10
Organizację można określić jako system czy systemy władzy – powiązane wzajemnie ciągi osób wydających polecenia (order-givers) i osób wykonujących polecenia (order-followers). W takim ujęciu organizację można postrzegać jako narzędzie, za pomocą którego osoby dysponujące władzą mogą używać innych osób w celu osiągnięcia określonych celów. Wymaga podkreślenia, że osoby, które formalnie nie mają statusu decydentów, także mogą dysponować władzą, tzn. są w stanie spowodować, aby inni zachowali się zgodnie z ich życzeniami. Co więcej, takimi możliwościami mogą dysponować osoby, które nie są oficjalnymi członkami organizacji. Tak naprawdę należy zatem mówić o władzy w organizacji i władzy wokół organizacji (power in and around organizations). Na temat władzy organizacji w społeczeństwie zob. Istota i społeczne znaczenie organizacji.
Władza jest bardzo interesującym, a nawet intrygującym zjawiskiem. Z jednej strony władza jest stabilna i samo wzmacniająca się, po części dlatego, że ci, którzy mają władzą, dysponują zasobami pozwalającymi ją utrzymać. Z drugiej strony, jak pokazały wydarzenia w Europie Środkowej i Wschodniej, utrzymujące się przez wiele lat systemy władzy mogą zostać obalone z zaskakującą szybkością.
Zgodnie z powszechnie przyjętym poglądem władza dotyczy relacji pomiędzy dwoma (lub więcej) osobami, w których zachowanie jednej zależy od zachowania drugiej. Jak pisze R. Dahl: „A ma władzę nad B w takim zakresie, w jakim może spowodować, że B zrobi coś, czego w przeciwnym wypadku by nie zrobił” (A has power over B to the extent that he can get B to do something B would not otherwise do). Przytoczona definicja wskazuje na ważny, a często pomijany wymiar władzy: władza ma charakter relacyjny. Oznacza to, że osoba czy grupa nie może mieć władzy w izolacji, a tylko w relacji z inną osobą czy grupą. A i B nie muszą być oczywiście osobami: w organizacji stosunki władzy obejmują nie tylko władzę interpersonalną, ale także stosunki między jednostkami organizacyjnymi czy szczeblami organizacyjnymi.
Istnieje wiele źródeł władzy i – tym samym – typów władzy. Dla nas najważniejsze jest rozróżnienie władzy prawomocnej (authority) i pozostałych typów władzy. Zgodnie z klasycznym ujęciem M. Webera władza prawomocna (racjonalno-legalna, charyzmatyczna i tradycyjna) jest to władza oparta na dobrowolnej akceptacji prawa do stanowienia norm lub wydawania poleceń. W sformułowaniu R.H. Halla i P.S. Tolbert: „Władza prawomocna jest typem władzy, która jest oparta na akceptacji przez innych uzasadnionego prawa danej osoby do stanowienia reguł i wydawania poleceń. Tym samym polecenia są przestrzegane, ponieważ uważa się, że powinny być przestrzegane; od ich adresatów oczekuje się ‘zawieszenia osądu’ i dobrowolnego podporządkowania”. (Authority is a type of power that is based on the acceptance by others of a given individual’s legitimate right to issue orders or directives. Thus, orders are followed because it is believed that they ought to be followed; recipients are expected to ‘suspend judgment’ and comply voluntarily). Korzystanie z władzy prawomocnej wymaga wspólnego systemu wartości między członkami organizacji, określającego, kto, komu i w jakich warunkach może wydawać polecenia. Większość stosunków władzy we współczesnych organizacjach charakteryzuje korzystanie z władzy racjonalno-legalnej, ale pozostałe rodzaje władzy prawomocnej są również istotne, poza tym wszystkie one mogą się wzajemnie przenikać. W konkretnym przypadku osoba może poszerzyć władzę racjonalno-legalną, którą dysponuje z racji zajmowanego stanowiska, o władzę charyzmatyczną, co powoduje, że jej władza nad podwładnymi jest większa od tej, jaką przewidziała organizacja. Ta dodatkowa władza może zostać użyta dla zwiększenia sprawności funkcjonowania organizacji. Jeżeli, z drugiej strony, władzą charyzmatyczną dysponuje osoba spoza systemu władzy formalnej, może ona zostać użyta dla przeciwstawienia się władzy racjonalno-legalnej, co może zagrozić samemu systemowi. Wyróżniając władzę prawomocną, pamiętać należy, że może ona zostać wzmocniona lub osłabiona przez inne typy władzy, które również występują w organizacji (patrz punkt IV).
