14 zasad Toyoty
Marek Ciesielski
Katedra Logistyki i Transportu
Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu.
Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty
Odrzucony sposób myślenia
Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych
Zasada 1.
· Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy
· Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa i gospodarki
· Mieć poczucie odpowiedzialności
· Działać z wiarą we własne siły
Odpowiedni proces prowadzi do odpowiednich wyników
ZASADA PRZEPŁYWY JEDNEJ SZTUKI
(versus „partie oczekujące w kolejce”),
tak jak w Lean Management
8 podstawowych rodzajów strat
· Nadprodukcja
· Czekanie (na dyspozycje)
· Zbędne przemieszczanie
· Niewłaściwe przetwarzanie
· Nadmierne zapasy
· Zbędne ruchy
· Braki
· Nie wykorzystana kreatywność
Partia 10 sztuk
Wykonywanie pierwszej partii 30 minut
Pierwszy wyrób gotowy po 21 minutach
W chwili wykrycia wady w produkcji min 20 sztuk
Pierwszy produkt gotowy po 3 minutach
10 wyrobów gotowe po 12 minutach
W chwili odkrycia wady w produkcji 3 sztuki
Ciagły przepływ
Stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania problemów
Zasada 2.
· Przeprojektować procesy robocze, aby zapewnić ich ciągły przepływ generujący dużą wartość dodaną. Starać się wyeliminować – najlepiej całkowicie – okresy bezczynności etapów procesu roboczego czy ich oczekiwania na kogoś, kto je zrealizuje
· Stworzyć szybki przepływ materiału i informacji oraz powiązać ludzi i proces w taki sposób, by problemy ujawniały się z chwilą ich powstania
· Uczynić przepływ widocznym elementem całej kultury organizacji. Jest to klucz do prawdziwego procesu ciągłej poprawy oraz rozwoju ludzi
Wykorzystać systemy „ciągnięcia”, aby uniknąć nadprodukcji
Zasada 3.
· Zaopatrywać „klientów” na dalszych etapach procesu produkcyjnego w to, czego chcą – w wymaganym przez nich czasie i ilości. Uzupełnianie materiału inicjowane przez jego konsumpcję jest podstawową zasadą produkcji „dokładnie na czas”
· Minimalizować stan produkcji w toku i zapasów przez gromadzenie niewielkich ilości poszczególnych produktów i częste ich uzupełnianie odpowiednio do ich wyczerpywania przez klientów
· Nie polegać na komputerowych harmonogramach produkcji i systemach śledzenia zapasów, lecz elastycznie reagować na codzienne zmiany popytu
Koncentracja na Muda najczęstszą przyczyną załamania wprowadzania Lean Management
Eliminacja Mura przez wyrównywanie harmonogramu produkcjiNie wytwarzać zgodnie z napływem zamówień, lecz w przyjętym okresie równomiernie rozłożyć produkcję (każdego dnia wytwarzać te same ilości i asortymenty)
Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji
Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu
Wyrównywać obciążenie pracą (heijunka)
Zasada 4.
· Eliminacja strat to zaledwie jedna trzecia równania udanej szczupłej produkcji. Równie ważne są: eliminowanie przeciążenia ludzi i wyposażenia oraz eliminowanie nierówności harmonogramu produkcji – czego na ogół nie rozumie się w firmach starających się wprowadzić zasady szczupłego wytwarzania.
· Wyrównywać obciążenie wszystkich procesów produkcyjnych i usługowych zamiast pracować w typowym dla większości firm systemie rozpoczynania i kończenia produkcji w seriach.
· jidoka – natychmiastowe wykrywanie defektów
· sznurek andon – prawo do zatrzymania linii w razie wystąpienia problemu. (stopniowanie: natychmiastowe rozwiązanie, odłożenie na później, zatrzymanie)
Stworzyć kulturę przerywania procesów w celu rozwiązywania problemów, by od razu uzyskiwać właściwą jakość
Zasada 5.
· Uczynić z jakości dla klienta podstawę oferty wartości.
· Wykorzystać wszystkie dostępne nowoczesne metody zapewniania jakości.
· Wbudować w wyposażenie system wykrywania problemów i samoczynnego przerywania pracy. Opracować system sygnalizacji alarmującej zespoły czy liderów projektu, że maszyna lub proces wymagają pomocy. Jidoka (maszyny z rysem ludzkiej inteligencji) to podstawa „wbudowywania” jakości”.
· Stworzyć w organizacji systemy wsparcia umożliwiające szybkie rozwiązywania problemów oraz stosowanie środków zaradczych.
· Wpoić w kulturę firmy koncepcję zatrzymywania pracy czy spowalniania jej po to, by uzyskiwać od razu pożądaną jakość i zwiększyć długoterminową produktywność.
Standardowe zadania są podstawą ciągłej poprawy i upełnomocniania pracowników
Zasada 6.
· Stosować wszędzie stabilne, powtarzalne metody, aby utrzymywać przewidywalność procesów, terminowość i regularny napływ wyrobów gotowych.
· Wychwycić skumulowaną dotychczas wiedzę o procesie, standaryzując aktualne najlepsze praktyki. Umożliwić kreatywności i indywidualności poprawę na gruncie tego standardu, a następnie włączyć udoskonalenia do owego standardu, aby w przypadku przeniesienia pracownika obsługującego daną operację można było przekazać wiedzę jego następcy.
· Posprzątać i unaocznić.
· Seiri Sortowanie – przeglądać i pozbywać się rzeczy niepotrzebnych
· Seiton Systematyczność - wszystko ma swoje miejsce i wszystko jest na swoim miejscu
· Seiso Sprzątanie – praktyczna forma inspekcji
· Seiksetsu Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3)
· Shitsuka Samodyscyplina – ład na stanowisku pracy
Produkty Toyoty są nowoczesne
Stosować kontrolę wizualną, aby żaden problem nie pozostał w ukryciu
Zasada 7.
· Stosować proste wizualne sygnały ułatwiające pracownikom ciągłą kontrolę, czy proces przebiega standardowo, czy odbiega od standardu.
· Unikać stosowania ekranów komputerowych, jeśli odwracają uwagę robotnika od miejsca pracy.
· Zaprojektować proste systemy kontroli wizualnej w miejscu pracy, aby wspierać przepływ i „ciągnięcie”.
· Gdy to tylko możliwe, ograniczać sprawozdania do jednej kartki papieru – nawet jeśli dotyczą najważniejszych decyzji finansowych.
Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną technologię służącą pracownikom i procesom
Zasada 8.
· Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go o wspierającą go technologię.
· Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo przed technologią nową i nie przetestowaną.
· Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych, systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.
· Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.
· Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.
Wychowywać liderów, którzy gruntownie rozumieją pracę, żyją ogólną koncepcją firmy i nauczają innych
Zasada 9.
· Wychowywać własnych liderów zamiast ściągać ich spoza organizacji.
· Nie utożsamiać roli lidera z wykonywaniem zadań i umiejętnym posługiwaniem się kwalifikacjami z zakresu zarządzania ludźmi. Liderzy muszą być wzorcami osobowymi, ucieleśniając ogólną koncepcję firmy i jej sposób prowadzenia działalności.
· Dobry lider musi rozumieć codzienną pracę we wszystkich jej szczegółach, aby mógł być dla pracowników najlepszym nauczycielem ogólnej koncepcji firmy.
Wykształcić wyjątkowych ludzi i zespoły realizujące ogólną koncepcję firmy
Zasada 10.
· Stworzyć mocną, stabilną kulturę szeroko upowszechniającą wartości i przekonania firmy oraz opierającą się na nich przez wiele lat.
· Szkolić wyjątkowych ludzi i zespoły do pracy mieszczącej się w ramach ogólnej koncepcji firmy i przynoszącej wyjątkowe rezultaty. Z całych sił pracować nad ciągłym wzmacnianiem kultury organizacji.
· Wykorzystywać zespoły międzyfunkcyjne w celu poprawy jakości i produktywności oraz wzmacniania przepływu poprzez rozwiązywanie trudnych problemów technicznych. Prawdziwe upełnomocnienie pracowników ma miejsce wtedy, gdy ludzie posługują się narzędziami firmy w celu jej poprawy.
· Stale pracować nad uczeniem ludzi, jak pracować zespołowo w imię wspólnych celów. Pracy zespołowej trzeba się nauczyć.
Znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się wraz z nimi dla wzajemnych długoterminowych korzyści
partnerstwo z dostawcami przy równoczesnym utrzymaniu kompetencji wewnętrznych (zasada niezależności).
ale
Działanie w ramach keiretsu
Powolna budowa szczupłych przedsiębiorstw w skali światowej – a następnie budowa globalnej sieci dostawców najwyższej klasy.
jishuken
Współpracę rozpoczynają małe zamówienia, które następnie systematycznie rosną.
Szanować szeroką sieć partnerów i dostawców rzucając im wyzwania i pomagając im w doskonaleniu się
Zasada 11.
· Szanować partnerów i dostawców, traktując ich jako rozszerzenie własnej firmy.
· Wzywać zewnętrznych partnerów gospodarczych do wzrostu i rozwoju. Pokazuje się im w ten sposób, że się ich ceni.
· Wyznaczać partnerom ambitne cele i pomagać im w ich osiąganiu.
Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi genbutsu)
Zasada 12.
· Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście obserwować i weryfikować dane, zamiast teoretyzować na podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.
· Myśleć i mówić w kategoriach osobiście zweryfikowanych danych.
· Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieli sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.
Podejmować decyzje powoli, w drodze koncensusu i starannie rozważając wszystkie możliwości; szybko wdrażać decyzje (nemawashi)
Zasada 13.
· Nie wybierać jednego kierunku ani nie podążać jedną ścieżką, jeśli nie ma się starannie przemyślanych innych wersji. Po dokonaniu wyboru posuwać się szybko, lecz ostrożnie.
· Nemawashi ...
L_6_Echo