Bolstad-Trening_Skutecznosci(1).pdf

Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)

Czego brakuje większości prób

rozwiązywania konfliktów

Większość ludzi zgodzi się, że konflikty

można najskuteczniej rozwiązywać poprzez

osiągnięcie porozumienia. Większość ludzi

zgodzi się, że szacunek, zrozumienie i

dobra wola są tutaj przydatne. To, czego

nam brakuje, to nie wizja lepszego

sposobu, ale zdolność wprowadzenia

realizacji tej wizji do codziennej praktyki.

Ten brakujący element nazywamy

„metodologią”.

Jesteśmy przekonani, że jest wiele nowych

osiągnięć w technologii komunikowania się

(szczególnie w obszarze

NeuroLingwistycznego Pro-gramowania).

Niemniej jednak rdzeń tego, czego uczymy

w ramach treningów Transforming

Communication zawdzięcza wiele

systemowi Treningu Skuteczności

(Effectiveness Training). Tutaj przyjrzymy

się Treningowi Skuteczności jako

„metodologii” rozwiązywania konfliktów.

Thomas Gordon

Thomas Gordon mawia, że jego kariera jako

orędownika rozwiązywania konfliktów

zaczęła się podczas Drugiej Wojny

Światowej. Był wtedy trenerem instruktorów

Sił Lotniczych USA w Montgomery w

Alabamie. W tamtych czasach instruktorzy

Sił Lotniczych mieli bardzo autorytarny styl

uczenia, który według słów Gordona

„zwykle wzbudzał tyle strachu i napięć, że

kursanci spisywali się dość słabo.

” (Gordon, 1995, s.315). Jako absolwent i

przyjaciel dokto-ra Carla Rogersa, twórcy

counsellingu, był przekonany, że podejście

bardziej akceptujące będzie także bardziej

skuteczne. Z tą właśnie myślą ustalił cele

treningowe, przydzielił trenerom zadania

zgodne z tymi celami i potem oceniał ich

postępy. Jak sam powidział „Ku mojemu

zaskoczeniu i zdumieniu w ciągu kilku

miesięcy morale drastycznie spadło, opór

wzrósł, skuteczność była niska, kreatyw-

ność zerowa, a otwarta i szczera

komunikacja pomiędzy mną i członkami

zespołu ustała.” Jak na ironię, choć jego

intencje i treść zmian były nastawione na

współpracę, sposób wprowadzenia tych

zmian był autorytarny. W rezultacie, także w

wyniku odporu, jaki dał mu jeden

z przyjaciół, zaczął tworzyć całkowicie inny

model pracy. „Ten zmieniony styl

przywództwa miał zaskakujące i trwałe

efekty: kreatywność rozkwitła, komuni-kacja

zrobiła się otwarta, napięcia znacznie

Trening skuteczności (Effectiveness

Training): Metodologia, która działa.

Chcemy dać przykład tego, co mamy na

myśli mówiąc o metodologii. Uczyliśmy

instruktorów w Gordon Training

International, organizacji, która w 37 krajach

uczy modelu rozwiązywania konfliktów

poprzez obustronną wygraną. Model ten

nosi nazwę Trening Skuteczności

(Effectiveness Training). Metodologia

uczona przez organizacje zajmujące się

Treningiem Skuteczności (Effectiveness

Training) była badana także przez

niezależnych badaczy.. Pehr

Gyllenhammar, prezes korporacji Volvo,

relacjonował, że jej użycie przez

managerów w szwedzkich zakładach Volvo

zaowocowało spadkiem absencji o 50% i

spadkiem rotacji pracowników o 25% w

porównaniu z wcześniejszymi poziomami

oraz wzrostem jakości. (Gordon, 1978, s.1-

4). Dwuletnie badania stosowania jej przez

nauczycieli szkół stanowych w Virginii w

USA wykazały spadek szkolnych problemów

dyscypli-narnych o 90%. Robert Cedar

z Boston University przejrzał 26 różnych

badań dotyczących stosowania jej przez

rodziców i wykazał, że jest ona istotnie

skuteczniejsza niż wszelkie inne badane

modele wychowawcze, szczególnie jeśli

chodzi o podnoszenie samouznania

i zdolności współpracy. (Effectiveness

Training Newsletter, 1995)

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

osłabły, a praca stała się przyjemna i

satysfakcjonująca dla nas wszystkich.”

Po wojnie Gordon wrócił na studia

dyplomowe i rozpoczął pisanie książki

o tym, czego się nauczył (Gordon, 1955).

