Bolstad-Trening_Skutecznosci(1).pdf
(
207 KB
)
Pobierz
Transforming
Trening Skuteczności (Effectiveness Training Method)
© Richard Bolstad & Margot Hamblett
© for the polish edition: METAmorfoza,
www.metamorfoza.pl
,
tel. 071 7833769
Czego brakuje większości prób
rozwiązywania konfliktów
Większość ludzi zgodzi się, że konflikty
można najskuteczniej rozwiązywać poprzez
osiągnięcie porozumienia. Większość ludzi
zgodzi się, że szacunek, zrozumienie i
dobra wola są tutaj przydatne. To, czego
nam brakuje, to nie wizja lepszego
sposobu, ale zdolność wprowadzenia
realizacji tej wizji do codziennej praktyki.
Ten brakujący element nazywamy
„metodologią”.
Jesteśmy przekonani, że jest wiele nowych
osiągnięć w technologii komunikowania się
(szczególnie w obszarze
NeuroLingwistycznego Pro-gramowania).
Niemniej jednak rdzeń tego, czego uczymy
w ramach treningów Transforming
Communication zawdzięcza wiele
systemowi Treningu Skuteczności
(Effectiveness Training). Tutaj przyjrzymy
się Treningowi Skuteczności jako
„metodologii” rozwiązywania konfliktów.
Thomas Gordon
Thomas Gordon mawia, że jego kariera jako
orędownika rozwiązywania konfliktów
zaczęła się podczas Drugiej Wojny
Światowej. Był wtedy trenerem instruktorów
Sił Lotniczych USA w Montgomery w
Alabamie. W tamtych czasach instruktorzy
Sił Lotniczych mieli bardzo autorytarny styl
uczenia, który według słów Gordona
„zwykle wzbudzał tyle strachu i napięć, że
kursanci spisywali się dość słabo.
” (Gordon, 1995, s.315). Jako absolwent i
przyjaciel dokto-ra Carla Rogersa, twórcy
counsellingu, był przekonany, że podejście
bardziej akceptujące będzie także bardziej
skuteczne. Z tą właśnie myślą ustalił cele
treningowe, przydzielił trenerom zadania
zgodne z tymi celami i potem oceniał ich
postępy. Jak sam powidział „Ku mojemu
zaskoczeniu i zdumieniu w ciągu kilku
miesięcy morale drastycznie spadło, opór
wzrósł, skuteczność była niska, kreatyw-
ność zerowa, a otwarta i szczera
komunikacja pomiędzy mną i członkami
zespołu ustała.” Jak na ironię, choć jego
intencje i treść zmian były nastawione na
współpracę, sposób wprowadzenia tych
zmian był autorytarny. W rezultacie, także w
wyniku odporu, jaki dał mu jeden
z przyjaciół, zaczął tworzyć całkowicie inny
model pracy. „Ten zmieniony styl
przywództwa miał zaskakujące i trwałe
efekty: kreatywność rozkwitła, komuni-kacja
zrobiła się otwarta, napięcia znacznie
Trening skuteczności (Effectiveness
Training): Metodologia, która działa.
Chcemy dać przykład tego, co mamy na
myśli mówiąc o metodologii. Uczyliśmy
instruktorów w Gordon Training
International, organizacji, która w 37 krajach
uczy modelu rozwiązywania konfliktów
poprzez obustronną wygraną. Model ten
nosi nazwę Trening Skuteczności
(Effectiveness Training). Metodologia
uczona przez organizacje zajmujące się
Treningiem Skuteczności (Effectiveness
Training) była badana także przez
niezależnych badaczy.. Pehr
Gyllenhammar, prezes korporacji Volvo,
relacjonował, że jej użycie przez
managerów w szwedzkich zakładach Volvo
zaowocowało spadkiem absencji o 50% i
spadkiem rotacji pracowników o 25% w
porównaniu z wcześniejszymi poziomami
oraz wzrostem jakości. (Gordon, 1978, s.1-
4). Dwuletnie badania stosowania jej przez
nauczycieli szkół stanowych w Virginii w
USA wykazały spadek szkolnych problemów
dyscypli-narnych o 90%. Robert Cedar
z Boston University przejrzał 26 różnych
badań dotyczących stosowania jej przez
rodziców i wykazał, że jest ona istotnie
skuteczniejsza niż wszelkie inne badane
modele wychowawcze, szczególnie jeśli
chodzi o podnoszenie samouznania
i zdolności współpracy. (Effectiveness
Training Newsletter, 1995)
Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett
osłabły, a praca stała się przyjemna i
satysfakcjonująca dla nas wszystkich.”
