PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI.doc

Analiza problemu

Diagram Ishikawy (diagram przyczyn i skutków) - koncepcja 5m.

U podstaw tej metody jest określenie, że przyczyną każdego problemu może być: człowiek, maszyna, materiał, metoda (technologia), zarządzanie. W przypadku wystąpienia problemu określa się wpływ poszczególnych czynników na wystąpienie problemu, analizując następnie szczegółowe oddziaływanie składników, wpływających na dany czynnik tworząc następujący schemat:

Należy poszukiwać przyczyn problemu w wymienionych czynnikach, tworząc (ewentualnie) kolejne rozgałęzienia.

Przykład: W nowo oddanej oczyszczalni ścieków w małym miasteczku pojawił się problem uzyskania wysokiego stopnia (zgodnej z normą) odwodnienia masy będącej efektem pracy oczyszczalni biologicznej. Analizując możliwe przyczyny problemu stwierdzono, że może to być spowodowane:
 
a) Błędem człowieka, zwłaszcza, że osoby zatrudnione do obsługi prasy nie posiadały dużego doświadczenia
    zawodowego,
b) Materiału czyli zbyt dużego stopnia wilgotności masy, która podlegała sprasowaniu w prasie,
c) technologii - być może wybrany program komputerowy, którym sterowana była prasa jest niewłaściwy do
    warunków,
d) Prasy - urządzenia. Być może zakupiono prasę, która nie dysponowała wystarczającą siłą zgniatającą.
 
Postanowiono, drogą eliminacji sprawdzać poszczególne możliwie przyczyny. Zaczęto od "człowieka". Na czas pilotażu zatrudniono pracownika z innej oczyszczalni. Okazało się, że problem występuje. Sprawdzono również (empirycznie i poprzez analizę) stopień wilgotności masy. Okazało się, że nie przekracza norm przewidzianych dla prasy. Zainstalowano nowy program komputerowy, który również nie poprawił wydajności pracy. Na końcu dwumiesięcznego badania przyczyn pozostała do sprawdzenia prasa. Wezwany serwisant prasy po wysłuchaniu sprawozdania z dotychczasowych działań postanowił sprawdzić mechanizmu prasy: czas pracy i siłę zgniotu (możliwe przyczyny). Okazało się, że badanie nie dało odpowiedzi. Dalsze badania doprowadziły jednak do wykrycia przyczyny problemu. Okazało się, że zastosowane sita były niewłaściwe (zbyt duży stopień kalibracji). Ustalono również, że zainstalowanie niewłaściwych sit było spowodowane błędem człowieka, gdyż w zakładzie produkującym prasy montażysta zainstalował sita, które przeznaczone były do innego typu urządzenia.

Diagram Ishikawy (diagram przyczyn i skutków) - koncepcja 5m.

Postępowanie:
1. Określ problem - nazwij go
2. Stawiaj pytanie "dlaczego mamy ten problem" wpisując odpowiedzi w pierwszej kolejności o dużym stopniu ogólności
    tak, aby kolejne odpowiedzi "domykały" możliwe przyczyny
3. Określ występujące zależności
4. Zaznacz te, które się powtarzają
5. Określ odpowiedzi, które umożliwiają poprawę bez nakładów
6. Określić odpowiedzi, które dotyczą aspektów wewnątrzorganizacyjnych i/lub regionalnych

Przykład: Samorząd jednej z gmin podkarpackiego, tak jak wiele w Polsce dysponował profesjonalnie opracowaną strategią rozwoju gminy. Strategia wypracowana metodami partnerskimi zakładała udział organizacji społecznych we wdrażaniu projektów. Władze gminy przykładały wagę do posługiwania się strategią jako narzędzia zarządzania gminą i aktywizowania mieszkańców. Jednak pomimo oczekiwań w pierwszym roku po jej uchwaleniu żadna z lokalnych organizacji nie włączyła się w realizacje strategii, choćby poprzez realizację projektów, często nie wymagających zbytnich środków finansowych. Postanowiono, że ten problem zostanie rozwiązany na wspólnym spotkaniu z udziałem wójta gminy, przewodniczącego komisji Rady Gminy ds. strategii, liderów lokalnych organizacji społecznych i szefa zespołu opracowującego strategię. Na pytanie dlaczego lokalne organizacje nie uczestniczą w realizacji strategii usłyszano odpowiedzi:

a) brak jest wiedzy (śmiałości) jak się włączyć w realizację
b) niektórzy obawiali się procedury związanej z monitoringiem projektu (jak wypełnić formularze)
c) nie składane są wnioski o dotację