Dało mu to pracę w wielkiej firmie

przemysłowej w Davenport, w stanie Iowa.

Gdy wprowadził swój model w fabryce,

ponownie „Współpraca wzrosła, morale

strzeliło w górę, brygadziści byli szczęśliwsi,

pracowali intensywniej i byli bardziej

kreatywni. Efektywność wzrosła.” Książka

zaś wystrzeliła Gordona w karierę

konsultanta i terapeuty. Jednak Gordon

nadal czuł, że stworzony system jest raczej

tylko remedium, a to, czego potrzeba

napraw-dę, to interwencja na

wcześniejszych etapach wydarzeń

społecznych. Pod koniec lat 1950-tych

wpadł na pomysł stworzenia programu

treningu przywództwa dla rodziców. Kurs

ten, Trening Efektywności Rodziców (Parent

Effectiveness Training czyli PET, dotąd

tłumaczony na polski jako „Wychowanie bez

porażek”), był pierwszym z całego ciągu

specjalnych edycji treningu przewidzianych

dla sprzedawców, kobiet, młodzieży,

nauczycieli, urzędników i innych.

przedstawimy także siedem wspomnianych

wzorców językowych.

Oto te trzy pojęcia:

1) Model: Kto „ma” problem - system, który

identyfikuje najbardziej użyteczny pukt

początkowy dla użycia umiejętności

komunikacyjnych.

2) Zmiana biegów - system przenoszenia

punktu skupienia uwagi pomiędzy moją

własną pozycją i pozycją drugiej osoby.

3) Rozróżnianie konfliktów - system

rozpoznawania i wyboru odpowied-nich

umiejętności w zależności od charakteru

sprawy, której dotyczy konflikt.

Kto „ma” problem

Aby zacząć używać metodologii Treningu

Skuteczności (Effectiveness Training)

w dowolnej sytuacji dotyczącej relacji, dana

osoba sprawdza, czy jej własny stan

wewnętrzny jest stanem pożądanym, czy

nie („problem” wg Diltsa - Dilts, 1993, s.193

- to jakakolwiek różnica pomiędzy stanem

obecnym a stanem pożądanym). Następnie

osoba wchodzi w drugą pozycję

percepcyjną i sprawdza, czy stan

wewnętrzny drugiej osoby jest przez tę

drugą osobę pożądany, czy nie jest.

Sprawdzenie to daje jeden z czterech

możliwych rezultatów (Gordon, 1974, s.38-

39):

1) Żaden z nas nie „ma” problemu. Jeżeli

oba stany wewnętrzne są pożądane, nie ma

żadnego problemu, a komuni-kację można

skierować ku indywidualnej i wspólnej

przyjemności. W sytuacji, w której żadna ze

stron nie „ma” problemu, można

bezpiecznie używać szerszego zakresu

wzorców językowych (bezpiecznie w sensie

zachowania samouznania obu stron oraz

zachowania relacji). Obszar ten oferuje

największy potencjał osobistego rozwoju,

ponieważ obie strony energię

zaoszczędzoną na rozwiązywaniu

problemów mogą skierować na własne cele

i odkrycia.

Jeżeli jedna z osób jest w stanie przez nią

niepożądanym, znaczy to, że „ma problem”,

w znaczeniu nadanym przez Thomasa

Gordona. Nie oznacza to, że osoba ta „jest

w błędzie” czy też „powinna” coś zmienić -

oba te pojęcia nie są poprawnie

sformułowane zarówno w NLP, jak i w

Przegląd

Rdzeniem modelu Gordona jest zestaw

wzorców językowych połączonych przez

trzy proste punkty decyzyjne. Siedem

zasadniczych wzorców językowych, których

uczy w swoich książkach, weszło do

powszechnego wykorzystania w cyklach

rozwiązywania konfliktów (bierne słuchanie,

otwieranie drzwi, aktywne słuchanie,

komunikaty „Ja”, sześciostopniowe

rozwiązywanie konfliktu, konsultowanie i

modelowanie). Jednak trzy punkty

przełomowe, które umożliwiają wybranie i

połączenie tych wzorców w każdej sytuacji,

są unikalne dla modelu Treningu

Skuteczności (Effectiveness Training) oraz

stanowią sedno tego, co nazywamy

„Metodologią”.

Zaprezentujemy tutaj te trzy pojęcia

i pokażemy, jak przekształcają one

przypadkowe wykorzystanie „umiejętnoś-ci

komunikacyjnych” w potężną strategię

tworzenia i utrzymania trwałych, udanych,

zasobnych relacji i związków. W trakcie tego

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006, www.metamorfoza.pl

str. 2 / 12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

Treningu Skuteczności. Oznacza to po

prostu, że dana osoba jest w stanie przez

nią niepożądanym. Możliwe rezultaty 2), 3)

oraz 4) dotyczą właśnie tej sytuacji.

2) Ta druga osoba „ma” problem. Jeżeli

pozostaję w relacji, w której w danym

momencie czuję się dobrze, a druga osoba

nie (jest w stanie niepożądanym czyli „ma

problem”), użyteczne będzie, gdy skupię

moją uwagę na tym, by pomóc jej osiągnąć

stan przez nią pożądany. Proces ten, zwany

Pomocą, często ma miejsce, gdy pomagasz

klientowi się zmienić. Ma miejsce także

wtedy, gdy słuchasz, jak żona czy mąż

opowiada o trudnym dniu albo gdy oferujesz

współpracownikowi pomoc przy

opanowaniu nowych zadań. Najefektyw-

niejsze umiejętności dotyczące Pomocy to

te, które pozwalają lingwistycznie

zidentyfikować przestrzeń problemu oraz

stan pożądany jako istniejące wewnątrz

doświadczenia tej osoby (mogę powiedzieć

„Zatem to, co chcesz zmienić to ...” zamiast

„Uważam, że powinieneś zmienić...”). W

Treningu Skuteczności umiejętności te

obejmują:

• słuchanie pasywne (odpowiednik

umiejętności zbudowania i utrzy-

mania raportu w NLP),

• pytania otwierające (pytania

otwarte),

• słuchanie aktywne (odpowiednik

podążania werbalnego (verbal

pacing) oraz słuchania odzwier-

ciedlającego w NLP).

Umiejętności te pozwalają uniknąć

zachowania protekcjonalnego sugeru-

jącego drugiej osobie, co „powinna” zrobić,

„powinna” czuć czy z czym „powinna” sobie

dać radę. Jeżeli w obszarze Pomocy

stosuje się narzędzia asertywności, są one

odbierane jako zachowania władcze, jako

sposób kontroli (reakcja, która często

występuje, gdy ktoś odbędzie trening

asertywności, a nas-tępnie wyposdażony w

nowy młotek każdy problem widzi jako

gwóźdź, który należy wbić). (Gordon, 1974,

s.61-75).

3) Ja „mam” problem. Jeżeli pozostaję

w relacji, w której w danym momencie druga

osoba czuje się dobrze, a ja nie (jestem w

stanie niepożądanym czyli „mam problem”),

użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę

na znalezieniu sposobu osiągnięcia stanu

przeze mnie pożądanego. Proces ten

można nazwać rozwiązywaniem problemu.

Jak przyjmujemy w NLP, ludzie mają

problem w reakcji na konkretne

reprezentacje wewnętrzne. Jeżeli moje

reprezentacje związane z moim problemem

dotyczą drugiej osoby (gdy jestem na

przykład zdenerwowany, zły czy zraniony

„czymś, co zrobiła”) mówimy o

asertywności. Przykładowo, mam taki

problem, że czuję się sfrustrowany tym, że

moja żona nie pozmywała naczyń, albo

jestem urażony tym, że musiałem wykonać

dodatkową pracę, gdy mój współpracownik

nie zjawił się na spotkaniu. Mam problem

także wtedy, gdy klient nie przychodzi na

umówioną sesję. Najefektywniejsze

umiejętności dotyczące asertywności to te,

które pozwalają lingwistycznie

zidentyfikować problem oraz mój stan

pożądany jako istniejące wewnątrz mojego

własnego doświadczenia („To, co chcę

zmienić to ...” zamiast „To teraz mógłbyś

zrobić...”). W Treningu Skuteczności

umiejętność ta nosi nazwę komunikatu „Ja”

(Gordon, 1974, s.139-145). W sytuacji

konfliktu klarowny komunikat „Ja” określa:

- konkretnie i sensorycznie określone

zachowanie, którego sprawa dotyczy,

- stan wewnętrzny (emocję), którą

wytworzyłem w reakcji na to zachowanie,

- sensorycznie określone, widoczne po

mnie efekty tego zachowania.

