informacje niezbędne dla poprawnego funkcjonowania zespołu, dostarcza informacji swoim przełożonym):
· monitorowanie;
· upowszechnianie;
· przekazywanie.
Ø decyzyjne
· przedsiębiorca – rywalizacja między kierownikami o zasoby tworzy pojęcie „wewnętrznego przedsiębiorcy”;
· przeciwdziałanie zakłóceniom;
· podejmowanie decyzji w warunkach niepewności i ryzyka ;
· rozdzielanie zasobów;
· nawiązywanie kontaktów z otoczeniem.
VI. Cechy infraosobnicze.
Każdy kierownik musi mieć potrzebę kierowania i posiadania władzy. Powinien mieć zdolność empatii, czyli umiejętność radzenia sobie z nieujawnionymi reakcjami emocjonalnymi. Cechy infraosobnicze dobrego kierownika to:
1) wiedza – wiedza ogólna i wiedza pozwalająca zrozumieć co się dzieje wokół kierownika;
2) osobowość – traktowana jako cechy przywódcze, w tym odpowiedzialność, ambicje, skłonność do ryzyka;
3) intelekt – umiejętność analitycznego myślenia, wyobraźnia, zdolność do rozwiązywania różnych problemów;
4) samoświadomość – właściwa samoocena swoich słabych i mocnych stron;
5) motywacja – dążenie do sukcesów, podejmowanie wyzwań;
6) postawa (nastawienie) – ukształtowane, ugruntowane poglądy, zasady postępowania;
7) zdolności koncepcyjne – szybkie poznawanie związków pomiędzy problemami, tworzenie nowych koncepcji;
8) inicjatywność – otwartość na innowacje;
9) kreatywność – twórcza aktywność, nowatorstwo, chęć uczenia się i umiejętność jego wykorzystania;
10) otwartość – dzielenie się informacjami z innymi, osobiste angażowanie się i przyjmowanie odpowiedzialności;
11) komunikatywność – umiejętność kontaktowania się, przekazywania decyzji, delegowania uprawnień;
12) życzliwość – orientacja na ludzi;
13) odporność – fizyczna i psychiczna;
14) elastyczność – szybkie znajdowanie się w nowych sytuacjach;
15) uprzejmość – takt psychologiczny w obcowaniu z ludźmi;
16) talent organizacyjny – umiejętność koordynowania działań.
VII. Sposoby podejścia do problemów kierowniczych.
Istnieją trzy podejścia do problemów kierowniczych:
v systemowe – system to zbiór powiązanych ze sobą elementów; systemy otwarte wchodzą w interakcje z otoczeniem; każdy system składa się z podsystemów; uwzględnia się efekt synergiczny, zgodnie z którym łączny efekt całego systemu jest większy niż pojedyńczych podsystemów; każdy sysetm cechuje się entropią (proces prowadzący do upadku systemu z powodu braku sprzężenia zwrotnego z otoczeniem); każdy problem jest rozpatrywany w sposób strukturalny, tzn. badany jest wpływ jednego systemu na inny.
v sytuacyjne – zwraca się uwagę na czynniki, które stabilizują lub zmieniają istniejącą sytuację; jest nastawione na zmiany; szukana jest odpowiedź na pytania czy system jest gotowy do zmian, jaki będzie opór dla zmian, jak przełamać opór dla zmian, jak utrwalić nową sytuację;
v integrujące – wykorzystuje się podejście systemowe i podejście sytuacyjne; o ile podejście systemowe zwraca uwagę na wynik, a podejście sytuacyjne na zachowania ludzi, to podejście integrujące koncentruje się zarówno na efektywności i zachowaniach.
...
orfeusz15