Następnie zadano kolejne pytanie "dlaczego", tym razem do już uzyskanych odpowiedzi

a) Brak jest wiedzy (śmiałości) jak się włączyć w realizację
- Nikt nie informuje o projektach
- Brak jest spotkań zespołu
- Brak jest informacji w prasie o strategii
- Brak jest osoby odpowiedzialnej za wdrażanie strategii (monitorującej)

b) Niektórzy obawiali się procedury związanej z monitoringiem projektu (jak wypełnić)
- Formularze są zbyt złożone
- Nie wiadomo kto jest koordynatorem programu
- Jakie są konsekwencje gdy projekt będzie zrealizowany inaczej niż w strategii

c) Nie składane są wnioski o dotację
- Organizacje nie ubiegają się o dotację bowiem nie dysponują udziałami własnymi
- Nie potrafią rozliczać wniosków
- Nie znamy terminów konkursów grantowych (brak informacji z urzędu gminy)

Efektem tak przeprowadzonej dyskusji były propozycje następujących działań:
1) Promocja strategii w środowisku (spotkania, cykliczne artykuły w lokalnej gazetce)
2) Określenie do każdego programu operacyjnego koordynatora, który współpracował będzie na bieżąco z liderami
    organizacji społecznych
3) Opracowanie nowych formularzy ewaluacyjnych oraz szkoleniowe z zakresu ich wypełniania
4) Gmina uruchomi fundusz dotacyjny - każda organizacja, która uzyska środki zewnętrznę na projekt zgodny z celami
    strategii uzyska wsparcie od 10 do 20% pozyskanych środków
5) Zatrudnienie osoby, która będzie pomagać organizacjom w opracowywaniu projektów
6) Realizacja projektu z zakresu grantów dla organizacji gminnych, tak aby małe organizacje nabyły umiejętności
    niezbędne do zarządzania projektem

Drzewko problemu

Podstawą procedury jest poszukiwanie przyczyn problemu na jak najniższym poziomie oraz grupowanie przyczyn w bloki o podobnej strukturze lub charakterze. Efektem tak opisanej procedury jest możliwość zdiagnozowania problemu oraz przypisanie poszczególnym blokom przyczyn i skutków jakie są ich konsekwencją. Schemat porządkuje dyskusję nad szukaniem rozwiązań, wskazując konieczność kreowania rozwiązań, które oddziaływać będą na poziomie " a więc tych, które znajdują się na najniższym poziomie diagramu, które są "jak korzenie drzewa" trudno dostrzegalne.

Analiza SWOT

Analiza SWOT jest metodą pracy zespołowej, utworzonym z pierwszych liter czterech elementów, będących podstawą analizy:

S - pochodzi od angielskiego słowa Strengths, oznaczającego atuty bądź mocne strony

W - jest pierwsza literą słowa Weakneses i ma ukazać słabości bądź słabe strony analizowanego obiektu, organizacji lub pomysłu

O - czyli Opportunitties to inaczej możliwości jakie stwarza środowisko, otoczenie lub rynek

T - to Threats , oznaczające zagrożenia mogące mieć wpływ na naszą działalność lub wypełnienie misji
 
Pierwsze dwa elementy analizy SWOT odnoszą się do charakterystyki wewnętrznej badanej przestrzeni i dotyczą tych zagadnień, na które my mamy wpływ. Dwa ostatnie elementy czyli szanse i zagrożenia to czynniki, które znajdują się na zewnętrz organizacji ale mogą mieć wpływ na nasze działania.

Technika SWOT wymaga od uczestników oderwania się od przyziemnych spraw codziennego życia i spojrzenia na zagadnienia w sposób całościowy. Warto zwrócić uwagę na konieczność pozytywnego i kreatywnego myślenia ale jednocześnie umieć obiektywnie analizować rzeczywistość. Dobrą metodą jest również zbudowanie wzorcu, punktu odniesienia i analizowanie własnej przestrzeni w porównaniu do przyjętego wzorca.

