Przegląd metod selekcji stosowanych w agencjach doradztwa personalnego w Polsce
- na przykładzie Przedstawiciela Handlowego
Wstęp
Żeby stworzyć odnoszący na rynku sukcesy zespół sprzedawców, należy znaleźć kandydatów, przeprowadzić z nimi rozmowy kwalifikacyjne i dokonać wyboru tych najwłaściwszych. Aby tego dokonać trzeba posiadać niezbędną wiedzę, która pozwoli uniknąć błędów które okazać się mogą bardzo kosztowne, ponieważ: przyjęcie niewłaściwej osoby oznacza zmniejszenie bądź całkowite zahamowanie sprzedaży, utratę klientów już zdobytych i nie pozyskiwanie nowych oraz stracone niemałe koszty rekrutacji; pominięcie dobrego kandydata oznacza wzmocnienie konkurencji o wykwalifikowanego pracownika; szybkie odejście nowo zatrudnionego handlowca oznacza konieczność poniesienia po raz drugi wydatków na rekrutację – bez gwarancji zrobienia tego z sukcesem.
Przeświadczenie wielu kierowników liniowych lub innych osób prowadzących nabór o tym, iż wiedzą jak to robić i że robią to dobrze było przyczyną wielu porażek bądź braku sukcesów przy sprzedaży produktów, które na wielu innych rynkach taki efekt odniosły. Większość błędów w procesie selekcji odbywa się na etapie wstępnych rozmów kwalifikacyjnych. Aby uniknąć tych błędów należy za każdym razem zastosować systemowe podejście oparte na opisie stanowiska pracy oraz profilu osobowym czyli wykazie cech osoby, która daną pracę powinna wykonywać. Następnie należy zastanowić się, które metody przeprowadzania rozmów zastosujemy, jak je przeprowadzimy i w jaki sposób dokonamy oceny ich rezultatów.
Niniejsza praca przedstawia zagadnienie rekrutacji. Jest tu omawiana specyfikacja rekrutacji szerokiej i wyspecjalizowanej. Zajmuję się w niej również zagadnieniem źródeł naboru czyli wewnętrznym i zewnętrznym rynkiem pracy.
Ponad to zajmuję się procesem selekcji poczynając od, niedocenianego przez wielu kierowników, opisu pracy i profilu osobowego, a kończąc na niekonwencjonalnych sposobach doboru pracowników.
1 Rekrutacja
1.1 Metody rekrutacji
Rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację takiej liczby kandydatów, aby zaistniała możliwość ich racjonalnej selekcji. Decyzja o rekrutacji jest ustalona na podstawie planu personalnego.
W procesie rekrutacji mamy do czynienia z jej dwoma rodzajami: szeroką (ogólną) i segmentową (wyspecjalizowaną).
Rekrutacja szeroka stosowana jest zazwyczaj przy poszukiwaniu kandydatów na operacyjne stanowiska pracy, na przykład stanowiska bezpośrednio produkcyjne. Procedury stosowane w tym przypadku nie wybiegają poza standardowy charakter i są stosunkowo proste.
Rekrutacja segmentowa ma miejsce wówczas, gdy poszukujemy kandydatów nie na zwykłe stanowiska, lecz specjalistów. Adresatami tego procesu są osoby z określonego segmentu rynku pracy. Podstawowym kryterium są w tym momencie umiejętności, kwalifikacyjne oraz cech grupy potencjalnych kandydatów.
Ten rodzaj rekrutacji jest bardziej skomplikowany niż rekrutacja ogólna, co pociąga za sobą zwiększone koszty i wkład pracy. Nawiązanie kontaktu z interesującą grupą kandydatów wymaga zastosowania zindywidualizowanych procedur oraz specyficznej taktyki rekrutacyjnej. Proces rekrutacji musi rozpocząć się od sformułowania na tyle atrakcyjnej oferty, aby kandydaci z danego segmentu rynku pracy uznali ja za wartą zainteresowania . Ze względu na wysokie koszty rekrutacji segmentowej nie znajduje ona zastosowania przy zatrudnieniu pracowników operacyjnych.
