zzl_opracowane_pyt.doc

1.      Ewolucja funkcji personalnej. Modele polityki kadrowej.

Funkcja personalna (kadrowa) obejmuje całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. Powstanie samodzielnej funkcji personalnej przedsiębiorstwa na przełomie XIX i XX, która była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych. W ramach funkcji personalnych występują czynności o charakterze wykonawczym i regulacyjnym.

2.      Model Michigan ZZL

W tym modelu wyróżniono 4 funkcje ZZL:

·         selekcję

·         ocenianie

·         wynagradzanie

·         rozwój

Wymienione składniki są wzajemnie połączone, tworząc cykl zasobów ludzkich. Zakładano, że odpowiednie ukształtowanie poszczególnych elementów cyklu umożliwia skuteczne oddziaływanie na zachowania pracowników, które prowadzą do osiągnięcia celów odnoszących się do efektywności. Są one traktowane jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu ZZL, jednak ograniczając jego rolę do instrumentu implementacji strategii, a nie jej tworzenia.

3. Model harwardzki ZZL.

W modelu tym wyróżniono 4 główne obszary ZZL, w którym podejmuje się decyzje, a mianowicie:

·         partycypację pracowników

·         ruchliwość pracowniczą

·         systemy wynagradzania

·         system pracy

Wymienione obszary ZZL stanowią przedmiot oddziaływania interesariuszy organizacji (akcjonariusze, kadra menadżerska, pracownicy, związki zawodowe, rząd i samorząd) oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo i systemy wartości. Decyzje w sferze ZZL pociągają za sobą  w obszarze zasobów ludzkich zarówno skutki bezpośrednie (efektywność, zaangażowanie) i pośrednie (zadowolenie pracowników, efektywność organizacji, dobrobyt społeczny), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do interesariuszy organizacji i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model ZZL.

4. Pojęcie i podstawowe cechy ZZL. Pojęcie zasobu ludzkiego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi – określona koncepcja zarządzania w obszarze funkcji personalnej przedsiębiorstw, w której zasoby ludzkie postrzega się jako składnik  aktywów firmy i źródło konkurencyjności, postuluje się strategiczną integrację spraw personalnych ze sprawami biznesowymi, aktywna role kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych oraz wskazuję się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

Cechy:

·         postrzeganie zasobów ludzkich w organizacji jako źródła jej przewagi konkurencyjnej -  ludzi zatrudnionych w organizacji  należy traktować przede wszystkim jako cenny składnik aktywów

·         postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy – potrzeba zaangażowania się kierownictwa przedsiębiorstwa w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych, jako decyzji strategicznych

·         aktywne włączenie kierowników liniowych – w procesy planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych, co się wiąże z decentralizacja odpowiedzialności za sprawy zatrudnienia.

Zasób ludzki – ludzie nie są zasobami, lecz dysponują zasobem, czyli ogółem cech i właściwości ucieleśnionych w nich, które umożliwiają pełnienie różnych róż w organizacji. Należy pamiętać, że właścicielem zasobu ludzkiego są poszczególni pracownicy i to oni ostatecznie decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

5. Składniki i procesy ZZL.

Składniki:

1. strategia personalna, która stanowi integralna część strategii organizacji
2. procesy personalne zintegrowane z podstawowymi procesami biznesowymi
3. narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych.

Procesy ZZL - > cel procesu

1. planowanie zasobów ludzkich – >opracowanie planów strategicznych i operacyjnych
2. kształtowanie stanu i struktury personelu – >optymalizacja zatrudnienia
3. Zarządzanie efektywnością pracy – >produktywność, jakość, zachowania
4. kształtowanie wynagrodzeń -> dochody, koszty, motywacja
5. rozwój zasobów ludzkich -> kompetencje, kariery
6. kształtowanie warunków i stosunków pracy -> komfort pracy i klimat społeczny
7. administrowanie sprawami personalnymi -> poziom obsługi klienta wewnętrznego i zewnętrznego
8. doskonalenie organizacji i zarządzania funkcją personalną -> innowacje podnoszące efektywność funkcjonowania systemu zarządzania zasobami ludzkimi

6. Pojęcie kapitału ludzkiego i obszary zarządzania tym kapitałem.

Kapitał ludzki – ogół cech i właściwości ucieleśnionych w ludziach (wiedza, zdolności itd.), które mają określoną wartość oraz stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika (właściciela kapitału ludzkiego), jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału na określonych warunkach.

Obszary:

·         tworzenia kapitału ludzkiego- sieć działań związanych z planowaniem kapitałem ludzkim, pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem, realokacją, komunikowaniem się, kształtowaniem relacji międzyludzkich

·         wykorzystania kapitału ludzkiego – organizowanie pracy, kierowanie zespołami, motywowanie, zarządzanie efektywnością, ocenianie komunikowanie się.