Dokonując analizy SWOT można postępować według następującej procedury:
 
Etap I zebranie informacji
1. Omówienie przedmiotu analizy,
2. Podział grupy na dwa zespoły (jeden do analizy wewnętrznych czynników, drugi do zewnętrznych),
3. Dokonanie oceny sytuacji (grupowo lub indywidualnie),
4. Zaprezentowanie zbiorczego zestawienia czynników,
5. Omówienie,
6. Pogrupowanie i/lub ranking czynników

Etap II wnioski wynikające z analizy SWOT
7. Analiza korelacji pomiędzy poszczególnymi stronami analizy SWOT
8. Projekcja rozwiązań budowanych na atutach i szansach
9. Projekcja inicjatyw będących odpowiedzią na słabości i zagrożenia
10. Wybór rozwiązań (w oparciu o metody podejmowania decyzji)

Analiza SWOT, tak jak każde narzędzie pracy grupowej wymaga dokładności i rzetelności od uczestników zespołu. Jakość informacji jakie wprowadzamy do analizy rzutować będzie w sposób bezpośredni na podjęte decyzje i wnioski.

Cele

Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cele to nasza odpowiedź na "problemy". Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób realizacji projektu. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują o tym czy rezultaty będą ukierunkowane na osiągniecie trwałych efektów projektu.  

Formułowanie celów jest najbardziej fascynującym elementem projektowania działań.

- Cele to nasza odpowiedź na "problemy".
Zdefiniowane cele projektu winny odpowiadać na zdiagnozowane przyczyny problemów. W pewnym sensie cele formułujemy na zasadzie odwrócenia problemu, np. jeśli przyczyną naszego problemu jest mała aktywność mieszkańców to celem projektu będzie "zwiększenie aktywności mieszkańców". Warto tu zwrócić uwagę, że wyznaczając cele powinniśmy odpowiadać na przyczyny sytuacji problemowej, gdyż w ten sposób można trwale rozwiązywać sytuacje problemowe.

Dla zobrazowania przykład z życia. W wielu małych społecznościach, szczególnie wiejskich spotkać się można z problemem "dzikich" wysypisk śmieci. Rozwiązując ten problemem poprzez realizację projektu obejmującego wiosenne sprzątanie uzyskujemy krótkookresową poprawę sytuacji. Zainicjowanie działań uświadamiających niewłaściwe zachowanie ekologiczne lub uruchomienie konkursów z zakresu czystości gospodarstw lub sołectw pozwolić może na zmianę mentalności lub "zajęcie" się problemem z poziomu lokalnego a więc najbardziej skutecznego w tej sytuacji.

- Sformułowanie celów umożliwia określenie planowanych rezultatów (wyników projektu) oraz działań (metod realizacji projektu)
Aby móc przystąpić do kolejnego etapu jakim jest definiowanie rezultatów projektu oraz działań i metod realizacji projektu niezbędne jest posiadanie określonych celów. Cele wyznaczają nam ramy dla rezultatów i działań. Oznacza to, że cele projektu determinują dalsze prace nad projektem.

Przykład: w sytuacji gdy stwierdzamy, że przyczyną sytuacji na rynku pracy jest brak osób o określonych kwalifikacjach interwencja powinna obejmować szkolenia zawodowe a nie np.. szkolenia aktywizujące bezrobotnych.

- Trafnie określony cel daje szansę na osiągnięcie sukcesu, źle obrany to gwarancja porażki
"Jest bardzo wielka różnica miedzy robieniem rzeczy właściwie a robieniem rzeczy właściwych".

Ten aforyzm oddaje najlepiej jak istotne dla powodzenia projektu jest określenie "właściwych" celów, a więc tych, których realizacja przynosi oczekiwane rezultaty. Pomimo, iż wydaje się to oczywistością to w wielu rzeczywiście realizowanych projektach działania, a tym samym i rezultaty rozmijają się z faktycznymi problemami, oczekiwaniami beneficjentów lub sponsorów. Budowane drogi nie służą poprawie warunków gospodarowania, projekty szkoleniowe nie przynoszą wymiernych rezultatów w postaci wykorzystanej wiedzy i umiejętności przez uczestników a programy współpracy międzynarodowej kończą się wyjazdami turystycznymi, nie powodując trwałych kontaktów zawodowych. Wiele z tego typu sytuacji wynika nie tyle z braku umiejętności zarządzania projektami, co w źle obranych celach projektów, z reguły odnoszących się do symptomów problemów, opartych na pobieżnej diagnozie sytuacji problemowej.