Istnieją dwa główne źródła naboru – rekrutacji pracowników: wewnętrzny i zewnętrzny rynek pracy.
Wewnętrzny rynek pracy tworzą osoby zatrudnione w firmie. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na to, by zawsze, gdy pojawi się wakat, pierwszeństwo przyznać własnym pracownikom.
W procesie rekrutacji wewnętrznej wstępna selekcja odbywa się na podstawie opisów stanowisk , na które poszukuje się kandydatów, gdy kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych dokonują wstępnej oceny posiadanych przez organizację zasobów, porównując kompetencje swoich podwładnych ze sformułowanymi wymaganiami odnoszącymi się do obsadzanych stanowisk. Bazą do tego typu działań są oceny okresowe i zawarte w nich dane dotyczące posiadanych przez pracowników umiejętności, słabych i mocnych stron oraz potencjału rozwojowego, a także ich obecny zakres obowiązków, czy dany pracownik jest już potencjalnie gotowy do objęcia nowego stanowiska, a więc czy warto go uwzględniać przy dalszej selekcji. Generalnie wśród większości zachodnich pracodawców rekrutacja wewnętrzna uznana została za jeden z najefektowniejszych sposobów połączenia potrzeb przedsiębiorstwa z aspiracjami pracowników. Do najważniejszych zalet rekrutacji wewnętrznej zalicza się:
1. Promocję własnych pracowników, a co za tym idzie wzrost ich motywacji. Tym działaniem potwierdzona zostaje również zasada, iż to pracujący ludzie w danej organizacji są jej najważniejszym zasobem oraz to, iż jeśli wymagany od pracowników lojalności i więzi z zakładem to firma musi taką lojalność potwierdzić wobec nich.
2. Mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędu przy doborze pracownika. bierze się to stąd, iż pracownicy już zatrudnieni są sprawdzenie, znane są ich mocne i słabe strony, poddawani zaś okresowym ocenom są :prześwietleni” przez dział personalny.
3. Skrócenie czasu adaptacji pracownika na nowym stanowisku. Wypływa to z faktu dobrej znajomości przez kandydata własnej organizacji, zasad pracy i współżycia pracowników, a także możliwych problemów i trudności organizacyjnych występujących w zakładzie.
4. Ułatwia planowanie indywidualnych ścieżek kariery. Poprzez maksymalne wykorzystanie własnych pracowników znacznie łatwiej jest wytyczyć indywidualne ścieżki kariery. Zmniejsza to ewentualną fluktuację. Pracownicy zaczynają się interesować kontynuowaniem kariery w macierzystej firmie stabilizując się w jej strukturach.
5. Znaczące zmniejszenie kosztów rekrutacji i adaptacji wynikające z rezygnacji z zamieszczania ogłoszeń prasowych, przeprowadzania rozmów kwalifikacyjnych z potencjalnymi kandydatami oraz możliwych testów.
Aby rekrutacja wewnętrzna spełniała swoją motywacyjną, pro efektywnościową funkcję, musi mieć charakter sformalizowany. Niedopuszczalne są sytuacje, gdy tylko nieliczni, za pomocą “poczty pantoflowej” dowiadują się o powstaniu wakatu na określonym stanowisku i możliwościach ubiegania się o awans. Dyrektor personalny powinien rozesłać do wszystkich komórek organizacyjnych odpowiednie informacje. Można także zamieścić notkę na tablicy ogłoszeń w przedsiębiorstwie. Systematyczne informowanie o wolnych stanowiskach w firmie, połączone z możliwością ubiegania się o nie według jasnych, sprawiedliwych reguł, jest podstawą polityki równych szans, którą powinna prowadzić każda organizacja. Daje również kierownictwu przedsiębiorstwa szerokie możliwości oceny wszystkich zainteresowanych kandydatów, a także, o czym często się zapomina, pewność uniknięcia sytuacji, gdy awansem zostają “uszczęśliwieni” pracownicy, którzy wcale go nie pragną. W firmach, który na powstanie wakatu automatycznie reagują zamieszczeniem w prasie ogłoszenia o poszukiwaniu kandydatów, jedną z dróg właściwej analizy może być rozważenie zalet prawidłowo prowadzonej polityki awansowania własnych pracowników.
