ROZDZIAŁ
5
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
omówić różne aspekty globalizacji;
2
wyjaśnić. czym jest konkurencyjność i z czego wynika jej znaczenie;
3
prześledzić historyczną ewolucję globalizacji gospodarki;
4
omówić istotne warunki, które menedżerowie muszą uwzględniać podczas globalizacji swojej działalności.
Benchmark: "Whos Going Global?", "INC.", marzec 1994, s. 134.
Globalizacja zarządzania stała się faktem. .Prasa .codzienna zawiera wiele wzmianek wskazujących na to, ze organizacje interesują się działalnoś-cią w skali światowej. Informacje prasowe często dotyczą takich spraw, jak bilans międzynarodowych obrotów handlowych i wahania kursów walut. Często czyta się o japońskich firmach wchodzących na amerykańskie rynki albo o amerykańskich firmach wchodzących na rynki japońskie. Są repor-taże o tym, jak menedżerowie z krajów dawniej znajdujących się "za żelazną kurtyną " przechodzą dziś szkolenie w Europie Zachodniej lub w USA, albo o tym, jak amerykańskie i brytyjskie firmy nawiązują współpracę, by oferować nowe usługi telekomunikacyjne lub lotnicze. Dzisiaj żaden menedżer nie może przyjmować, że jego organizacja istnieje w izolacji od całej tej działalności w skali światowej .
Nie jest dzisiaj czymś niezwykłym, ze organizacja działająca w skali ogólnoświatowej, a której centrala mieści się w USA, prowadzi operacje wytwórcze nie tylko w Stanach Zjednoczonych, ale także na przykład w Niemczech i Singapurze; sprzedaje swoje wyroby w dziesiątkach krajów; konkuruje z firmami zlokalizowanymi w krajach zwanych "czterema tyg-rysami" - Hongkongu, Singapurze, Korei Płd. i na Tajwanie. Globalizacja dotyczy nie tylko wielkich korporacji. W coraz większym stopniu działalność w skali światowej podejmują też małe przedsiębiorstwa. Ankieta przeprowadzona w 1993 r. wśród 500 firm objętych listą magazynu "INC." wykazała, że 38% spośród nich prowadzi interesy w skali świato-wej, przy czym ich obroty zagraniczne wynosiły 15% całej ich działalności.
Najpopularniejszymi kierunkami były Kanada i Meksyk, ale 25 spośród tych firm prowadziło interesy w Ameryce Południowej i Środkowej, 115 w Europie, 73 w Azji i 30 w Australii. Według Departamentu Handlu Stanów Zjednoczonych firmy eksportujące nie są na ogół wielkie. Wartość eksportu przedsiębiorstw zaliczanych do "bardzo małych", zatrudniających do. 20 pracowników, w 1987 r. wynosiła 30 mld USD, co stanowiło 12% całego eksportu USA.
W rozdziale tym rozważamy, co otoczenie globalne oznacza dla or-ganizacji i menedżerów. Omówimy znaczenie globalizacji i związanego z nią pojęcia konkurencyjności; wskażemy na podstawową rolę państwa w prowa- dzeniu interesów w skali światowej; zbadamy czynniki ekonomiczne, poli-tyczne, techniczne i społeczne, które menedżerowie działający w skali globalnej muszą uwzględniać; rozważymy też, dlaczego i w jaki sposób organizacje przekształcają się w firmy międzynarodowe. Podobnie jak w poprzednich rozdziałach, przy omawianiu globalizacji, jej złożoności i możliwości, jakie stwarza, będziemy powracać do tematu czasu i wzajem-nych stosunków.
136
Część II
Zarządzanie w XXI wieku -
Globalizacja:
świadomość organizacji, że w interesach należy uwzględniać ogólnoświatowy, a nie lokalny punkt widzenia
Globalizacja a zarządzanie
137
CO OZNACZA TERMIN "GLOBALlZACJAI'?
Co rozumiemy przez globalizację interesów? Uważamy, że zjawisko globalizacji obejmuje trzy wzajemnie powiązane czynniki - bliskość, lokalizację i postawę. Łącznie te trzy aspekty globalizacji uwypuklają bezprecedensowy układ i złożoność wzajemnych stosunków, wobec których staje menedżer prowadzący działalność w skali globalnej.