- Określenie celów projektu to nasz pierwszy "merytoryczny" kontakt ze światem
Planując projekt musimy uwzględniać nie tylko cele własne organizacji ale również: beneficjentów, partnerów, sponsorów. Ustalenie "wspólnego mianownika" następuje na poziomie celów projektu. Jeśli one odpowiadają innym uczestnikom projektu jest szansa na włączenie ich w działania będące następstwem wdrażanego projektu. Jasne, zgodne z zasadami "SMART" określanie celów umożliwi potencjalnym uczestnikom pozytywnie odnieść się do naszej propozycji.

Jakie powinny być cele projektu

... popatrzmy:

... i porównajmy:

Istotne zagadnienia:

a) Cele szersze (strategiczne, ogólne, nadrzędne)
Cele szersze wiążą się zazwyczaj z celami programu pomocowego, u którego ubiegamy się o wsparcie finansowe bądź z celami strategicznymi gminy / powiatu / województwa. Musimy zdawać sobie sprawę, ze nasze projekty będą lepiej oceniane jeśli poprzez ich realizację przyczyniamy się do osiągania celów innych instytucji odpowiedzialnych za rozwój społeczny lub gospodarczy.
 
Cele bezpośrednie (operacyjne, natychmiastowe, szczegółowe)
Cele bezpośrednie to te, na które projekt może oddziaływać w sposób bezpośredni i w znaczący przyczyniać się do ich realizacji. Cele bezpośrednie wynikają wprost z analizy problemu i są odpowiedzią na zdefiniowane przyczyny problemu.

b) Mierzalność i wymierność
Możliwość oceny efektów projektu wymusza konieczność posiadania liczbowych wskaźników osiągania celów oraz wiarygodnego systemu zbierania danych. W ten sposób można dokonywać obiektywne oceny efektów społecznych i ekonomicznych projektu.

Mierniki celów:

- Wkładu - określa nakłady niezbędne do realizacji celów projektu np. posiadana kadra szkoleniowa, zasoby
  finansowe i rzeczowe angażowane w realizację projektu
- Produktu - to co zaistnieje w wyniku osiągania celów projektu np. ilość uczestników szkoleń, opracowane
  materiały, raporty, analizy, zbudowana droga
- Rezultatu - to co nastąpi w skutek oddziaływania projektu i zrealizowanych działań np. w przypadku szkoleń
  aktywizujących uzyskanie pracy przez uczestnika szkolenia, skrócenie czasu dojazdu (dla drogi)
- Wpływu - odnoszą się do oddziaływania na innych niż bezpośredni beneficjencji projektu, np. wzrost aktywności
  zawodowej przyczynić się może do uzyskiwania korzyści finansowych przez firmy usługowe, zbudowana droga
  pozwolić może na zmniejszenie uciążliwości dla mieszkańców zlokalizowanych przy innej drodze.

Kluczowe zagadnienia:

1) Opracowując projekt miejmy świadomość, że nie może on "załatwić" wszystkich nurtujących problemów. Dlatego też liczba celów szczegółowych powinna być ograniczona do dwóch, ewentualnie trzech.

2) Definiując cele pamiętajmy, że muszą "dać się zmierzyć" za pomocą dostępnych mierników. Gdy mierniki wypracowujemy na potrzeby projektu pamiętajmy żeby nie były nadto skomplikowane a ich mierzenie zbyt kosztowne. Znacznie nam to ułatwi późniejszą realizację.

3) Myśląc o finansowaniu zewnętrznym projektów słownictwo używane do opisywania celów winno być dostosowane do wymogów i specyfiki danego programu finansowego.

Zał. 2 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba

Cel projektu

Cel bezpośredni:
Celem projektu będzie rozwój działalności agroturystycznej w Przylasku poprzez utworzenie co najmniej 6 gospodarstw agroturystycznych w okolicach zbiornika Nowy Staw.

Cele szczegółowe:
- Kreowanie aktywnych postaw mieszkańców poprzez wskazywanie udanych przykładów wykorzystania lokalnych zasobów do
  samozatrudniania się lub osiągania dodatkowych dochodów
- Zmiana postaw mieszkańców naszej gminy wobec podejmowania działalności gospodarczej.
- Zagospodarowanie turystyczne szczególnie atrakcyjnych turystycznie terenów gminy przylegających do rzeki Bystra Woda oraz
  zbiornika Nowy Staw.

Rezultaty

Można stwierdzić, ze rezultaty to zrealizowane cele.

Nasz przykład: jeśli naszym celem jest pomoc dla dzieci z rodzin ubogich to planowanym rezultatem projektu XXX może być organizacja wypoczynku letniego dla YYY dzieci.

Planowane rezultaty (wyniki) to cele zapisane w formie wymiernych efektów projektu. Warto zauważyć, że w miarę planowania projektu "idziemy od ogółu do szczegółu". Etap formułowania rezultatów jest tym etapem, gdzie z jednej strony mamy określone (często trudne do uchwycenia i tym bardziej zmierzenia) cele projektu i analizę problemu (dość ogólnie, problematyczne, wielowątkowe, ciągle podlegające dyskusjom). Przed nami konieczność określenia działań, harmonogramu i budżetu - konkretnych informacji liczbowych, które źle zaplanowane bardzo szybko, na etapie realizacji projektu przysporzą realizatorom niemało problemów. Planowanie rezultatów wymaga szczegółowości (bo nas będą z nich rozliczać i na bazie nich zbudujemy system monitoringu i ewaluacji projektu) a jednocześnie, musimy zdecydować się na określenie takich, których osiągnięcie wynikać będzie z realizacji projektu, zaś wpływ czynników zewnętrznych ograniczony będzie do minimum..

Powody dla których planujemy rezultaty:
Za pomocą rezultatów mierzymy skalę naszego sukcesu i/lub porażki. Ponadto rezultaty (wyniki) pełnią również inne funkcje w projekcie, a mianowicie:

- obiektywność oceny
To co mierzalne może podlegać ocenie. Jeśli wykazujemy, że 100 osób w wyniku realizacji projektu uzyska pracę łatwo wyliczyć efektywność projektu, mierzoną kosztem utworzenia jednego miejsca pracy. Łatwo ustalić też efektywność konkretnego projektu względem innych lub możliwość zastosowania alternatywnych rozwiązań (szczególnie widoczne jest to w projektach infrastruktury technicznej).

- kontrolne
To co mierzalne może być porównane. Jeśli wiemy, ze w wyniku naszego projektu powstało 100 miejsc pracy zamiast planowanych 150 możemy zastanowić się nad przyczyną. Jest to więc punkt wyjścia do działań ewaluacyjnych.

- motywacyjne
Wiemy do czego zmierzamy. Cele przekształcone w planowane rezultaty są latarnią, która ukierunkowuje nasze działania. Warto podchodzić realistycznie do planowanych efektów projektu, jednak nie należy asekurować się i "sztucznie" zaniżać możliwych efektów do osiągnięcia. Stawiajmy poprzeczkę zawsze troszkę powyżej naszych możliwości.

- promocyjne
Łatwiej rozmawiać z potencjalnymi sponsorami, przełożonymi, partnerami, adresatami projektu jeśli mówimy konkretnie, a konkretem jest liczba, ilość, miara, coś co można sobie wyobrazić i o czym możemy podyskutować, bez zbędnych niedomówień w trakcie planowania i realizacji projektu. Rezultaty pozwalają więc zaprezentować projekt na zewnątrz i przekonać innych do włączenia się w jego realizację.

- negocjacyjne
Wniosek aplikacyjny, opracowany na bazie projektu jest naszą ofertą do potencjalnego sponsora. Zaprezentowanie planowanych rezultatów projektu, określonych liczbowo daje możliwość dyskusji nad "atrakcyjnością" projektu z punktu przyjętych przez grantodawcę własnych celów operacyjnych. Tym samym jest podstawą do negocjacji finansowych. Analogiczna sytuacja ma miejsce względem partnerów, sponsorów prywatnych czy beneficjentów.

Częstym problemem jest prezentowanie i dokumentowanie poprzez mierniki rezultatów odnoszących się do zmian jakościowych (wzrost wiedzy, umiejętności, zmiana postaw, mentalności, poprawa zdrowotności, etc). Jeśli opisywany projekt dotyczy tego typu zagadnień należy zwrócić uwagę na posiadanie wskaźników bazowych. Bez nich nie będzie możliwe zbadanie zmiany jakościowej jaka nastąpiła w wyniku realizacji projektu. Drugim istotnym zagadnieniem będzie konieczność zaplanowania oceny osiągania rezultatów w okresie po zakończeniu jego realizacji, bowiem mierniki mierzące tego typu rezultaty mają charakter mierników wpływu - oddziaływania projektu w jakiś czas po jego zakończeniu. Dla zobrazowania sytuacji można posłużyć się przykładami.

Przykład 1: budowa kanalizacji sanitarnej jest projektem, gdzie jednym z rezultatów projektu może być poprawa jakości wód nawierzchniowych. Zmiana stanu (musimy wiedzieć jaki stan wód jest przed rozpoczęciem projektu) nastąpi w znacznym czasie po zakończeniu budowy i oddaniu kanalizacji.

 Przykład 2: celem naszego projektu jest zwiększenie aktywności zawodowej młodzieży bezrobotnej w wieku 20 - 25 lat. Planowanym rezultatem jest wzrost aktywności zawodowej młodzieży mierzona liczbą osób, która uzyskała pracę. Tutaj również możliwość obiektywnej oceny osiągnięcia rezultatów można dokonać w okresie po jego zakończeniu.

O czym jeszcze należy pamiętać formułując wskaźniki dla rezultatów:

1) Źródło wskaźnika
Zazwyczaj możemy wybrać pomiędzy miernikami, które są opracowywane niezależnie od nas czy realizowanego projektu np. informację o zmianie poziomu bezrobocia w regionie uzyskamy z powiatowego urzędu pracy lub konstruujemy własne metody i procedury pomiaru. Każdy ze wskazanych sposobów ma zalety i wady (obiektywizm, kosztowność pomiaru, dokładność). Decyzja dotycząca wyboru podyktowana jest charakterem projektu ale przede wszystkim naszymi możliwościami organizacyjnymi i finansowymi co do możliwości prowadzenia monitoringu projektu.

2) Możliwość eliminowania (uwzględniania) czynników, które mogą wpływać na planowane rezultaty
Realizując określone co do efektów działanie zazwyczaj nie jesteśmy w stanie uniknąć oddziaływania otoczenia (pozytywnego i negatywnego) na osiągane rezultaty. Na przykład, budowa sieci gazowych, w ramach projektów "ograniczania niskiej emisji" były nakierowane na osiągniecie rezultatu jakim miało być zmniejszenie liczby gospodarstw domowych, które zużywają do ogrzewania węgla kamiennego, zastępując go gazem ziemnym. W połowie lat dziewięćdziesiątych rzeczywiście znaczna część gospodarstw zmieniła system ogrzewania domów, jednak w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątym nastąpił powrót do opalania węglem kamiennym ze względu na relatywny wzrost cen gazu ziemnego względem węgla kamiennego. Konieczność uwzględniania okoliczności zewnętrznych pozwoli obiektywnie szacować rzeczywiste oddziaływanie projektu na beneficjentów.

3) Możliwość porównania sytuacji przed i po realizacji projektu
Niektóre ze wskaźników możliwych do wykorzystania mają charakter porównawczy, np. analiza uciążliwości ruchu drogowego w miejscowości, w której planuje się budowę obwodnicy. Jeśli nie zostaną przeprowadzone odpowiednie badania przed oddaniem obwodnicy, to wykazanie efektów projektu drogowego za pomocą spadku uciążliwości nie będzie możliwa. Podobne sytuacje mają miejsce również w tzw. projektach "miękkich", np. z zakresu edukacji czy aktywizacji. Planując wskaźniki, należy to przewidzieć poprzez zaplanowanie badań na etapie przed realizacją projektu lub w trakcie jego realizacji i przystąpić do zbierania danych zgodnie z harmonogramem, a nie wówczas, gdy zmusza nas okoliczność przygotowania raportu z realizacji projektu.

Zał. 3 Projekt rozwoju funkcji rekreacyjnych i turystycznych
wokół zbiornika Nowy Staw w miejscowości Przylasek, gm. Nowa Sadyba

Zakładane efekty projektu

...