Oto przykładowa struktura komunikatu „Ja”:

„Gdy...[sensorycznie określone konkretne

zachowanie], czuję...[spójny opis mojego

stanu wewnętrznego], co wpływa na mnie

tak, że... [sensorycznie określone konkretne

efekty tego zachowania]”. Struktura taka

pozwala uniknąć obelg i obwiniania drugiej

osoby oraz protekcjonalnego traktowania

przez mówienie jej co „powinna” zrobić. Nie

sugerując jednego konkretnego rozwiązania

utrzymuje się proces generowania

rozwiązań aż do momentu, gdy sytuacja

drugiej osoby została wysłuchana i przyjęta

pod rozwagę (jak w przykładach poniżej).

Same umiejętności Pomocy będą

nieefektywne w sytuacji, gdy to ja „mam”

problem, a sugeruję drugiej osobie, że to

ona powinna znaleźć rozwiązanie.

(Reakcja, którą przejawia czasem ktoś, kto

Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003

polish edition © METAmorfoza 2006, www.metamorfoza.pl

str. 3 / 12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

odbył trening counsellingu i postrzega drugą

osobę jako „klienta” nawet wtedy, gdy ta

osoba nie „ma” problemu).

4) Obie strony „mają” problem. Ta sytuacja

sugeruje, że będzie tu użyteczna pewna

kombinacja umiejętności lingwistycznych

(„Więc to, czego ty chcesz, to... a to, czego

ja chcę to...”). Gdy oboje „mamy” problem w

reakcji na związane z nim reprezentacje

wewnętrzne, w terminologii Treningu

Skuteczności jest to „Konflikt”. Nie oznacza

to wcale, że koniecznie pozostajemy do

siebie w opozycji, ani że jedno musi wygrać,

a drugie przegrać. Oznacza to po prostu, że

oboje jesteśmy zdenerwowani, źli, dotknięci

itp. tym, czego cała sprawa dotyczy (np. ja

myślę, że powinniśmy spędzać więcej czasu

razem, a druga osoba pragnie więcej

przestrzeni. Ja chcę jutro użyć służbowego

samochodu i to samo chce zrobić mój

współpracownik.) W takiej sytuacji dużą

korzyść przynosi użycie kombinacji

umiejętności Pomocy, narzędzi

asertywnych, pewnych umiejętności

rozwiązywania konfliktów (w tym

sześciostopniowy proces rozwiązywania

konfliktu z Treningu Skuteczności,

consulting oraz modelowanie).

poprzednich komunikatów. Przykładowo, w

samym środku pomagania klientowi w

rozwiązywaniu jego własnego problemu

mogę odkryć, że czuję dyskomfort z

powodu jego nacisków, bym wysłuchał, jak

narzeka na to, co idzie źle i jak nie

przełącza się na myślenie o rozwiązaniu

(ramę celu). Z używania umiejętności

Pomagania („Zatem jako problem

postrzegasz...” i „to, czego chcesz, to...”)

przełączam się wtedy na umiejętności

Asertywności („Zauważam, że to, co

sprawia, że czuję się sfrustrowany

sposobem, w jaki mówisz, to ...” i „łatwiej

byłoby mi pomóc gdyby...”).

Najczęściej, gdy użyję umiejętności

Asertywnych, druga osoba sama wchodzi w

stan "mam problem" (odczuwa dyskomfort

w reakcji na mój komunikat). Gdy osoba ta

słyszy mój komunikat „Ja”: „Czułem się

urażony faktem, że nie przekazałeś mi

raportu na czas, jak się umówiliśmy. Dodało

mi to masę dodatkowej pracy”. Rzadko

wtedy zdarza się, by okazała spójną,

radosną i entuzjastyczną chęć poprawienia

się następnym razem. Jeżeli pomyślisz

o sytuacjach, w których ktoś, co prawda

umiejętnie, ale asertywnie zachował się

w podobny sposób w stosunku do ciebie, to

prawdopodobnie zauważysz, że odczuwasz

zażenowanie, dyskomfort, czujesz się

zraniony, zirytowany, reagujesz

niedopasowaniem. Innymi słowy częściej

"masz problem" w związku z komunikatem i

prawdopodobnie sprawą, której dotyczy.

Jeżeli użyłem komunikatu „Ja”

(Asertywność) i w związku z tym druga

osoba "ma problem" na ten temat,

następnym moim krokiem jest ponowne

przełączenie się z Asertywności i pomoc tej

osobie w rozwiązaniu jej własnego

problemu. Aby to zrobić, używam po prostu

aktywnego słuchania (wzorzec językowy z

obszaru Pomocy) w celu dopasowania się

do zmartwienia tej osoby (np. „Uważasz, że

reaguję przesadnie...”). Jak wskazuje NLP,

nie ma oporu, jest tylko brak dopasowania.

