Z i M gr. VIII
Nieustanny rozwój gospodarki zmusza podmioty gospodarcze, w tym również banki komercyjne, do elastycznego reagowania na zmiany zachodzące w ich otoczeniu. Sprawne funkcjonowanie banku w szczególny sposób zależy od sposobu zarządzania. Jedną z takich metod jest controlling.
Controlling to nowoczesna, sprawdzona w praktyce metoda kierowania bankami oraz innymi przedsiębiorstwami w krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej. Polega na koordynacji określanych działań w sferze zarządzania, a w szczególności w zakresie planowania i kontroli, a także gromadzenia i przetwarzania informacji.[1]
W Polsce controlling dopiero raczkuje, a o bankach polskich można powiedzieć, że dopiero wprowadzana jest ta metoda do praktyki. Nie bez znaczenia jest fakt, iż Polska niebawem zostanie przyjęta w poczet członków Unii Europejskiej, gdzie controlling jest powszechnie stosowanym instrumentem kierowania.
Controling powstał w Stanach Zjednoczonych pod koniec XIX wieku. Jego rozwój nastąpił w okresie Wielkiego Kryzysu, ponieważ bankrutujące przedsiębiorstwa musiały zwrócić szczególną uwagę na procesy produkcji i zbytu, stąd kontrolę ich powierzały specjalnie przeszkolonemu controllerowi. Po II wojnie światowej dzięki zakładaniu filii firm amerykańskich, controlling rozpowszechnił się w Europie.
Controlling – mimo sugestii nasuwających się dosłownego tłumaczenia niektórych znaczeń tego terminu – nie jest kontrolą w naszym tradycyjnym rozumieniu. Kontrola z zasady dotyczy przeszłości, stwierdza błędy, szuka winnych, wnioskuje o ukaranie. Controlling natomiast jest zorientowany na przyszłość. Jego zadaniem jest kreowanie tej przyszłości, a jego celem osiągnięcie trwałego sukcesu. Różnice między kontrolą i controllingiem przedstawia rys. 1.
Rys. 1. Różnica między kontrolą i controllingiem
CONTROLLING
- gospodarność
- produktywność
- wskaźniki
- rentowność
- korekta przebiegu realizacji
- płynność
- planowanie czasu
- koszty
planować
sterować
zorientowany na przyszłość
pomóc
kierować
wnioskować
o usunięcie zaistniałych przyczyn
zorientowana na przeszłość
stwierdzić błąd znaleźć przyczyny i winnych
Źródło: St. Kałużny: „Nadzór i kontrola w przedsiębiorstwie”, Kwantum 1997, str.147
Controlling jest systemem wspierającym działalność kadry kierowniczej. Jego zadaniem jest kompleksowa ocena wszystkich dziedzin działalności banku. Obejmuje cztery podstawowe aspekty:
q analizę,
q planowanie,
q kontrolę,
q kierowanie.[2]
Analiza – to podstawa działalności controllingu. Ma na celu analizę informacji zewnętrznych i wewnętrznych, która pozwala na realizację kolejnych elementów controllingu.
Planowanie – to drugi obszar aktywności, który ma na celu ustalenie długoterminowego programu rozwoju i określenie podstawowych celów.
Kontrola – to kolejny etap, który polega na porównywaniu wartości planowanych z faktycznie osiągniętymi. W razie stwierdzenia odchyleń musi być przeprowadzona analiza ich przyczyn i wywołanych przez nie skutków.
Kierowanie – to ostatni element, którego zadaniem jest realizowanie lub koordynowanie przyjętych celów i planów. Jest to system nadzorowania procesów realizacji polityki rozwoju.
Podstawowym celem działania controllingu w banku komercyjnym jest osiągnięcie przez bank nie maksymalnej, ale optymalnej wielkości zysku, która gwarantuje niski poziom ryzyka generowanego przez bank. Optymalizacja zysku prowadzi do obniżenia kosztów i osiągnięcia wysokiej efektywności działania oraz zapewnia długofalowy rozwój banku. Controlling wspiera kierownictwo, gdyż na podstawie sprawozdań opracowanych przez jego pracowników kadra kierownicza podejmuje decyzje w kwestii kontynuowania lub zmian polityki, planów i strategii.[3]
Jak już wcześniej wspomnieliśmy controlling jest skierowany na przyszłość, dlatego też jego celem jest zapewnienie długofalowego rozwoju banku. Rozwój ten polega na realizacji wielu zadań, które na ogół są sprzeczne. Controlling umożliwia znalezienie pewnego kompromisu między nimi i wypracowuje strukturę priorytetów realizacji celów.
Controlling w banku jest realizowana przez komórkę zaplecza analitycznego banku. W zależności od potrzeb danego banku, może przybrać rożne struktury organizacyjne. Przy doraźnych problemach zarządczych mogą to być krótkookresowo tworzone grupy ludzi – specjalistów do ich rozwiązania. Przy szerszych zadaniach controllingowych powinny być wyodrębnione zespoły, które zajmowałyby się analizą i rozwiązywaniem problemów w dłuższym okresie. Przy najszerzej rozumianej funkcji controllingu jako sposobu zarządzania muszą być tworzone odrębne departamenty, które zbierałyby i analizowały informacje tak, aby wspierać kierownictwo przy podejmowaniu decyzji w kwestii kierunków polityki rozwoju banku. W bankach komercyjnych najczęściej jest tworzony ostatni typ komórki, tj. odrębny departament. Miejsce controllingu w strukturze banku przedstawia rysunek 2.
Rys. 2. Controlling w strukturze banku
SYSTEM CELÓW
SYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI
SYSTEM WYDAJNOŚCI
SYSTEM INFORMACJI
SYSTEM KADROWY
ORGANIZACJA
Źródło: St. Kałużny: „Kontrola w banku”, TUTOR Consulting – Szkolenia – Wydawnictwa, Warszawa 1995, str.78
Bardzo ważnym aspektem przy wprowadzaniu controllingu do struktury organizacyjnej banku jest odpowiedni dobór personelu. Osoba zajmująca się analizami controllingowymi musi wykazać się nie tylko dużym przygotowaniem zawodowym i wiedzą, ale również odpowiednimi cechami osobowościowymi oraz obiektywnością ocen. Innymi słowy osoba taka powinna być dobrym controllerem. W literaturze przedmiotu [4] niejednokrotnie porównuje się controllera z nawigatorem na statku, który obserwuje kurs i sygnalizuje, ale decyzje podejmuje kapitan statku, czyli kadra kierownicza. Z powyższego więc wynika, że controlling pełni przede wszystkim funkcje organizacyjno – doradcze, w stosunku do naczelnego kierownictwa, ale bez funkcji władczych. Powyższą sytuacje przedstawia graficznie rysunek 3.
Rys. 3. Rola controllera w procesie zarządzania bankiem
WYTACZANIE CELÓW
WYSZUKIWANIE DRÓG
NAWIGATOR
WARTOŚCI PLANOWANE
WARTOŚCI FAKTYCZNE
UTRZYMANIE KURSU
Źródło: St. Kałużny: „Nadzór i kontrola w przedsiębiorstwie”, Kwantum 1997, str.145
Banki mogą wykorzystywać w swojej działalności różne instrumenty controllingu. Charakteryzują się one różnym stopniem skomplikowania: od prostych wskaźników oceniających sytuację banku i planów finansowych, po bardzo skomplikowane metody oceny działalności banku. podstawowymi narzędziami controllingowymi są:
q wskaźniki,
q planowanie finansowe,
q rachunek marży procentowej.[5]
Wskaźniki, czyli wielkości względne są miernikami różnych kierunków działalności podmiotu gospodarczego. Są one obliczane na podstawie sprawozdań finansowych. Ich syntetyczna konstrukcja pozwala dostrzec pewne zjawiska, które bez głębszej analizy nie są widoczne w rozbudowanych sprawozdaniach. Wskaźniki są miernikami, które informują o skutkach decyzji podejmowanych w banku oraz o wpływie na jego działalność czynników zewnętrznych.
Wskaźniki najczęściej wykorzystywane w analizie controllingowej można podzielić na trzy grupy:
q wskaźniki rentowności,
q wskaźniki wypłacalności i płynności,
q wskaźniki jakości aktywów.
Podział wskaźników przedstawia rysunek 4
Rys. 4. Wskaźniki wykorzystywane w analizie controllingowej
WSKAŹNIKI
Jakości aktywów
Płynności
Wypłacalności
Rentowności
ROA współczynnik płynność bieżąca jakość
ROE wypłacalności płynność do 1 m-ca - należności
płynność do 3 m-cy - papierów
wartościowych
i udziałów
Źródło: red. W.L. Jaworski: „ Współczesny bank”, Poltext, Warszawa 1998, str.212
Wyżej wymienione wskaźniki pozwalają na analizę sytuacji banku przy uwzględnieniu dwóch najważniejszych aspektów: rentowności i bezpieczeństwa. Dotyczą one głównych parametrów, które charakteryzują sytuację finansową banku. Są one jedynie częścią wskaźników, jakie można zastosować. Należy również zaznaczyć, że wskaźniki są dobrym instrumentem do oceny sytuacji banku, pod warunkiem jednak, że dane, na podstawie których zostały obliczone są wiarygodne.
Planowanie w banku jest bardzo istotnym elementem zarządzania, który służy realizowaniu podstawowych celów polityki i rozwoju banku. Określa wzajemne zależności między dochodem i ryzykiem. Proces planowania dokonuje się za pomocą wewnętrznego systemu rachunkowości i prowadzi do opracowania planów finansowych. Zadaniem planów jest opis decyzji wewnątrz – bankowych, przedstawionych w kategoriach kosztów, przychodów i zysków. Plany finansowe są zbliżone pod względem budowy do układu sprawozdań finansowych, takich jak bilans czy rachunek wyników. Można wyodrębnić kilka rodzajów planowania . Ze względu na horyzont czasowy planowanie można podzielić na:
q bieżące (od kilku miesięcy do roku),
q średnioterminowe (obejmujące okres 2 – 3 lat),
q długoterminowe.
Biorąc natomiast pod uwagę analizy controllingowe, planowanie można podzielić na:
q operacyjne,
q strategiczne.
Planowanie jest bardzo ważnym elementem stanowiącym podstawę zarządzania. Osoby zarządzające bankiem muszą mieć świadomość możliwości rozwojowych banku oraz przeszkód, jakie może on napotkać w drodze do wyznaczonego celu. Cel bowiem jest kluczowym elementem planu finansowego.
...
Guardian11