Rekrutacja zewnętrzna.
Uczestnikami zewnętrznego rynku pracy są wszystkie nie zatrudnione w firmie osoby, w tzw. wieku produkcyjnym i zdolne do pracy. W zależności od rodzaju rekrutacji, mogą nas interesować bądź “wszyscy”, czyli cały rynek pracy, bądź określony jego “wycinek” (segment). Istnieje kilka rodzajów sytuacji, kiedy należałoby skorzystać z rekrutacji zewnętrznej:
1. kiedy firma przystępuje do realizacji całkowicie odmiennych od dotychczas wykonywanych zadań, które pomyślnie wykonane gdzie indziej, a żaden z pracowników nie dysponuje takim doświadczeniem nawet w niewielkim stopniu;
2. kiedy przedsiębiorstwo, zazwyczaj małe, nie ma możliwości – w ramach własnej rezerwy kadrowej – przygotowania kandydatów na stanowiska kierownicze;
3. kiedy objęcie stanowiska przez osobę już zatrudnioną byłoby z góry skazane na skonfliktowanie z resztą załogi lub dana osoba nie mogłaby wykazać się pryncypialnością w ocenie podwładnych;
4. kiedy już przed momentem powstania wakatu istniały permanentne konflikty międzyludzkie i niezdrowa walka pomiędzy pracownikami.
1.2 Ogłoszenie prasowe jako element rekrutacji zewnętrznej
W przypadku podjęcia decyzji o metodzie rekrutacji zewnętrznej najbardziej efektywnym sposobem przyciągnięcia potencjalnych kandydatów będzie zamieszczenie ogłoszenia prasowego. Gdy przeprowadzamy segmentową akcję rekrutacyjna naszą ofertę musimy skierować do takich kanałów informacyjnych, o których wiemy, że korzystają z nich interesujące nas segmenty rynku pracy. W przypadku poszukiwania kandydatów na przedstawicieli handlowych najwłaściwsze będą ogłoszenia w prasie o zasięgu krajowym zawierające swoje dodatki regionalne oraz z prasy tylko o zasięgu regionalnym lub lokalnym. Niektóre z nich drukują w określone dni tygodnia specjalne dodatki przeznaczone dla osób zamierzających znaleźć nowego pracodawcę. W momencie podjęcia decyzji o zamieszczeniu ogłoszenia prasowego stajemy przed kilkoma dylematami z tym związanymi. Pierwszym z nich jest kwestia ujawnienia tożsamości naszej firmy, bądź czynienia tego anonimowo. Firmy stosujące ogłoszenia anonimowe – tzn. takie, gdzie zawarte są najważniejsze treści ogłoszenia z wyjątkiem nazwy firmy poszukującej nowych pracowników, argumentują ten fakt chęcią ukrycia strategii działań personalnych przed konkurencją. Jednakże doświadczenie działów personalnych przemawiają za anonsami prasowymi otwartymi czyli jawnymi. Dzieje się tak ponieważ ogłoszenie zawierające informacje zarówno o pracy miejscu jej świadczenia oraz pracodawcy jest bardziej skuteczny i bardziej opłacalny. Dzieje się tak, ponieważ przyciąga ono kandydatów dla których marka firmy, branża w której działa, jej lokalizacja ma podstawowe znaczenie przy podejmowaniu decyzji o przygotowaniu i wysłaniu oferty. Kolejną kwestią jest stopień ogólnikowości sformułowań zawartych w ogłoszeniu. Standardem szanujących się firm jest stosowanie sformułowań konkretnych i szczegółowych, dopracowanie każdego słowa i precyzyjne określenie każdego punktu anonsu prasowego. W tym momencie pojawia się bardzo istotna sprawa jaka jest wysokość wynagrodzenia oferowana na danym stanowisku. Niestety na rynku polskim dane liczbowe ujawniające wysokość uposażenia pojawiają się dosyć rzadko. Najczęściej stosowanymi określeniami zamiast konkretnej sumy są: “atrakcyjne wynagrodzenie” lub “konkurencyjne wynagrodzenie”. Jednakże taka forma informacji o przyszłym uposażeniu nie ma większego wpływu na jakość i ilość wpływających ofert. Podobna zasada obowiązuje przy sporządzaniu informacji o tym, co oferujemy pracownikowi po zatrudnieniu na danym stanowisku. Pamiętać tu musimy, aby nie przesadzić z atrakcyjnością ofert tak, byśmy po zatrudnieniu pracownikowi mogli zapewnić ich realizację.