BLISKOŚĆ
Po pierwsze, menedżerowie mają dziś coraz bliższą styczność z większą niż kiedykolwiek w przeszłości liczbą klientów, konkurentów, dostaw-ców i prawodawców. Ta bliskość, będąca funkcją "kurczącej się kuli ziemskiej", po części jest kwestią czasu, gdyż współczesna technika teleko-munikacyjna umożliwia ludziom na całym świecie dzielenie się w ciągu niewielu minut informacjami dźwiękowymi, wideo i telefaksowymi. Innym aspektem bliskości są coraz większe umiejętności techniczne i menedżerskie ludzi na całym świecie. Menedżerowie stwierdzają, że konkurują - albo współpracują - z nowym pokoleniem specjalistów międzynarodowych. Na przykład koncern Honda przeniósł na kilka lat prawie sześćdziesięciu amerykańskich specjalistów do Japonii do współpracy z ich japońskimi odpowiednikami nad modelem Honda Accord 19942.
Aby podkreślić to nowe zjawisko w dzisiejszym świecie biznesu, pole-gające na bliższych związkach i braku znaczenia odległości fizycznej, Kenichi Ohmae, od wielu lat doradzający organizacjom gospodarczym działającym w skali globalnej, zachęca menedżerów, by uważali wszystkich swoich klientów za znajdujących się w jednakowej odległości od ich organizacji3.
LOKALIZACJA
Po drugie, częścią zjawiska globalizacji jest lokalizacja operacji danej organizacji w różnych krajach przy jednoczesnej ich integracji. Na przykład aparaty telefoniczne i łącznice elektroniczne American Telephone & Telegraph (AT&T) są projektowane w Stanach Zjednoczonych, produko-wane w Singapurze i Stanach Zjednoczonych, a sprzedawane na całym świecie klientom, którzy za pomocą tych urządzeń korzystają z usług telekomunikacyjnych AT &T, docierających do każdego zakątka na świecie.
2 A Car is Born, "Business Week", 13 września 1993, s. 64-72.
3 K. Ohmae, The Borderless World: Power and Strategy in the Interlinked Economy, Harper Business, Nowy Jork 1990, s.31.
w 1990 r. firmy, których centrale mieszczą się w USA, zatrudniały 2,8 mln pracowników w Europie Zachodniej, 1,8 mln w Azji i 1,3 mln w Ameryce Łacińskiej4. Toyota, Nissan i Honda~ mają wytwórnie samochodów w USA. We wrześniu 1993 r. kierownictwo Hondy oznajmiło nawet swoje plany przeniesienia produkcji wszystkich samochodów modeli Accord i Civic sprzedawanych w Stanach Zjednoczonych do zakładów Hondy w stanie Ohios. Jak wspomnieliśmy w rozdziale 1, Toyota i General Motors od 1984 r. wspólnie prowadziły zakłady NUM M (New United Motor Manufacturing Inc.) w miejscowości Fremont w stanie Kalifor-nia. Christopher Bartlett i Sumantra Ghoshal posługują się terminem zarządzanie ponadnarodowe na określenie tej coraz powszechniej stoso-wanej praktyki rozdzielania operacji poszczególnych organizacji na wiele krajów6.
TOYOTA WYSZUKUJE AMERYKAŃSKICH ROBOTNIKÓW, KTÓRZY WYZNAJĄ WARTOŚCI FIRMY
Japońskie firmy samochodowe, które prowadzą produkcję w USA, wpro-wadziły również swoje koncepcje, procesy i metody zarządzania jakoŚ-cią. Chociaż nie wszystkie metody skuteczne w Japonii są przydatne w kulturze amerykańskiej, wiele jednak udało się przenieść, zwłaszcza dzięki wnikliwemu doborowi pracowników. Firmą, która z powodzeniem wprowadziła staranny proces selekcji kandydatów do pracy, jest Toyota Motor Manufacturing Inc. of USA, zlokalizowana w Georgetown w stanie Kentucky.
Toyota uzyskuje wysoką jakość swojej produkcji dzięki pracownikom, dobieranym niemal wyłącznie spośród mieszkańców Kentucky. Aby wza-jemnie dostosować potrzeby organizacji i oczekiwania kandydatów, Toyota stosuje wszechstronny proces przyjmowania do pracy oparty na wartoś-ciach, umożliwiający firmie dobranie takich potencjalnych pracowników, którzy mają potrzebne dla niej kwalifikacje - zdolność rozwiązywania problemów i umiejętności interpersonalne. Kwalifikacje te odpowiadają podstawowym wartościom firmy. Pragnie ona bowiem mieć ludzi, którzy umieją samodzielnie myśleć i rozwiązywać problemy; pragnie też, by umieli pracować w zespole. Menedżerowie Toyoty uważają dobór każdego pra-cownika za długookresową decyzję inwestycyjną.