Po wojnie Gordon wrócił na studia
dyplomowe i rozpoczął pisanie książki
o tym, czego się nauczył (Gordon, 1955).
Dało mu to pracę w wielkiej firmie
przemysłowej w Davenport, w stanie Iowa.
Gdy wprowadził swój model w fabryce,
ponownie „Współpraca wzrosła, morale
strzeliło w górę, brygadziści byli szczęśliwsi,
pracowali intensywniej i byli bardziej
kreatywni. Efektywność wzrosła.” Książka
zaś wystrzeliła Gordona w karierę
konsultanta i terapeuty. Jednak Gordon
nadal czuł, że stworzony system jest raczej
tylko remedium, a to, czego potrzeba
napraw-dę, to interwencja na
wcześniejszych etapach wydarzeń
społecznych. Pod koniec lat 1950-tych
wpadł na pomysł stworzenia programu
treningu przywództwa dla rodziców. Kurs
ten, Trening Efektywności Rodziców (Parent
Effectiveness Training czyli PET, dotąd
tłumaczony na polski jako „Wychowanie bez
porażek”), był pierwszym z całego ciągu
specjalnych edycji treningu przewidzianych
dla sprzedawców, kobiet, młodzieży,
nauczycieli, urzędników i innych.
przedstawimy także siedem wspomnianych
wzorców językowych.
Oto te trzy pojęcia:
1) Model: Kto „ma” problem - system, który
identyfikuje najbardziej użyteczny pukt
początkowy dla użycia umiejętności
komunikacyjnych.
2) Zmiana biegów - system przenoszenia
punktu skupienia uwagi pomiędzy moją
własną pozycją i pozycją drugiej osoby.
3) Rozróżnianie konfliktów - system
rozpoznawania i wyboru odpowied-nich
umiejętności w zależności od charakteru
sprawy, której dotyczy konflikt.
Kto „ma” problem
Aby zacząć używać metodologii Treningu
Skuteczności (Effectiveness Training)
w dowolnej sytuacji dotyczącej relacji, dana
osoba sprawdza, czy jej własny stan
wewnętrzny jest stanem pożądanym, czy
nie („problem” wg Diltsa - Dilts, 1993, s.193
- to jakakolwiek różnica pomiędzy stanem
obecnym a stanem pożądanym). Następnie
osoba wchodzi w drugą pozycję
percepcyjną i sprawdza, czy stan
wewnętrzny drugiej osoby jest przez tę
drugą osobę pożądany, czy nie jest.
Sprawdzenie to daje jeden z czterech
możliwych rezultatów (Gordon, 1974, s.38-
39):
1) Żaden z nas nie „ma” problemu. Jeżeli
oba stany wewnętrzne są pożądane, nie ma
żadnego problemu, a komuni-kację można
skierować ku indywidualnej i wspólnej
przyjemności. W sytuacji, w której żadna ze
stron nie „ma” problemu, można
bezpiecznie używać szerszego zakresu
wzorców językowych (bezpiecznie w sensie
zachowania samouznania obu stron oraz
zachowania relacji). Obszar ten oferuje
największy potencjał osobistego rozwoju,
ponieważ obie strony energię
zaoszczędzoną na rozwiązywaniu
problemów mogą skierować na własne cele
i odkrycia.