Zob. Weber, Max, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 583 i n.
Dla analizy władzy w organizacji ważne rozróżnienie wprowadzili S.M. Dornbusch i W.R. Scott, odnosząc się do odwiecznej dyskusji nad miejscem władzy w organizacji. Wyróżnili mianowicie władzę aprobowaną (endorsed power) i władzę autoryzowaną (authorized power). Z władzą aprobowaną mamy do czynienia wówczas, kiedy podwładni akceptują i stosują się do poleceń przełożonych (bottom up view of authority). Nota bene już C.I. Barnard stale powtarzał, że władza w organizacji istnieje jedynie w takim zakresie, w jakim ludzie w tej organizacji są gotowi ją zaakceptować (the determination of authority remains with the individual). Wprowadził też użyteczne pojęcie strefy obojętności. Z kolei w ujęciu S.M. Dornbuscha i W.R. Scotta władza autoryzowana istnieje wówczas, kiedy polecenia osoby są wspierane i egzekwowane przez osoby na wyższych szczeblach organizacji, a w ostateczności przez całe społeczeństwo (top down view of authority). W praktyce władza ma wymiar zarówno oddolny, jak i odgórny (authority has both bottom-up and top-down aspects).Wskazane rozróżnienie jest istotne dla analizy organizacyjnych konfliktów dotyczących władzy prawomocnej (w konkretnym przypadku – mutatis mutandis – obywatelskiego nieposłuszeństwa).
Strefa obojętności, (w:) Jerzy Supernat, Zarządzanie..., s. 601-602.
Amerykański teoretyk i praktyk zarządzania Chester Irwing Barnard (1886‑1961) uważa, że każda osoba akceptuje polecenia bez świadomego kwestionowania ich prawomocności, o ile tylko mieszczą się one w jej strefie obojętności. (There exists a “zone of indifference” in each individual within which orders are acceptable without conscious questioning of their authority, tenże, The Functions of the Executive, Harvard University Press 1971; polskie wydanie: Funkcje kierownicze, tłum. Barbara Gwiazdowska et al., Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 1997).
Pojęcie strefy obojętności C. I. Barnard wyjaśnia w następujący sposób: Jeśli wszystkie polecenia pogrupować z punktu widzenia ich akceptowalności, można powiedzieć, że jest grupa poleceń nieakceptowalnych, czyli takich, które z pewnością nie zostaną wykonane. Jest też grupa poleceń, które są na granicy akceptowalności, i trzecia grupa poleceń – te, które akceptuje się bez kwestionowania. Ta ostatnia grupa znajduje się w strefie obojętności. Osoba zaakceptuje polecenia, które leżą w tej strefie, i – o ile w niej się znajdują – jest jej w zasadzie obojętne, czemu te polecenia mają służyć. Zakres poleceń trzeciej grupy określany jest już w czasie, gdy osoba wiąże się z organizacją. Na przykład jeżeli żołnierz zaciąga się do wojska – nieważne dobrowolnie czy nie – w którym zasadą jest swobodne przenoszenie żołnierzy, nieistotne jest, czy skieruje się go do miejsca A, B, C lub D itd. Każde miejsce zostanie zaakceptowane, ponieważ odpowiednie polecenie znajdzie się w strefie obojętności.
Zdaniem C. I. Barnarda to, czy strefa obojętności jest szersza lub węższa, zależy od stopnia, w jakim zachęty przewyższają obowiązki i obciążenia, co nb. determinuje pozostawanie jednostki w organizacji (which determine the individual’s adhesion to the organization). Wynika z tego, że zakres akceptowanych poleceń będzie poważnie ograniczony w przypadku osób, które są tylko w nieznacznym stopniu motywowane do osiągania celów organizacji
Warto jeszcze powiedzieć, że według C. I. Barnarda osoba zaakceptuje polecenie jako prawomocne (authoritative) jedynie wtedy, gdy jednocześnie zostaną spełnione cztery następujące warunki: 1) może zrozumieć i rzeczywiście rozumie polecenie, 2) w czasie podejmowania decyzji jest przekonana, że polecenie nie jest sprzeczne z celami organizacji, 3) w czasie podejmowania decyzji uważa, że polecenie jest zgodne z jej całościowo pojmowanymi interesami osobistymi i 4) umysłowo i fizycznie jest w stanie postąpić zgodnie z poleceniem.
Na koniec warto wspomnieć, że amerykański ekonomista i socjolog Herbert A. Simon (1916-2001) woli nazywać omówione zjawisko nie strefą obojętności, lecz strefą akceptacji (zone of acceptance), zob. tegoż, Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization, The Free Press 1997.
Pozostałe typy stosunków władzy w organizacji oparte są na zależności (dependency): jedna strona potrzebuje czy pożąda zasobów (resources), którymi dysponuje (czy które kontroluje) i których może dostarczyć druga strona. Kiedy dwie strony potrzebują siebie w równym stopniu, ich zależność jest wzajemna, ale kiedy zależność nie jest zrównoważona, wtedy jedna strona może dysponować większą władzą niż druga. W grę wchodzi dysponowanie takimi zasobami (power resources), jak: ludzie, informacje, zasoby rzeczowe i finansowe, a także niematerialne zasoby społeczne. Posiadanie czy dysponowanie tymi zasobami przez członków organizacji pozwala im zyskać władzę wykraczającą poza posiadaną przez nich władzę formalną.
Dostęp do wskazanych zasobów dających władzę daje/-ą:
Samo posiadanie dostępu do pożądanych przez innych zasobów nie jest wystarczające, aby osoba dysponowała władzą. Posiadanie władzy zależy jeszcze od tego: 1) jak bardzo te zasoby są cenione czy uważane za ważne dla funkcjonowania organizacji, 2) czy ich uzyskanie jest trudne lub niepewne i 3) czy istnieją alternatywne sposoby uzyskania potrzebnych zasobów lub czy inne zasoby mogą je zastąpić. Kiedy zasoby są postrzegane jako ważne (w konkretnym przypadku dla organizacji może być ważna wiedza z zakresu produkcji, finansów czy prawa i – odpowiednio – na czele organizacji znajdzie się inżynier, księgowy lub prawnik), kiedy ich uzyskanie jest w wysokim stopniu niepewne i kiedy nie można niczym ich zastąpić, wówczas dysponowanie nimi jest fundamentalne dla władzy w organizacji. Nota bene wartość, niepewność i brak możliwości zastąpienia zasobów niekoniecznie muszą być obiektywnie dane: wskazane cechy zasobów można kształtować, a nawet można nimi manipulować.
Ryszard Kapuściński, Cesarz, Czytelnik, Warszawa 1999, s. 37-39:
Pytasz mnie, przyjacielu, dlaczego w ostatnim okresie władzy cesarza taki Aklilu, który nie miał żadnych funkcji i pochodził z plebsu, posiadał więcej władzy niż książę Makonen, który kierował rządem i był wybitnością arystokratyczną? Bo stopnie władzy układały się w pałacu nie według hierarchii stanowisk, lecz według ilości dojść do przezacnego pana. Mówiło się: ważniejszy jest ten, kto ma częściej uch cesarskie. Częściej i dłużej. O to ucho koterie staczały najbardziej zażarte walki, ucho było najwyższą stawką w grze. Wystarczyło – ale nie było to łatwe! – dosunąć się do przemożnego ucha i szepnąć. Szepnąć i już – tylko tyle. Niech to gdzieś zapadnie, niech tam będzie, bodaj jako ulotne wrażenie, jako drobne ziarenko. Ale przyjdzie czas, że wrażenie utrwali się, a ziarenko urośnie i wtedy zbierzemy plon. Były to bardzo subtelne i wymagające wyczucia zabiegi, bo pan nasz mimo swej nadspożytej i zdumiewającej energii i wytrwałości, pozostawał jednak istotą ludzką o naturalnie ograniczonej pojemności ucha, którego nie wolno było nadmiernie rozpychać i przeciążać bez wywołania pańskiej irytacji i reakcji karcących. Dlatego ilość dojść była ograniczona i stąd nie ustawała walka o podział cesarskiego ucha. Przebieg tej walki był jednym z najbardziej żywych tematów rozplotkowanego pałacu, a także odbijał się chciwym echem po mieście. Oto taki Abeje Debalk, niski urzędnik Ministerstwa Informacji, szacowany był na cztery dojścia tygodniowo, a jego szef nie mógł liczyć na więcej niż dwa dojścia. Cesarz miał zaufanych ludzi rozstawionych często na bardzo podrzędnych stanowiskach, a jednak jakże potężnych przez dużą ilość dojść, o której nie mogli marzyć ich ministrowie i nawet członkowie rady koronnej. Frapujące toczyły się zmagania. Zasłużony generał Abiye Abebe miał trzy dojścia tygodniowo, a jego przeciwnik – generał Kebede Gebre (obaj dziś rozstrzelani) tylko jedno. Ale koteria Gebre tak pokierowała sprawą, tak kopała wybitną, ale murszejącą już koterię Abebe, że ten spadł najpierw do dwóch, a potem do jednego tylko dojścia, a Gebre, który zasłużył się w Kongo i miał wysokie noty międzynarodowe, skoczył aż do czterech dojść. Ja, mój przyjacielu, w najlepszy okresie mogłem liczyć na jedno dojście miesięcznie, choć omyłkowo szacowano mnie nawet wyżej, ale i to była znacząca pozycja, gdyż poniżej dojść bezpośrednich, najcenniejszych, układała się hierarchia dojść pośrednich, drugo-, trzecio- i dalej -rzędnych, a tam też widziało się waśnie, pazury, zabiegi, podkopy. O, takiemu, o którym wiedziało się, że dysponuje dużą ilością dojść bezpośrednich, wszyscy w pas się kłaniali, choćby nie był ministrem. A taki, któremu ilość dojść spadała, wiedział już, że dobrotliwy pan przesuwa go po linii pochyłej. Dodam, że w stosunku do swojej nie narzucającej się figury i kształtnej, proporcjonalnej głowy czcigodny pan miał uszy dużego formatu.
V Przesunięcia władzy w organizacji
Ogólna ilość, a także struktura władzy w organizacji ulega stałym zmianom czy przesunięciom. Można na przykład wskazać, że delegowanie, empowerment czy employeeship powodują zwiększenie władzy jednocześnie kierowników i pracowników i – w konsekwencji – ogólny wzrost ilości władzy w organizacji. Zmiany w zakresie władzy, pomijając sytuacje nadzwyczajne, zachodzą jednak powoli, co wynika z dwóch podstawowych powodów. Po pierwsze, po zdobyciu władzy osoba czy jednostka organizacyjna stara się tę władzę utrzymać (nota bene pozwala to przewidywać przyszłą strukturę władzy w organizacji). Po drugie, ponieważ alokacja zasobów organizacyjnych zależy od istniejącego systemu władzy...
chomixus