Zajmując się rozwiązywaniem powyższych dylematów nie możemy stracić z pola widzenia rzeczy najważniejszej jaką jest określenie kogo tak naprawdę szukamy. Odpowiedzi na to pytanie udziela nam przygotowany opis stanowiska pracy i profil osobowy poszukiwanego kandydata. To właśnie na ich podstawie opracowujemy treść ogłoszenia w zakresie kwalifikacji, konkretnych umiejętności oraz doświadczenia jak i preferowanych postaw. Oczekiwania wobec kandydata powinny być ujęte w kilku punktach. Należy uniknąć umieszczania w anonsie prasowym zbyt długiej listy oczekiwań wobec kandydata, gdyż i tak nie uwzględniane przez nich do końca sprawiają, iż otrzymujemy bardzo dużą liczbę ofert o dość niskiej wartości.
Kolejnym bardzo ważnym elementem naszego ogłoszenia jest jego forma graficzna. Przy wyborze jego formy obowiązują takie same zasady, jak przy tworzeniu normalnych reklam firm. Podstawową zasadą jest wykupienie powierzchni adekwatnej do ilości treści jaka chcemy w niej zawrzeć. Podstawowym elementem ogłoszenia jest odpowiednio umiejscowiona i wyeksponowana nazwa przedsiębiorstwa wraz ze znakiem firmowym. Gdy powierzchnia ogłoszenia jest odpowiednio duża, możemy podać krótką charakterystykę głównych obszarów jego działalności.
Kolejnym elementem jest nazwa stanowiska – powinna być ona precyzyjna i zwięzła z odpowiednim dobraniem wielkości i kroju liter. Następny punkt to nasze oczekiwania wobec kandydata. Przy specyfice pracy przedstawiciela handlowego możemy ograniczyć się do 7,8 najistotniejszych z naszego punktu widzenia wymagań dotyczących: doświadczenia zawodowego, wykształcenia, pożądanych umiejętności i kwalifikacji oraz preferowanych przez nas cech lub postaw kandydata.
Równie ważny jest kolejny element, mianowicie to co firma oferuje wybranym kandydatom. Jeżeli nie możemy określić przedziału oferowanego wynagrodzenia, powinniśmy określi inne istotne dla potencjalnego pracownika warunki pracy związane z jej charakterem i specyfiką. Pamiętajmy przy tym, iż ważna jest informacja o dodatkowych bonusach lub przywilejach, ale w połączeniu z faktem czy są one związane ze stanowiskiem, czy też uzależnione od wyników pracy.
Elementem wieńczącym nasze ogłoszenie jest informacja o miejscu składania ofert i formie kontaktu z potencjalnym pracodawcą. Spotykana nieraz prośba o przesłanie dokumentów faksem na pewno przyspiesza spływ odpowiedzi, ale również znacząco ogranicza liczbę kandydatów.