Jeżeli jedna z osób jest w stanie przez nią
niepożądanym, znaczy to, że „ma problem”,
w znaczeniu nadanym przez Thomasa
Gordona. Nie oznacza to, że osoba ta „jest
w błędzie” czy też „powinna” coś zmienić -
oba te pojęcia nie są poprawnie
sformułowane zarówno w NLP, jak i w
Przegląd
Rdzeniem modelu Gordona jest zestaw
wzorców językowych połączonych przez
trzy proste punkty decyzyjne. Siedem
zasadniczych wzorców językowych, których
uczy w swoich książkach, weszło do
powszechnego wykorzystania w cyklach
rozwiązywania konfliktów (bierne słuchanie,
otwieranie drzwi, aktywne słuchanie,
komunikaty „Ja”, sześciostopniowe
rozwiązywanie konfliktu, konsultowanie i
modelowanie). Jednak trzy punkty
przełomowe, które umożliwiają wybranie i
połączenie tych wzorców w każdej sytuacji,
są unikalne dla modelu Treningu
Skuteczności (Effectiveness Training) oraz
stanowią sedno tego, co nazywamy
„Metodologią”.
Zaprezentujemy tutaj te trzy pojęcia
i pokażemy, jak przekształcają one
przypadkowe wykorzystanie „umiejętnoś-ci
komunikacyjnych” w potężną strategię
tworzenia i utrzymania trwałych, udanych,
zasobnych relacji i związków. W trakcie tego
Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003
polish edition © METAmorfoza 2006,
www.metamorfoza.pl
str.
2
/
12
Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett
Treningu Skuteczności. Oznacza to po
prostu, że dana osoba jest w stanie przez
nią niepożądanym. Możliwe rezultaty 2), 3)
oraz 4) dotyczą właśnie tej sytuacji.
2) Ta druga osoba „ma” problem. Jeżeli
pozostaję w relacji, w której w danym
momencie czuję się dobrze, a druga osoba
nie (jest w stanie niepożądanym czyli „ma
problem”), użyteczne będzie, gdy skupię
moją uwagę na tym, by pomóc jej osiągnąć
stan przez nią pożądany. Proces ten, zwany
Pomocą, często ma miejsce, gdy pomagasz
klientowi się zmienić. Ma miejsce także
wtedy, gdy słuchasz, jak żona czy mąż
opowiada o trudnym dniu albo gdy oferujesz
współpracownikowi pomoc przy
opanowaniu nowych zadań. Najefektyw-
niejsze umiejętności dotyczące Pomocy to
te, które pozwalają lingwistycznie
zidentyfikować przestrzeń problemu oraz
stan pożądany jako istniejące wewnątrz
doświadczenia tej osoby (mogę powiedzieć
„Zatem to, co chcesz zmienić to ...” zamiast
„Uważam, że powinieneś zmienić...”). W
Treningu Skuteczności umiejętności te
obejmują:
•
słuchanie pasywne (odpowiednik
umiejętności zbudowania i utrzy-
mania raportu w NLP),
•
pytania otwierające (pytania
otwarte),
•
słuchanie aktywne (odpowiednik
podążania werbalnego (verbal
pacing) oraz słuchania odzwier-
ciedlającego w NLP).
Umiejętności te pozwalają uniknąć
zachowania protekcjonalnego sugeru-
jącego drugiej osobie, co „powinna” zrobić,
„powinna” czuć czy z czym „powinna” sobie
dać radę. Jeżeli w obszarze Pomocy
stosuje się narzędzia asertywności, są one
odbierane jako zachowania władcze, jako
sposób kontroli (reakcja, która często
występuje, gdy ktoś odbędzie trening
asertywności, a nas-tępnie wyposdażony w
nowy młotek każdy problem widzi jako
gwóźdź, który należy wbić). (Gordon, 1974,
s.61-75).
3) Ja „mam” problem. Jeżeli pozostaję
w relacji, w której w danym momencie druga
osoba czuje się dobrze, a ja nie (jestem w
stanie niepożądanym czyli „mam problem”),
użyteczne będzie, gdy skupię moją uwagę
na znalezieniu sposobu osiągnięcia stanu
przeze mnie pożądanego. Proces ten
można nazwać rozwiązywaniem problemu.