Gdy druga osoba czuje się wysłuchana w

sprawie jej własnego problemu (dowodem

jest zwykle kiwanie głową), możliwe staje

się ponowienie mojego komunikatu „Ja” z

uwzględnieniem jej komentarza. Teraz, gdy

została wysłu-chana, jej „temperatura

Zmiana biegów

Sytuacja byłaby bardzo prosta, gdyby to,

kto „ma” problem, nie zmieniało się przez

całą konwersację. Gdyby tak było,

w sytuacji „nie ma problemu” konwersacja

po prostu służyłaby wspólnemu badaniu

pozytywnych stanów wewnętrznych i dą-

żeniu do osiągnięcia celów. W sytuacji „ona

„ma” problem” konwersacja byłaby

podążaniem za dylematami drugiej osoby,

pomaganiem w wyjaśnianiu, jakich

rezultatów pożąda, i prowadzeniem jej

przez proces zmiany w tym właśnie

kierunku. W sytuacji „ja mam problem”

konwersacja obejmowałaby prezento-wanie

mojego stanowiska i określanie zmian,

jakich pragnę.

W prawdziwym życiu bardziej użyteczne

jest, gdy stale sprawdzam zmieniające się

stany wewnętrzne moje i drugiej osoby,

dopasowuję używany przez mnie język tak,

by najlepiej odzwierciedlał zmiany osoby,

„mającej” problem, z których to zmian –

większość wynika oczywiście z moich

str. 4 / 12

Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett

emocjonalna” spadła i jest bardziej

prawdopodobne, że będzie w stanie

usłyszeć moje zmartwienie i zareagować na

nie pozytywnie. Użycie „Asertywności”

w stylu „zdartej płyty” i zwykłe powtarzanie

komunikatu „Ja” jak zacięta płyta, jest

zwyczajnie porażką – nie pozwala

obserwować na bieżąco zmiany tego, kto

„ma” problem. Nieskuteczne jest

powtarzanie komunikatu „Ja”, zanim druga

osoba potwierdzi (skinieniem głowy lub

werbalnie), że dobrze dopasowałem się do

jej sytuacji.

W Treningu Skuteczności proces

rozwiązywania takiej sytuacji poprzez

przełączanie się pomiędzy aktywnym

słuchaniem i komunikatem „Ja” jest

nazywany zmianą biegów. (Gordon, 1974,

s.145-147). Oto, jak może to brzmieć w

praktyce, w dyskusji, w której Joan używa

tego modelu mając kłopot w pracy z kolegą,

Frankiem (zauważ, że gdyby Frank także

znał ten model, cały proces byłby jeszcze

bardziej płynny, choć Joan i tak może użyć

tego modelu):

Joan: Frank, mam problem, o którym chcę

pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i

zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji,

o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu.

Czytając twój raport zauważyłam, że

przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł

i czuję się trochę dotknięta, że nie zostałam

doceniona.

Joan „ma” problem: jest jedyną

osobą zmartwioną tym, co się

wydarzyło, więc używa

komunikatu „Ja”. Frank czuje się

dobrze, więc on początkowo nie

„ma” problemu

Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy

się to, że pomysł trafił prosto do szefa.

Frank reaguje w sposób

wskazujący na to, że „ma”

problem, więc Joan „zmienia

biegi” i słucha go aktywnie.

Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a

system będzie działał tak czy inaczej.

Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka

sprawa.

Frank kiwa głową, co wskazuje,

że czuje, jak Joan za nim

podąża i rozumie go, więc Joan

znowu „zmienia biegi” i ponawia

swój komunikat „Ja”.

Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane

za moje, praca, jaką włożyłam w ich

zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja

chcę, by mój wkład pracy był doceniany.

Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie

pomyślałem, który pomysł jest czyj.

Teraz Frank przeprasza.

Ponieważ nadal nie czuje się w

pełni komfortowo, Joan

ponownie docenia jego

komentarz zanim podziękuje mu

za zmianę nastawienia.

Joan: Czyli zrobiłeś najlepiej, jak mogłeś,

w czasie, którym dysponowałeś.

Frank: [kiwając głową] Właśnie. Skoro to dla

ciebie ważne, będę na to bardziej uważał.

str. 5 / 12

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: