Zob. Weber, Max, (w:) J. Supernat, Zarządzanie, Kolonia Limited, Wrocław 2005, s. 583-589. Poniżej fragment poświęcony realnemu typowi biurokracji, s.588-589:

          W swoich badaniach działań społecznych M. Weber przyjmował, że socjologia tworzy pojęcia typów (i poszukuje generalnych reguł zjawisk), w szczególności „oddalonych od rzeczywistości” typów idealnych / czystych, dzięki którym możliwa jest socjologiczna kazuistyka: „Konstrukt ściśle celoworacjonalnego działania służy [...] socjologii, za sprawą swej oczywistej zrozumiałości i swej – zyskanej dzięki racjonalności – jednoznaczności, jako typ («typ idealny»), pozwalający zrozumieć realne, ukształtowane przez wszelkiego rodzaju czynniki irracjonalne (afekty, błędy) działanie jako «odchylenie» od tego przebiegu, jaki cechowałby zachowanie czysto racjonalne”, tenże, Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, przeł. D. Lachow­ska, PWN, Warszawa 2002. Przedstawione powyżej idee i zasady biurokratycznej administracji tworzą jej – w terminologii M. Webera – typ idealny (czysty). Odchy­lenia od tych idei i zasad tworzą z kolei typ realny biu­rokracji, który jest znany z doświadczenia i powszechnie spotykany i który wywo­łuje negatywne skojarzenia z samym terminem „biurokracja”. Do odchyleń najczęściej spotykanych należą: brak ciągłości realizacji zadań, zwłoka w realizacji zadań, po­dejmowanie decyzji na podstawie determinant innych niż prawne lub nieakcepto­wanych przez prawo, nie­znajomość i/lub błędna interpretacja prawa, nieprecyzyjne określanie i nadużywanie kompetencji, nepotyzm, kolesiostwo, korupcja, zatrudnia­nie na podstawie przesła­nek niemerytorycznych, brak właściwej systematycznej kontroli oraz brak i/lub błędy dokumentowania.

          O patologiach biurokracji można mówić jeszcze wtedy, kiedy biurokratyczna administracja wprawdzie funkcjonuje zgodnie z przedstawionymi ideami i zasa­dami, ale czyni to – najogólniej rzecz ujmując – nieumiejętnie czy niewłaściwie. Wskazać tutaj można w szczególności na takie zjawiska, jak: nadmierna specja­liza­cja, sztywność, inercja i autonomizacja procedur, nieelastyczność organizacji, my­ślenie grupowe (zob. Groupthink), tworzenie przepisów wzajemnie sprzecznych, konserwatyzm i opór przeciwko innowacjom oraz tendencja do oligarchizacji. Wię­cej na temat odchyleń realnego typu biurokracji od idealnego typu biurokracji zob. James G. March, Herbert A. Simon, Teoria organizacji, tłum. Stanisław Łypace­wicz, PWN, Warszawa 1964.

          Najbardziej radykalnej krytyki biurokracji dokonują badacze systemów tota­litarnych (między innymi pisarze angielscy Aldous Huxley, 1894-1963, i George Orwell, 1903-1950), którzy wskazują, że doprowadzona do skrajności wszechogar­niająca organizacja biurokratyczna niesie ze sobą ogromne antyhumanistyczne za­grożenie, powodując całkowite uprzedmiotowienie administrowanych zbiorowości ludzkich i – w efekcie – ich zniewolenie. Podobną argumentację przeprowadził polski socjolog Zygmunt Bauman (ur. 1925) w głośnej pracy Modernity and the Ho­locaust, Cornell University Press, Ithaca, New York 1989. Jego zdaniem, ekster­minacja Żydów przez reżim hitlerowski stała się możliwa wtedy, gdy doprowadzona do perfekcji machina biurokratyczna zaczęła traktować masowe zabijanie ludzi cał­kowicie bezosobowo, jako zadanie czysto techniczne, którego jedynymi kryteria­mi były wydajność i szybkość. Zawieszenie wszelkich impulsów moralnych wobec ofiar stało się możliwe dzięki skrajnej realizacji tego imperatywu organizacji biuro­kratycznej, który żąda pełnej depersonalizacji stosunków społecznych.

T. Burns, Industry in new age, “New Society”, 31 January 1963, s. 17 i n.

Mechanistic and organismic systems of management:

A mechanistic management system is appropriate to stable conditions. It is characterized by:

1.      The specialized differentiation of functional tasks into which the problems and tasks facing the concern as a whole are broken down.

2.      The abstract nature of each individual task, which is pursued with techniques and purposes more or less distinct from those of the concern as a whole.

3.      The reconciliation, for each level in the hierarchy, of these distinct performances by the immediate superiors.

4.      The precise definition of rights and obligations and technical methods attached to each functional role.

5.      The translation of rights and obligations and methods into the responsibilities of a functional position.

6.      Hierarchic structure of control, authority, and communication.

7.      A reinforcement of the hierarchic structure by the location of knowledge of actualities exclusively at the top of the hierarchy.

8.      A tendency for vertical interaction between members of the concern, i.e. between superior and subordinate.

9.      A tendency for operations and working behaviour to be governed by superiors.

10.  Insistence on loyalty to the concern and obedience to superiors as a condition of membership.

11.  A greater importance and prestige attaching to internal (local) then to general (cosmopolitan) knowledge, experience and skill.

The organismic form is appropriate to changing conditions, which give rise constantly to fresh problems and unforeseen requirements for action which cannot be broken down or distributed automatically arising from the functional roles defined within a hierarchic structure.

It is characterized by:

1.      The contributive nature of special knowledge and experience to the common task of the concern.

2.      The realistic nature of the individual task, which is seen as set by the total situation of the concern.

3.      The adjustment and continual redefinition of individual tasks through interaction with others.

4.      The shedding of responsibilities as a limited field of rights, obligations, and methods.

5.      The spread of commitment to the concern beyond any technical definition.

6.      A network structure of control, authority, and communication.

7.      Omniscience no longer imputed to the head of the concern; knowledge may be located anywhere in the network; this location becoming the centre of authority.

8.      A lateral rather than a vertical direction of communication through the organization.

9.      A content of communication which consists of information and advice rather than instructions and decisions.

10.  Commitment to the concern’s tasks and to the ‘technological ethos’ of material progress and expansion is more highly valued than loyalty.

11.  Importance and prestige attach to affiliations and expertise valid in the industrial and technical and commercial milieux external to the firm.

Adhokracja, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 29-31.

          Najkrócej można powiedzieć, że adhokracja jest przeciwieństwem biurokracji (na temat biurokracji zob. Weber, Max). Charakteryzuje ją przede wszystkim niski stopień sformalizowania oraz obecność niewielkich, elastycznych zespołów (grup) zadaniowych tworzonych odpowiednio do potrzeb oraz funkcjonujących w poprzek czy ponad wewnętrznymi granicami organizacji. W takim znaczeniu termin adhokracja został zaproponowany przez Amerykanina Warrena Bennisa (ur. 1925, guru teorii przywództwa) w pracy The Temporary Society, Harper & Row, New York 1968, a spopularyzowany przez urodzonego w 1928 r. amerykańskiego pisarza futurystę Alvina Tofflera (tenże, Future Shock...