Jak przyjmujemy w NLP, ludzie mają
problem w reakcji na konkretne
reprezentacje wewnętrzne. Jeżeli moje
reprezentacje związane z moim problemem
dotyczą drugiej osoby (gdy jestem na
przykład zdenerwowany, zły czy zraniony
„czymś, co zrobiła”) mówimy o
asertywności. Przykładowo, mam taki
problem, że czuję się sfrustrowany tym, że
moja żona nie pozmywała naczyń, albo
jestem urażony tym, że musiałem wykonać
dodatkową pracę, gdy mój współpracownik
nie zjawił się na spotkaniu. Mam problem
także wtedy, gdy klient nie przychodzi na
umówioną sesję. Najefektywniejsze
umiejętności dotyczące asertywności to te,
które pozwalają lingwistycznie
zidentyfikować problem oraz mój stan
pożądany jako istniejące wewnątrz mojego
własnego doświadczenia („To, co chcę
zmienić to ...” zamiast „To teraz mógłbyś
zrobić...”). W Treningu Skuteczności
umiejętność ta nosi nazwę komunikatu „Ja”
(Gordon, 1974, s.139-145). W sytuacji
konfliktu klarowny komunikat „Ja” określa:
- konkretnie i sensorycznie określone
zachowanie, którego sprawa dotyczy,
- stan wewnętrzny (emocję), którą
wytworzyłem w reakcji na to zachowanie,
- sensorycznie określone, widoczne po
mnie efekty tego zachowania.
Oto przykładowa struktura komunikatu „Ja”:
„Gdy...[sensorycznie określone konkretne
zachowanie], czuję...[spójny opis mojego
stanu wewnętrznego], co wpływa na mnie
tak, że... [sensorycznie określone konkretne
efekty tego zachowania]”. Struktura taka
pozwala uniknąć obelg i obwiniania drugiej
osoby oraz protekcjonalnego traktowania
przez mówienie jej co „powinna” zrobić. Nie
sugerując jednego konkretnego rozwiązania
utrzymuje się proces generowania
rozwiązań aż do momentu, gdy sytuacja
drugiej osoby została wysłuchana i przyjęta
pod rozwagę (jak w przykładach poniżej).
Same umiejętności Pomocy będą
nieefektywne w sytuacji, gdy to ja „mam”
problem, a sugeruję drugiej osobie, że to
ona powinna znaleźć rozwiązanie.
(Reakcja, którą przejawia czasem ktoś, kto
Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003
polish edition © METAmorfoza 2006,
www.metamorfoza.pl
str.
3
/
12
Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett
odbył trening counsellingu i postrzega drugą
osobę jako „klienta” nawet wtedy, gdy ta
osoba nie „ma” problemu).
4) Obie strony „mają” problem. Ta sytuacja
sugeruje, że będzie tu użyteczna pewna
kombinacja umiejętności lingwistycznych
(„Więc to, czego ty chcesz, to... a to, czego
ja chcę to...”). Gdy oboje „mamy” problem w
reakcji na związane z nim reprezentacje
wewnętrzne, w terminologii Treningu
Skuteczności jest to „Konflikt”. Nie oznacza
to wcale, że koniecznie pozostajemy do
siebie w opozycji, ani że jedno musi wygrać,
a drugie przegrać. Oznacza to po prostu, że
oboje jesteśmy zdenerwowani, źli, dotknięci
itp. tym, czego cała sprawa dotyczy (np. ja
myślę, że powinniśmy spędzać więcej czasu
razem, a druga osoba pragnie więcej
przestrzeni. Ja chcę jutro użyć służbowego
samochodu i to samo chce zrobić mój
współpracownik.) W takiej sytuacji dużą
korzyść przynosi użycie kombinacji
umiejętności Pomocy, narzędzi
asertywnych, pewnych umiejętności
rozwiązywania konfliktów (w tym
sześciostopniowy proces rozwiązywania
konfliktu z Treningu Skuteczności,
consulting oraz modelowanie).