1.3 Wywiad telefoniczny jak element selekcji wstępnej
Jak już wcześniej ustaliliśmy selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji i dokonywanie wyboru najbardziej odpowiedniego na wakujące stanowisko pracy. W wyniku przeprowadzonej akcji rekrutacyjnej zgromadziliśmy pewną liczbę ofert od osób zainteresowanych podjęciem pracy. W tym momencie niezbędne jest przeprowadzenie wstępnej selekcji polegającej na podzieleniu nadesłanych dokumentów na dwie lub trzy grupy. Pierwszą grupę stanowiłyby oferty od kandydatów, którzy już na pierwszy rzut oka są potencjalnie interesujący oraz druga całkiem nieatrakcyjna (np. od kandydatów nie posiadających minimum wymaganych kwalifikacji, pisma byle jakie, z błędami). Nieraz tworzy się jeszcze trzecią grupę kandydatów wykorzystywaną w momencie zgromadzenia zbyt małej puli z grupy pierwszej, tzw. kandydaci “rezerwowi”. Jednakże żadna wstępna selekcja nie przyniesie oczekiwanych rezultatów, jeżeli wcześniej nie zostały przygotowane: opis stanowiska pracy oraz charakterystyka osobowa pracownika na to stanowisko. Niezmiernie ważną rolę w tym momencie odgrywa również kwestionariusz – formularz kwalifikacyjny. Wiele firm, nie tylko z branży FMCG, uważa iż najlepszym pierwszym do lepszego poznania kandydata i weryfikacji informacji zawartych w nadesłanych dokumentach jest przeprowadzenie telefonicznego przeglądu kandydatów. Za taką formą pierwszego kontaktu przemawia sporo korzyści np.:
- Rozmowa telefoniczna zajmuje mniej czasu. Sam fakt rozmowy telefonicznej wymusza na obu rozmówcach samodyscyplinę. Rozmowy telefoniczne są krótsze niż twarzą w twarz.
- Rozmowa telefoniczna jest łatwiejsza do przeprowadzenia. Nie ma potrzeby umawiania się z kandydatem, rezerwowania cichego pokoju i dokonywania wielu innych przygotowań, niezbędnych przy rozmowie bezpośredniej.
- Rozmowa telefoniczna jest tańsza. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy poszukujemy kandydatów do pracy na terenie odległym od firmy.
- Rozmowa telefoniczna jest mniej formalna. Kandydat postrzega rozmowę telefoniczną jako coś mniej zobowiązującego. Istnieje więc poważne prawdopodobieństwo tego, że będzie się czuł mniej napięty.
- W kontakcie telefonicznym można bardziej skupić się na treści rozmowy. Na wynik rozmowy telefonicznej nie mają wpływu niektóre nieistotne czynniki, jak wygląd czy wiek.
Do słabych stron wywiadu telefonicznego można zaliczyć fakt, iż:
- Rozmowa telefoniczna nie pozwala ocenić niewerbalnych elementów zachowania kandydata. Jeżeli jest prawdą, że ogromną większość tego, co mamy do przekazania, przekazujemy mimiką, gestem i innymi elementami języka ciała, rozmowa telefoniczna nie pozwoli w pełni ocenić umiejętności komunikacyjnych kandydata.
- Na wrażenie uzyskane w wyniku rozmowy telefonicznej wpływ mogą mieć czynniki od niego niezależne. Wrażenie, jakie wywiera kandydat, może – dla przykładu – zależeć od jakości połączenia telefonicznego.
- Nie wszyscy jesteśmy gwiazdami telefonicznymi. Niektórzy ludzie, z natury rzeczy, nie prezentują się najlepiej w rozmowie telefonicznej. Osoby nie mające wprawy w prowadzeniu rozmów telefonicznych oraz rozmówcy – wzrokowcy mogą nie czuć się zbyt dobrze.
- Rozmowa telefoniczna może być bardziej powierzchowna. Ponieważ rzadko się zdarza, by któryś menedżer traktował wynik rozmowy telefonicznej jako wynik ostateczny, rodzi się w nim zwykle tendencja do przywiązywania do niej mniejszej wagi niż do rozmowy bezpośredniej.
- Trudność w dodzwonieniu się do kandydata może rzutować na ocenę jego kandydatury. Chodzi tu zarówno o trudności w uzyskaniu połączenia, jak i w zastaniu kandydata. Na dodatek jeżeli dzwonimy do domu kandydata, sposób odebrania telefonu może rzutować na postrzeganie kandydata.
Kiedy znamy już mocne i słabe strony prowadzenia rozmowy rekrutacyjnej przez telefon zwróćmy uwagę na istotny fakt odpowiedniego przygotowania się do rozmowy. Przygotowanie to zależy od miejsca tej rozmowy w całym procesie rekrutacji i selekcji, od tego, czy mają składać dokumentację osobiście czy też nie, od tego kto będzie inicjował rozmowę.
1. Rozmowa inicjowana przez osobę rekrutującą.
Niezbędnymi składnikami przygotowań są tu:
- poznanie zakresu obowiązków na stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Jeżeli jesteś potencjalnym bezpośrednim przełożonym kandydata do pracy, sprawa jest prosta. Jeżeli jednak osoba ta nie będzie ci bezpośrednio podlegać, warto odświeżyć sobie zakres jej przyszłych obowiązków;
- przygotowanie zestawu pytań i sprawdzenie stopnia, w jakim są zrozumiałe. Po przygotowaniu pytań wypróbuj je na obecnych pracownikach, najlepiej na tych z minimalnym stażem pracy;
- porozmawianie z osobami, które będą pracować bezpośrednio z nowym pracownikiem. Nawet jeśli będziesz przełożonym nowego pracownika nie będziesz jedyną osobą, z którą będzie on pracować. Rozmowy takie mogą cię uczulić na to, na co masz zwracać szczególną uwagę w procesie selekcji. Wzrasta przy tym zainteresowanie przyszłych współpracowników w znalezieniu jak najlepszego kandydata oraz zaangażowanie w procesie rekrutacji;
- przygotowanie krótkiej informacji o firmie i o stanowisku, na które odbywa się rekrutacja. Informacja o stanowisku musi być krótka i wyczerpująca;
- przygotowanie się do odpowiedzi na inne, często pojawiające się pytania zadawane przez kandydatów. Zastanów się nad tym, jakie pytania zadają zwykle ci, którzy mają podjąć pracę na danym stanowisku i przygotuj się do odpowiedzi na nie;
- przygotowanie formularzy, które pomogą ci prowadzić rozmowę i notować jej wyniki;
- przećwiczenie rozmowy. Poproś dwóch – trzech pracowników, aby odgrywali rolę potencjalnych kandydatów i przećwicz z nimi przebieg rozmowy. Dobre przygotowanie z twojej strony spowoduje, że rozmowa z kandydatem może się stać dla ciebie przyjemnością. Zwiększy także prawdopodobieństwo, że wywrzesz na kandydacie lepsze wrażenie;
- zarezerwowanie czasu na rozmowy. Chodzi o wyeliminowanie sytuacji, w czasie których musiałbyś odpowiadać na pytania osób trzecich lub ich uciszać i równocześnie prowadzić rozmowę z potencjalnym kandydatem.
Wstępna rozmowa telefoniczna ma być ułatwieniem w procesie rekrutacji i selekcji. Dlatego też istotne jest, aby wprowadzić w życie następujące reguły:
1. Po zakończeniu każdej inicjowanej przez ciebie rozmowy wypełnij formularz oceny kandydata. Jeżeli nie zrobisz tego od razu, istnieje niebezpieczeństwo, że pochłonięty innymi obowiązkami zapomnisz o czym dowiedziałeś się w czasie rozmowy. Jeżeli zaś będziesz odbywać także inne rozmowy, wrażenia pochodzące z nich zleją się ze sobą.
2. Stosuj konsekwentnie te same kryteria oceny. Nie daj się zwieść tym, że niektórzy kandydaci robią lepsze wrażenie niż inni. Musisz oceniać niezależnie ich doświadczenie i umiejętności. Kandydat wykazujący zdenerwowanie w czasie rozmowy nie powinien zbierać punktów ujemnych, jeżeli prowadzenie rozmów telefonicznych nie będzie należało do jego obowiązków pracowniczych.
3. Jeżeli zdarzyło ci się obiecać cokolwiek – dotrzymaj. Jeśli dla przykładu, obiecałeś przesłać informacje na temat firmy, zrób to jak najszybciej. Będzie to oznaczało, że traktujesz swojego rozmówcę poważnie.
4. Niezależnie od wrażenia, jakie zrobi na tobie kandydat, nie zapraszaj go od razu na rozmowę kwalifikacyjną.
5. Ta rozmowa jest pierwszym kontaktem kandydata z firmą. Zrób na rozmówcy dobre wrażenie.
1.4 Wywiad wstępny z kandydatem
Kandydaci, którzy przeszli pomyślnie pierwszy etap selekcji, są zapraszani na wstępną rozmowę, której celem jest wyrobienie ogólnej opinii o kandydacie i jego kwalifikacjach.
Aby rozmowa kwalifikacyjna była rzeczywiście owocna należy się do niej odpowiednio przygotować. Kluczem do sukcesu jest uświadomienie sobie kogo poszukujemy, to na podstawie profilu osobowego, oraz co ta osoba będzie robić, na podstawie charakterystyki – opisu stanowiska. Pomocne może okazać się wypisanie w punktach wszystkich zadań, które chcemy poruszyć podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Mniej doświadczone osoby winny przygotować sobie kluczowe pytania, tak by uniknąć niezręcznych przerw w rozmowie. Ponadto wystandaryzowane powinny być: warunki przeprowadzania rozmowy, kryteria i sposoby ocen, stosunek osoby przeprowadzającej wywiad do kandydatów, pytania i ewentualne zadania. Taka forma pozwoli nam również podobnie traktować kandydatów, a dzięki temu być bardziej obiektywnym w swoich ocenach poszczególnych osób. Ponieważ celem rozmowy kwalifikacyjnej jest wymiana informacji, możemy ją podzielić na dwa elementy:
I. Przeprowadzenie samej rozmowy.
II. Ocena informacji.
Zdolność do samego przeprowadzenia rozmowy poważnie wpływa na sukces przy ocenie informacji. Przyglądając się czynnikom determinującym sukces w rozmowie kwalifikacyjnej możemy się przekonać, czy umiejętność jej prowadzenia jest “wrodzona” czy “nabyta”:
Dobremu przebiegowi rozmowy sprzyjają:
- przygotowanie się i ustalenie celów (celowość),
- czujności skupienie ( słuchanie),
- ciepło i empatia (nawiązanie kontaktu),
- brak tendencyjności (obiektywizm).
Jak w każdej innej dziedzinie, tak i tu znajdujemy ludzi posiadających większe lub mniejsze predyspozycje do przeprowadzania rozmów. Ważne jest, aby mieć świadomość, iż umiejętność tę można udoskonalić poprzez czynne uczestnictwo w rozmaitego rodzaju szkoleniach bądź kursach.
Na etapie przygotowywania się do rozmowy kwalifikacyjnej stajemy przed pytaniem, ile spotkań powinniśmy odbyć, aby wiedza o kandydatach była na tyle pełna, abyśmy mogli obiektywnie podjąć decyzje o wyborze i zatrudnieniu któregoś z nich. Zakładając, iż decyzje dotyczące selekcji kandydatów na przedstawicieli handlowych podejmuje się na ogół w wyniku dwuetapowej rozmowy kwalifikacyjnej. Elementem niezbędnym do przeprowadzenia właściwej oceny kandydatów z którymi spotkaliśmy się będzie kwestionariusz oceny kandydata.
OCENA KANDYDATA
Imię i nazwisko kandydata ........................................................................
ELEMENT PROFILU OSOBOWEGO SKALA
A. Czynniki ilościowe 1 2 3 4 Uwagi
1. Wiek
2. Wykształcenie
3. Doświadczenie zawodowe
4. Specjalne kwalifikacje
5. Inteligencja
6. Dyspozycyjność
7. Stan zdrowia
8. Miejsce zamieszkania
B. Cechy charakteru
1. Stabilność
2. Przedsiębiorczość
3. Wytrwałość
...
lestan