·         przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał strukturalny – działania związane z ujmowaniem wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje , sformalizowane metody i własność intelektualna.

7. Uwarunkowania ZZL

Uwarunkowania:

·         techniczne – wpływ czynników technicznych wyraża się w postępujących procesach mechanizacji i automatyzacji produkcji oraz w doskonaleniu istniejących i rozwijaniu nowych technologii produkcji, zmieniając wymogi stanowisk pracy . Potrzeba rozwijania określonych elementów kompetencji pracowników.

·         ekonomiczne – przedsiębiorstwa funkcjonujące w systemie gospodarki rynkowej prowadzą swoją działalność w warunkach większej lub mniejszej, z reguły rosnącej konkurencji oraz w warunkach zmieniającej się koniunktury na produkowane przez nie wyroby lub świadczone usługi. Aby sprostać rosnącym wymaganiom musi dysponować kompetentnym i umotywowanym personelem. Wzrost roli aktywnej polityki personalnej.

·         prawne- obejmują ogół regulacji prawnych nieobojętnych dla ZZL w przedsiębiorstwie oraz sposób ich egzekwowania przez upoważnione podmioty.

·         demograficzne – czynniki demograficzne ( liczba oraz struktura ludności wg wieku, aktywność zawodowa ludności, dynamika urodzeń i zgonów, migracje wew. i zew.) wpływają na stronę podażową i popytową rynku pracy, stanowiąc tym samym istotna zmienną w procesie ZZL.

·         społeczno - kulturowe  - do tych czynników wpływających na postawy i zachowania ludzi w procesie pracy należy zaliczyć dominująca w danym społeczeństwie filozofię życia, a w niej miejsce i znaczenie pracy. Stanowi ona podstawę systemów wartości poszczególnych osób i grup społecznych

·         ekologiczne – ogół czynników fizycznego środowiska pracy oraz warunków życia ludzi ( stan powietrza, wody, ziemi, warunki klimatyczne. Urządzenia infrastruktury w zakresie ochrony środowiska naturalnego oraz pracy). Czynniki te oddziałują na formułowanie celów i doboru metod w dziedzinie ZZL

·         globalizacja – oddziałuje zarówno na otoczenie, jak i na samą funkcję personalną, tzn.  że pod jej wpływem zmieniają się warunki makrootoczenia, np.  wzrasta swoboda przepływu kapitału, produktów, usług i osób, zmieniają się regulacje prawne  w zakresie rynku pracy i zatrudnienia.

8. Pojęcie strategii ZZL. Modelowe ujęcie relacji miedzy tą strategią, a strategią organizacji.

Strategia ZZL- stanowi spójną konfigurację działań obejmujących wytyczanie długofalowych celów, formułowanie zasad, planów i programów działania ukierunkowanych na tworzenie oraz wykorzystanie kapitału ludzkiego organizacji, gwarantującego osiąganie i utrzymywanie przez nią przewagi konkurencyjnej.

3 modelowe ujęcia zależności między strategia ZZL, a strategią organizacji:

·         podejście reaktywne – strategia ZZL, traktowana jest jako podrzędną, wtórną w stosunku do strategii ogólnej, tj. zakładającą jednostronne dostosowanie kapitału  ludzkiego do ustalonej wcześniej strategii działania firmy.

·         podejście aktywne – kapitał ludzki tkwiący w zatrudnionych osobach jest źródłem uzyskiwania przez firmę trwałej przewagi konkurencyjnej i może również wyznaczać kierunki rozstrzygnięć w kwestii ogólnych celów strategicznych

·         podejście interaktywne – strategia firmy stanowi podstawę wyznaczania celów w sferze zasobów ludzkich definiującą określone oczekiwania wobec takich kwestii, jak kultura organizacji, kompetencje, produktywność koszty pracy .

9. Podmioty zapewniające skuteczne działanie w strategicznym wymiarze ZZL i ich rola.

Podmioty:

·         kierownictwo naczelne firmy –  (1 lub kilka osób) pełni rolę wizjonera, architekta promotora.  Role te w ZZL tworzą pewna całość, na którą składa się tworzenie wizji rozwoju firm uwzględniającej strategiczne miejsce w niej kapitału ludzkiego, następnie tworzenie  warunków strukturalnych sprzyjających efektywnemu wykorzystaniu tegoż kapitału  w interesie akcjonariuszy, klientów i pracowników oraz w końcu uświadomienie członkom organizacji strategicznego znaczenia właściwego ZZL i budowanie zaangażowania organizacyjnego w rozwiązywanie problemów związanych z efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitału ludzkiego.

·         szefowie komórki personalnej – tworzenie oraz prowadzenie dokumentacji osobowej, sporządzanie raportów , planowanie potrzeb personalnych, zatrudnianie pracowników, administrowanie wynagrodzeniami, planowanie szkoleń, opracowywanie metod analizy stanowisk pracy i systemów oceny pracowników

·         kierownicy liniowy -  są odpowiedzialni za zarządzanie procesami pracy w organizacji, a tym samym na dostarczanie akcjonariuszom wartości ekonomicznej, klientom wartości w postaci satysfakcji z towarów i usług, a personelowi wartości w formie warunków pracy oraz płacy. Zajmują się problemami związanymi z planowaniem potrzeb personalnych , doborem pracowników i ich szkoleniem, ocenianiem i wynagradzaniem.

·         sami pracownicy

·         związki zawodowe

·         firmy doradztwa personalnego

Bariery wdrażania strategii ZZL.

Czynniki utrudniające tworzenie i wdrażanie długofalowych planów działań w sferze funkcji personalnej. Czynniki te mogą się różnić w konkretnych przypadkach i są związane zarówno z naturalnym ryzykiem w tej dziedzinie zarządzanie, brakiem określonych kompetencji, jak i z postawami menadżerów oraz samych pracowników. Najważniejsze bariery:

·         zbyt duża koncentracja na bieżących celach zarządzania firmą,

·         brak kompetencji strategicznego myślenia u menadżerów personalnych

·         niedocenianie zasobów ludzkich przez kierownictwo firmy

·         małe zaangażowanie menadżerów liniowych w ZZL

·         problemy z mierzeniem efektów ZZL

·         wysokie ryzyko inwestowania z zasoby ludzkie

·         opór wobec zmian

11. Tradycyjny model organizacyjny ZZL:

Kierownik liniowy :

ü      kierowanie ludźmi

ü      zatrudnianie personelu

ü      wynagradzanie pracowników

ü      zwalnianie personelu

Stanowisko pracy ds.. personalnych

ü      obsługa administracyjna

ü      sprawy socjalne

ü      doradztwo prawne

12. Funkcjonalny model organizacyjny ZZL:

Jest to najczęściej występujące rozwiązanie organizacyjne. Zaletą jest wysoki stopień specjalizacji w obszarach zadaniowych, co przyczynia się do szybkiej realizacji zadania. ten typ prowadzi do tego, że komórki zaczynają zajmować się samą sobą., co może doprowadzić do utraty kontaktu z innymi komórkami firmy, co rodzi problemy personalne, i zakłóca współpracę z komórkami liniowymi.

Model funkcjonalny:

Kierownik liniowy :

ü      kierowanie ludźmi

ü      współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna:

ü      planowanie zasobów ludzkich

ü      zatrudnianie personelu

ü      wynagradzanie pracowników

ü      szkolenia personelu

ü      zwalnianie personelu

ü      obsługa administracyjna

13. Dywizjonalny model organizacyjny ZZL:

Istotą tego modelu jest istnienie w samodzielnej jednostce organizacyjne przedsiębiorstwa stanowiska pracy ds. personalnych. W wyniku tego powstają trzy podmioty zarządzania zasobami ludzkimi : dział personalny, komórka personalna, kierownik liniowy. Podział zadań i zależności między nimi mogą być różne.

Model dywizjonalny:

Kierownik liniowy:

ü      kierowanie ludźmi

ü      współpraca przy realizacji innych zadań personalnych

Komórka personalna:

ü      dobór, wynagradzanie, zwalnianie pracowników

ü      wparcie merytoryczne dla managera liniowego

Sztabowa komórka personalna:

ü      planowanie zasobów ludzkich

ü      obsługa administracyjna

ü      sprawy socjalne

Mocną stroną modelu dywizjonalnego jest umieszczenie komórki personalnej w konkretnej jednostce organizacyjnej, co pozwala na skuteczną identyfikacje problemów personalnych ich rozwiązywanie.

Słabą stroną tego modelu jest ryzyko przekazywania złożonych problemów działowi personalnemu, co może doprowadzić go do obciążenia go zadaniami operacyjnymi kosztem zaniedbania zadań o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorcy.

14. Zintegrowany model organizacyjny.

Jeżeli centralna służba personalna jest tworzona przez grupę wykwalifikowanych specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Którzy dysponują nie tylko systemami informacyjnymi gromadzenia danych, ale także wspierających podejmowanie decyzji. A w poszczególnych komórkach działają profesjonalne komórki do spraw personalnych, które są podporządkowane kierowni...