poprzednich komunikatów. Przykładowo, w
samym środku pomagania klientowi w
rozwiązywaniu jego własnego problemu
mogę odkryć, że czuję dyskomfort z
powodu jego nacisków, bym wysłuchał, jak
narzeka na to, co idzie źle i jak nie
przełącza się na myślenie o rozwiązaniu
(ramę celu). Z używania umiejętności
Pomagania („Zatem jako problem
postrzegasz...” i „to, czego chcesz, to...”)
przełączam się wtedy na umiejętności
Asertywności („Zauważam, że to, co
sprawia, że czuję się sfrustrowany
sposobem, w jaki mówisz, to ...” i „łatwiej
byłoby mi pomóc gdyby...”).
Najczęściej, gdy użyję umiejętności
Asertywnych, druga osoba sama wchodzi w
stan "mam problem" (odczuwa dyskomfort
w reakcji na mój komunikat). Gdy osoba ta
słyszy mój komunikat „Ja”: „Czułem się
urażony faktem, że nie przekazałeś mi
raportu na czas, jak się umówiliśmy. Dodało
mi to masę dodatkowej pracy”. Rzadko
wtedy zdarza się, by okazała spójną,
radosną i entuzjastyczną chęć poprawienia
się następnym razem. Jeżeli pomyślisz
o sytuacjach, w których ktoś, co prawda
umiejętnie, ale asertywnie zachował się
w podobny sposób w stosunku do ciebie, to
prawdopodobnie zauważysz, że odczuwasz
zażenowanie, dyskomfort, czujesz się
zraniony, zirytowany, reagujesz
niedopasowaniem. Innymi słowy częściej
"masz problem" w związku z komunikatem i
prawdopodobnie sprawą, której dotyczy.
Jeżeli użyłem komunikatu „Ja”
(Asertywność) i w związku z tym druga
osoba "ma problem" na ten temat,
następnym moim krokiem jest ponowne
przełączenie się z Asertywności i pomoc tej
osobie w rozwiązaniu jej własnego
problemu. Aby to zrobić, używam po prostu
aktywnego słuchania (wzorzec językowy z
obszaru Pomocy) w celu dopasowania się
do zmartwienia tej osoby (np. „Uważasz, że
reaguję przesadnie...”). Jak wskazuje NLP,
nie ma oporu, jest tylko brak dopasowania.
Gdy druga osoba czuje się wysłuchana w
sprawie jej własnego problemu (dowodem
jest zwykle kiwanie głową), możliwe staje
się ponowienie mojego komunikatu „Ja” z
uwzględnieniem jej komentarza. Teraz, gdy
została wysłu-chana, jej „temperatura
Zmiana biegów
Sytuacja byłaby bardzo prosta, gdyby to,
kto „ma” problem, nie zmieniało się przez
całą konwersację. Gdyby tak było,
w sytuacji „nie ma problemu” konwersacja
po prostu służyłaby wspólnemu badaniu
pozytywnych stanów wewnętrznych i dą-
żeniu do osiągnięcia celów. W sytuacji „ona
„ma” problem” konwersacja byłaby
podążaniem za dylematami drugiej osoby,
pomaganiem w wyjaśnianiu, jakich
rezultatów pożąda, i prowadzeniem jej
przez proces zmiany w tym właśnie
kierunku. W sytuacji „ja mam problem”
konwersacja obejmowałaby prezento-wanie
mojego stanowiska i określanie zmian,
jakich pragnę.
W prawdziwym życiu bardziej użyteczne
jest, gdy stale sprawdzam zmieniające się
stany wewnętrzne moje i drugiej osoby,
dopasowuję używany przez mnie język tak,
by najlepiej odzwierciedlał zmiany osoby,
„mającej” problem, z których to zmian –
większość wynika oczywiście z moich
Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003
polish edition © METAmorfoza 2006,
www.metamorfoza.pl
str.
