nowoczesne koncepcje zarządzania W10, W11.doc

MYŚLENIE SIECIOWE

Umożliwia:

- spojrzenie na problem z różnych punktów widzenia,

- uzyskanie odpowiedniej definicji problemu,

- ujęcie i zbadanie, za pomocą sieci, wzajemnych oddziaływań poszczególnych elementów,

- interpretacje i oprocentowanie modeli „opanowania sytuacji za pomocą techniki                 scenariuszowej”,

- wyodrębnienie elementów i relacji, na które przełożony zarząd, właściciel mają bezpośredni wpływ oraz elementów relacji, na które wpływu nie mają,

- lepsze poznanie i zrozumienie całości oraz części,

- sformułowanie pewnych reguł kształtowania i prowadzenia systemu,

- zwrócenie uwagi na proces zmian, uczenia się i rozwoju.

Najczęściej popełniane błędy:

§         bezkrytycznie przyjmowanie wartości i celów,

§         brak krytycyzmu w postrzeganiu sytuacji,

§         myślenie statyczne,

§         bardzo silne, ścisłe wyznaczanie granic,

§         niezauważenie wzajemnych oddziaływań,

§         brak kreatywności w szukaniu czegoś nowego,

§         powrót do schematu myślowego przyczyna-skutek,

§         pomijanie w analizie czynnika czasu,

§         tworzenie nieodpowiedniego systemu wczesnego ostrzegania,

§         pasywne zachowania w okresach kryzysowych.

Fazy metodyki myślenia sieciowego:

1.      ustalanie celów i modelowanie sytuacji problemowej,

2.      analiza oddziaływań,

3.      ujęcie i interpretacja możliwości zmian sytuacji,

4.      objaśnienia możliwości kierowania,

5.      planowanie strategii i działań,

6.      prowadzenie rozwiązania problemu w życie.

Jest to metoda czasochłonna i skomplikowana, jednak dzięki niej można unikać w wielu przypadkach pułapek uproszczonego myślenia, oszczędzając menedżerom nieprzyjemnych, kosztownych i nieprzemyślanych wcześniej niespodzianek.

ZARZĄDZANIE ZMIANAMI

Zarządzanie zmianami:

- proces zmian nie ma punktu docelowego, a wiele menedżerów nie zdaje sobie sprawy, że ciągłość odeszła na dobre,

- prowadzenie zmian i dążenie za nimi jest bardzo meczące.

Zmiana organizacyjna – to każda modyfikacja jakiejś części organizacji. Zastąpienie poprzedniego stanu nowym wykazującym różnice w obszarze zasobów ludzkich struktur lub technologii, w stosunku do stanu poprzedniego. Jest stałą częścią rzeczywistości organizacyjnej oraz integralną częścią pracy menedżera, utrudniającą życie.

Siły działające na rzecz zmian:

a. zewnętrzne siły zmian

- oczekiwania klientów,

- globalizacja rynków, wahania rynków finansowych,

- zmiany technologii – źródło zmian w prawie wszystkich sektorach,

- rynek pracy – zmieniające się umiejętności kadry,

- gospodarka – zmiany w nasileniu oddziaływań regulujących rządów,

- prawo,

b. wewnętrzne siły zmian

- powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału,

- dojrzewanie nowej strategii,

- wdrożenie nowej technologii i (lub) systemu komputerowego,

- indywidualne cele pracowników.

Dwa rodzaje zmian

1. planowana – to zmiana przygotowana i wprowadzona,
2. dostosowawcza – to reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Trendy zmian:

a. dawniej

- restrukturyzacja zjawiskiem wyjątkowym,

- zmiany często powodują ograniczenie zatrudnienia,

- trudności z wdrożeniem zmian,

b. dzisiaj

- zmiany lepiej wpływają na organizację,

- permanentna restrukturyzacja,

- zmiany ukierunkowane są na wzrost, rzadziej na ograniczenie zatrudnienia.

Kroki w procesie zmian:

Przebieg zmian wg Lewina musi przebiegać w trzech etapach:

1. Rozmrożenie – osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność,
2. Sama zmiana,
3. Zamrożenie – czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.

Model Lewina wskazuje na znaczenie planowania zmian.

Uznanie potrzeby zmian

↓

Ustalenie celów zmian

↓

Diagnoza istotnych zmiennych

↓

Wybór odpowiedniej techniki zmian

↓

Planowanie wdrażania zmian

↓

Faktyczne wdrożenie

↓

Ocena i kontynuacja

Sposoby wprowadzania zmian:

a. systematyczne doskonalenie

- regularne aktualizowanie i poprawienie z aktywnym udziałem podwładnych,

- unikanie „szokowych” ruchów,

b. Reengineering procesów:

- radykalna zmiana sposobu działania i organizacji w następujących etapach:

* określenie wymagań klientów,

* zoorganizowanie procesów tak, aby spełniały te oczekiwania,

- wymaga zaangażowania wszystkich, od kierownictwa do pracowników operacyjnych.

Wykład 11

Kategorie osób zaangażowanych w proces zmian:

§         Promotorzy zmiany – osoby mające formalne uprawnienia do wprowadzenia zmian (dyrektorzy, prezes),

§         Agenci zmiany – ludzie odpowiedzialni za wdrożenie zmiany,

§         Adresaci zmiany – ludzie, którzy w wyniku wprowadzonej zmiany powinni zmienić swoje zachowanie i sposoby działy.

Dobre rady:

1. Unikaj zmian dla samych zmian!
2. Pozwól na stabilizację procedur tam, gdzie jest to pożyteczne.
3. Starannie rozważ wprowadzenie zmian szokowych.
4. Postaw na systematyczne doskonalenie.
5. Pamiętaj, że zmianom zawsze towarzyszy opór i stres.

Dlaczego ludzie opierają się zmianom?:

- zmiana przekształca pewność i jasność w dwuznaczność i niepewność,

- zmiana zagraża rezultatom wysiłków nad zachowaniem statusu quo,

- ludzie mają ograniczone zaufanie.

Najczęstsze bariery zmian:

- brak uświadomionej potrzeby wprowadzania zmiany,

- brak wizji, nacisk na efekty krótkoterminowe,

- opór średnich szczebli zarządzania,

- brak czasu i pieniędzy na inwestycję,

- brak uporządkowanego podejścia do wprowadzenia zmian,

- brak sprawnego przywództwa i potrzebnych kompetencji.

Przezwyciężenie oporu wobec zmian:

- współuczestnictwo

- uświadamianie

- komunikacja

- ułatwianie

- analiza pola siłowego

DOSKONALENIE ORGANIZACJI

Doskonalenie organizacji (OD) - to wysiłek planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczeble, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycje poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji z wykorzystaniem nauk behawioralnych.

Przesłanki doskonalenia:

- pracownicy pragną wzrostu i rozwoju,

- pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji ze strony innych członków zespołu,

- cała organizacja i sposób w jaki została zaprojektowana, będą wpływały na sposób zachowania się w niej jednostek i grup.

Metody doskonalenie organizacji:

§         Działania diagnostyczne

§         Tworzenie zespołów

§         Sprzężenie zwrotne poprzez ankietę

§         Kształcenie

§         Działalność międzygrupowa

§         Konsultacja procesów

§         Planowanie życia i kariery

§         Szkolenie i doradztwo

§         Planowanie ustalenia celów

Istota jakości usług

Cechy usług

□ Niematerialność

□ Niespójność

□ Niepodzielność

□ Nieskładowalność

Pojęcie jakości usług

Jakość usługi - to zdolność ciągłego zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów zewnętrznych i wewnętrznymi uwzględniająca elementy techniczne i funkcjonalne.

Czynniki kształtujące oczekiwania klientów

□ Cena

□ Obecne potrzeby konsumenta

□ Wcześniejsze doświadczenia

□ Stopień złożoności usługi

□ Wizerunek firmy usługowej

□ Obietnice składane przez usługodawcę

□ Informacje uzyskane od znajomych

□ Inne możliwości zaspokojenia danej potrzeby

Czajniki determinujące jakość usług

□ Elementy materialne

□ Solidność

□ Szybkość reakcji

□ Pewność (fachowość, uprzejmość, wiarygodność, bezpieczeństwo)

□ Empatia (dostępność, komunikatywność, zrozumienie)

Dobra jakość usług

Klienci postrzegają jakość usług jako dobrą, kiedy:

□ Uświadamiają sobie, że pracownicy mają wiedzę, a posiadane przez firmę zasoby - zdolność do rozwiązywania ich problemów

□Czują, że pracownicy firmy są skoncentrowani na nich i odnoszą się do nich w sposób przyjazny

□ Widzą, że lokalizacja firmy, godziny otwarcia, itp., są projektowane tak, że dostęp do usług jest łatwy i elastyczny

Obszary jakości usług:

Wymiar techniczny (proceduralny) - obejmuje zasoby materialne, systemy operacyjne i procedury stosowane w celu dostarczania konkretnych produktów usługowych

Wymiar funkcjonalny - obejmuje stosunek personelu do usługobiorcy, sposób zachowania pracowników, umiejętności komunikacyjne, itp.

Cztery typy przedsiębiorstw usługowych

Chłodnia - „Na niczym nam nie zależy"

Fabryka – „Jesteś tylko numerem, Jesteśmy tu po to, by poddać cię obróbce”

Przyjazne zoo - „Bardzo się staramy, ale tak naprawdę nikt się na niczym nie zna"

Najwyższa jakość - „Dbamy o Ciebie i dostarczamy ci to, czego potrzebujesz"

Kategorie strony technicznej

1. Właściwy czas realizacji usługi

2. Elastyczność podaży

3. Zdolność przewidywania

4. Przepływ informacji

5. Informacja zwrotna

6. Udogodnienia

7. Organizacja i nadzór

Właściwy czas realizacji usługi

□ Powitanie

□ Tempo realizacji usługi:

- W oczekiwaniu na usługę

- W trakcie usługi

- Po zakończeniu usługi

Zarządzanie czasem oczekiwania

□ Rzeczywisty czas oczekiwania

□ Postrzegany (subiektywny czas oczekiwała)

Zasady czekania

Czas wolny wydaje się dłuższy niż czas zajęty - czytanie gazet, czasopism, słuchanie radia, oglądanie telewizji.

Czekanie przed rozpoczęciem procesu usługowego wydaje się dłuższe niż czekanie w trakcie tego procesu -

□ Zauważenie klienta i pozdrowienie go

□ Podanie w restauracji menu zaraz po zajęciu stolika

□ Poproszenie stojących w kolejce o wypełnienie formularza

Niepokój sprawia, że oczekiwanie wydaje się dłuższe -

podanie informacji o przyczynach opóźnienia, przewidywanym czasie obsługi, liczbie pozostałych jeszcze miejsc, itp.)

Czekanie, o którym nie wiadomo, jak długo będzie trwało, wydaje się dłuższe niż czekanie o ściśle określonym czasie - informacja o czasie oczekiwania - konkretnie, a nie ogólnikowo

Czekanie, którego klient się nie spodziewał wydaje się

dłuższe niż to, które przewidywał - terminowe wykonanie usług

Niesprawiedliwe oczekiwanie wydaje się dłuższe niż sprawiedliwe - dbanie o przestrzeganie dyscypliny kolejkowej

Im większą wartość ma dla klientów usługa, tym dłuższe oczekiwanie akceptują - różnicowanie klientów wg wartości usługi

Czekanie w pojedynkę wydaje się dłuższe niż czekanie w grupie