W firmie zatrudnianie na podstawie wartości przebiega według na-stępujących wytycznych:
4 B. O'Reilly, Your New Global Work Force, "Fortune", 14 grudnia 1992, s. 52.
3 A. Pollack, Honda Set to Increase U.S. Output, "New York Times", 20 września 1993, s. Dl, D4. 6 ChA. Bartlett, s. Ghoshal, Managing Across Borders: The Transnational Solution Harvard Business SchoolPress, Boston 1989.
138 Część II
Zarządzanie w XXI wieku
139
Dobieraj pracowników, którzy wyznają wartości zgodne z wartościami firmy.
Zaprojektuj wszechstronny proces kwalifikacyjny.
Nie szukaj tylko wiedzy zawodowej czy umiejętności technicznych - staraj się dobrać wartości danej\ osoby do wartości przyjętych przez firmę.
Zawsze otwarcie i zgodnie z rzeczywistością przedstawiaj pracę w fir-mie oraz to, jakie będą obowiązki na pierwszym stanowisku.
Ważna jest autoselekcja.
2 3
Wytyczne te umożliwiają kierownictwu Toyoty wyszukanie pracowników, których umiejętności i kwalifikacje są zgodne z potrzebami firmy. Jej system produkcyjny jest oparty na jednomyślności w podejmowaniu decy-zji, na rotacji stanowisk i na elastycznych ścieżkach kariery . Stosowanie Kaizen, czyli ustawicznego doskonalenia, wyjaśnia, dlaczego Toyocie zależy na zatrudnianiu inteligentnych i wykształconych robotników7. Czytelnik może porównać ten sposób postępowania z przedstawioną w rozdziale 2 metodą stosowaną przez Forda i Taylora. Jakie wartości można dostrzec w obu tych podejściach?
POSTAWA
Po trzecie, globalizacja odnosi się do nowej, otwartej postawy dotyczącej zarządzania w skali międzynarodowej. Postawa ta łączy ciekawość świata z pragnieniem wyrabiania w sobie umiejętności uczestniczenia w gos-podarce światowej. Ohmae raz jeszcze wyraźnie to podkreśla w prostym stwierdzeniu: "Nic już nie jest «za granicą» "8.
Poglądy ulegają z czasem zmianom. Przypomnijmy sobie na przykład z rozdziału 2, że u Forda, Taylora i ich współczesnych hasłem była wydajność pracy, gdy na początku XX w. zmagali się z koncepcją masowej produkcji. Dzisiaj, gdy XX w. dobiega końca, Ohmae, Bartlett, Ghoshal i wielu innych mówi, że głównym hasłem dla menedżerów lat dziewięć-dziesiątych stała się globalizacja.
Globalizacji przedsiębiorstw we wszystkich trzech elementach towarzy-szy narastająca nowa troska o konkurencyjność. Przechodzimy teraz do omówienia znaczenia konkurencyjności, roli, jaką w dyskusjach nad nią odgrywają władze państwowe, i do współczesnej historii globalizacji i kon-kurencyjności.
7 G. Dressler, Value-Based Hiring Builds Quality Commitment, "Personnel Journal", listopad 1993, s. 98-102.
8 K Ohm . ...
. ae, jw., s. VIII.
Konkurencyjność: względna pozycja danego konkurenta wobec pozostałych
GLOBALIZACJA I KONKURENCJA
Tematem rozmów menedżerów i urzędników państwowych jest dzisiaj często konkurencyjność. Temat ten pojawia się też w mediach. Definiu-jemy konkurencyjność jako względną pozycję danego konkurenta wobec pozostałych. Konkurencyjność przypomina trochę zabawę w komórki do wynajęcia: ich liczba jest ograniczona. Ponadto niektóre są bardziej poŻą-dane od innych.
Koncepcja konkurencyjności odnosi się do wielu zagadnień. Przez dziesiątki lat menedżerowie tzw. Wielkiej Trójki amerykańskich producen-tów samochodów - General Motors, Forda i Chryslera - martwili się o swoją względną pozycję na krajowym rynku. Kupcy w wielu amerykańs-kich miasteczkach myślą o konkurencyjności swoich cen w porównaniu z cenami w domach towarowych Wal-Mart zlokalizowanych w tych mias-teczkach. Jeżeli jesteś sportowcem, to wraz z kolegami i trenerami chcesz przez codzienny trening stać się konkurencyjny względem rywali. Jeżeli śledzisz wzloty i upadki na giełdzie, czytasz prasę fachową albo obserwujesz konkurentów w swoim sektorze, to wiesz, że konkurencyjność w ostatnich 20 latach uległa nasileniu.
Konkurencyjność jako współzawodnictwo między krajami stała się przedmiotem poważnej troski przedsiębiorstw i władz państwowych w epo-ce prowadzenia interesów w skali światowej. Dziennikarze często mówią o konkurencyjności Stanów Zjednoczonych względem Japonii oraz Stanów Zjednoczonych względem krajów basenu Pacyfiku. Takie pojmowanie kon-kurencyjności stanowi część omówionej wyżej postawy globalizacji; jest też bezpośrednią konsekwencją bezprecedensowej bliskości krajów na rynku światowym.
Michael Porter, znany ekspert w dziedzinie konkurencji, zauważył, że chociaż wielu ludzi mówi o konkurencyjności między krajami, nie zawsze stosuje w odniesieniu do niej takie same kryteria9. Do zrozumienia globali-zacji i zarządzania przydatne jest rozpatrywanie konkurencyjności z dwóch punktów widzenia. W obydwu bierze się pod uwagę względną pozycję, jednakże z odmiennej perspektywy: przyszłości albo przeszłości.
WZGLĘDNA POZYCJA DZISIEJSZA Z PUNKTU WIDZENIA P RZYSZŁOŚCI
Konkurencyjność można traktować jako gotowość danego kraju do kon-kurencyjnych działań w przyszłości. Konkurencyjność w tym znaczeniu oznacza szansę wygrania w przyszłym współzawodnictwie.
W kręgach gospodarczych i politycznych obecnie uwzględnia się zaz-wyczaj kilka miar tego kryterium. Jednym z nich jest koszt robocizny
9 M. Porter, The Competitive Advantage ol Nations, Free Press, Nowy Jork 1990, s. xii.
140 Część II
141
w danym kraju. W dyskusjach nad ograniczaniem barier w handlu za-granicznym często przytacza się dane dotyczące wątpliwej konkurencyjności amerykańskich kosztów robocizny w porównaniu z innymi krajami, jak na przykład Meksykiem. Prowadzi to do różnicy poglądów i stawia menedże-rów przed dylematem etycznym, gdy przedsiębiorstwa w poszukiwaniu niżej płatnego personelu zamykają fabryki w Stanach Zjednoczonych i przenoszą wytwórnie do innych krajów. Drugą miarą tego kryterium może być poziom wykształcenia siły roboczej w danym kraju. Zdarza się, że przed-stawiciele rządu, dążący do przyciągnięcia nowych inwestorów do swojego kraju, przytaczają dane dotyczące umiejętności czytania i pisania oraz kształcenia zawodowego.
WZGLĘDNA POZYCJA DZISIEJSZA Z PUNKTU WIDZENIA PRZESZŁOŚCI
Konkurencyjność można też określać jako miarę efektywności działania w przeszłości. By c konkurencyjnym w tym znaczeniu oznacza osiągnąć dobrą pozycję pod jakimś względem.
Najczęstszym miernikiem tego kryterium jest udział danego kraju w rynku światowym. Japońskie firmy mają znaczny udział w światowym rynku magnetowidów. Mówi się zatem o nich - na podstawie ich dotych-czasowych osiągnięć aż do chwili obecnej - że są "konkurencyjne". Inną miarą jest poziom życia w danym kraju. Można określić dany kraj jako konkurencyjny, jeżeli dochód na mieszkańca, opieka zdrowotna i przewidy-wana długość życia są korzystniejsze dla obywateli w tym kraju niż w innych. Są to miary tego, co wydarzyło się w przeszłości aż do dnia dzisiejszego .
JAK WŁADZE PAŃSTWOWE WPŁYWAJĄ NA KONKURENCYJNOŚĆ?
Tymi obiema odmiennymi interpretacjami konkurencyjności posługują się urzędnicy państwowi na całym świecie, agresywnie usiłując dostosować się do warunków gospodarki światowej. Interesujący przykład rosnącej troski państwa o konkurencyjność widoczny jest w USA.
Za powszechnie znany fakt uważa się to, że Stany Zjednoczone zbyt późno dostrzegły globalizację gospodarki i zbyt wolno się do niej do-stosowały. Najbardziej widocznym krajem konkurencyjnym stała się Japo-nia. Chociaż na przykład technologia domowych magnetowidów została pierwotnie opracowana i opatentowana w Stanach Zjednoczonych, w kraju tym nie wyprodukowano ani jednego magnetowidu kasetowego. Japonia sprawuje kontrolę nad światowym rynkiem tych produktów, na którym obroty wynoszą 15 mld USD. Japończycy zdobyli znaczną część rynku
Rozdział 5
"z uderzającą regularnością firmy, wywodzące się z jednego lub dwóch krajów, osiągają w określonych sektorach nieproporcjonalnie wielkie sukcesy w skali światowej. Wydaje się, że środowisko w niektórych krajach bardziej niż w innych sprzyja postępowi i osiągnięciom "12.
!
...
majmar5