4
/
12
Trening Skuteczności – artykuł Richarda Bolstada i Margot Hamblett
emocjonalna” spadła i jest bardziej
prawdopodobne, że będzie w stanie
usłyszeć moje zmartwienie i zareagować na
nie pozytywnie. Użycie „Asertywności”
w stylu „zdartej płyty” i zwykłe powtarzanie
komunikatu „Ja” jak zacięta płyta, jest
zwyczajnie porażką – nie pozwala
obserwować na bieżąco zmiany tego, kto
„ma” problem. Nieskuteczne jest
powtarzanie komunikatu „Ja”, zanim druga
osoba potwierdzi (skinieniem głowy lub
werbalnie), że dobrze dopasowałem się do
jej sytuacji.
W Treningu Skuteczności proces
rozwiązywania takiej sytuacji poprzez
przełączanie się pomiędzy aktywnym
słuchaniem i komunikatem „Ja” jest
nazywany zmianą biegów. (Gordon, 1974,
s.145-147). Oto, jak może to brzmieć w
praktyce, w dyskusji, w której Joan używa
tego modelu mając kłopot w pracy z kolegą,
Frankiem (zauważ, że gdyby Frank także
znał ten model, cały proces byłby jeszcze
bardziej płynny, choć Joan i tak może użyć
tego modelu):
Joan: Frank, mam problem, o którym chcę
pogadać. Zaniosłeś wczoraj do dyrektora raport i
zarekomendowałeś mu nowy system archiwizacji,
o którym opowiadałam ci w zeszłym tygodniu.
Czytając twój raport zauważyłam, że
przedstawiasz ten system jako twój nowy pomysł
i czuję się trochę dotknięta, że nie zostałam
doceniona.
Joan „ma” problem: jest jedyną
osobą zmartwioną tym, co się
wydarzyło, więc używa
komunikatu „Ja”. Frank czuje się
dobrze, więc on początkowo nie
„ma” problemu
Frank: [wzdychając] Rozchmurz się Joan. Liczy
się to, że pomysł trafił prosto do szefa.
Frank reaguje w sposób
wskazujący na to, że „ma”
problem, więc Joan „zmienia
biegi” i słucha go aktywnie.
Joan: Myślisz pewnie, że reaguję przesadnie, a
system będzie działał tak czy inaczej.
Frank: [kiwając głową] Tak. To nie jest wielka
sprawa.
Frank kiwa głową, co wskazuje,
że czuje, jak Joan za nim
podąża i rozumie go, więc Joan
znowu „zmienia biegi” i ponawia
swój komunikat „Ja”.
Joan: Ok, jeśli moje pomysły nie zostaną uznane
za moje, praca, jaką włożyłam w ich
zaplanowanie, zostanie przypisana tobie, a ja
chcę, by mój wkład pracy był doceniany.
Frank: Słuchaj, po prostu pisałem to szybko i nie
pomyślałem, który pomysł jest czyj.
Teraz Frank przeprasza.
Ponieważ nadal nie czuje się w
pełni komfortowo, Joan
ponownie docenia jego
komentarz zanim podziękuje mu
za zmianę nastawienia.
Joan: Czyli zrobiłeś najlepiej, jak mogłeś,
w czasie, którym dysponowałeś.
Frank: [kiwając głową] Właśnie. Skoro to dla
ciebie ważne, będę na to bardziej uważał.
Transforming Communication © Transformations International Consulting & Training 2003
polish edition © METAmorfoza 2006,
www.metamorfoza.pl
str.
5
/
12
Plik z chomika:
xavcio
Inne pliki z tego folderu:
Kurs optymalizacji życia.pdf
(6265 KB)
Donald Trump Speaks.iso
(1208024 KB)
iemt2.avi
(754922 KB)
iemt1_02.avi
(150146 KB)
iemt2_02.avi
(176847 KB)
Inne foldery tego chomika:
★ Andrew Austin - Metafory Ruchu 4DVD
★ Michał Wawrzyniak - Klub Rozwoju Mentalway - 11 edycja
ad
audio
bt
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin