Motywacyjna rola płacy w kontekście.doc

Motywacyjna rola płacy w kontekście
teorii motywacji

Teorie motywacji można i powinno się wykorzystywać do zwiększania wydajności pracowników za pomocą płac. Dzięki nim możemy zwiększyć wydajność pracownika praktycznie nie ponosząc na ten cel nakładów finansowych.

Początkowe badania w zakresie nauk o organizacji i zarządzaniu traktowały motywację do pracy jako bardzo prostą relację: wyższa płaca - większa motywacja do jej wykonania. Tradycyjne ujęcie motywacji Taylora pokazuje, że związek pomiędzy płacą a wydajnością jest oczywisty. Płaca jest najlepszym środkiem motywującym do pracy. Taylor twierdzi, że wynika to również z natury człowieka - homo economicus - co udowodnił prowadzonymi przez siebie badaniami.

Z kolei teoria potrzeb (m.in. Maslow, Alderfer) pokazuje, że ten prosty związek jest w rzeczywistości o wiele bardziej złożony. Płace należy traktować jedynie jako środek, który pozwala na zaspokojenie potrzeb najniższego rzędu, a według teorii potrzeb człowiek jest istotą, która dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb.

Natomiast Herzberg w swojej teorii dwuczynnikowej płacę uznał jako czynnik zewnętrzny, czyli wpływający na niezadowolenie z pracy. Uzyskanie przez pracownika przyzwoitego wynagrodzenia nie jest według niego równoważne wzrostowi zadowolenia z pracy. Pewne jest natomiast, że nie pogłębi się niezadowolenie jednostki. Zdaniem Herzberga na wzrost zadowolenia z pracy wpływają jedynie te czynniki, które związane są z treścią pracy. Stąd postuluje się właściwie dobieranie czynników wewnętrznych podczas projektowania stanowiska pracy w celu zwiększania zadowolenia z pracy. Praca Herzberga zwróciła uwagę na fakt, że poprawę motywacji pracownika można uzyskać poprzez tzw. wzbogacenie treści pracy (ang. job-enrichment) rozumiane jako dodawanie innych motywatorów do podstawowych obowiązków przypisanych danemu stanowisku pracy.

W teorii popędu - płacę można uznać jako popęd wyższego rzędu, gdyż pozwala ona m.in. na zakup pożywienia, co z kolei umożliwia zaspokojenie popędu niższego rzędu, np. głodu. Hull uważał, że pieniądze nie są motywem dominującym. Jeżeli płaca wzrośnie o 100% to nie oznacza to, że wzrośnie również wydajność, gdyż potrzebny jest czas na formowanie się nawyku. Jednak Hull zmienił później zdanie i uznał, że pieniądze stanowią na tyle silną motywację do pracy, że człowiek może pokonać wiele wewnętrznych barier, aby otrzymać wyższą płacę.

Teoria sprawiedliwości pokazuje, że istotą motywacji jest postrzeganie relacji wysokości otrzymywanego wynagrodzenia przez pracownika i porównywanie go w stosunku do innych. Wydaje się, że w obecnej rzeczywistości trudno jest porównywać płace, gdyż pracownik musiałby być w stanie ocenić treść stanowiska (tzw. sprawiedliwość wewnętrzna) oraz zbadać płace zewnętrzne (tzw. sprawiedliwość zewnętrzna). Większość dzisiejszym firm utajnia swoje listy płać stąd niemożliwe jest traktować je jako punkt odniesienia "sprawiedliwości" swoich zarobków. Poza tym ocena sprawiedliwości nigdy nie będzie w pełni obiektywna. Potwierdzeniem niech będzie stanowisko Lawlera, który uważa, że przy rozpatrywaniu nagród, satysfakcja uzyskana przez określoną osobę jest różnicą między "wartością nagrody jaką ta osoba otrzymuje a wartością nagrody jaką czuje, że powinna otrzymać" . Dla przełożonego kluczowym zagadnieniem wynikającym z teorii sprawiedliwości powinno być dążenie do sytuacji, w której nagrody będą postrzegane jako sprawiedliwe, gdyż tylko takie będą miały charakter motywacyjny. Wydaje się, że mankamentem tej teorii jest fakt, że nie daje ona odpowiedzi na pytanie jak pobudzać do pracy ludzi opłacanych słusznie.

Teoria oczekiwania jako jedna z nielicznych teorii motywacji przyczyniła się w najbardziej istotny sposób do poznania mechanizmu motywacji człowieka w środowisku pracy. Pokazała ona jak poprawić jego motywację człowieka i jego wydajność. Wydaje się zatem zasadne poświęcenie jej nieco większej uwagi. Wnioski jakie wypływają z teorii oczekiwania można scharakteryzować w następujących punktach:

1.     Zachowanie człowieka kształtowane jest nie tylko przez oczekiwane korzyści, ale i przez postrzeganie związku między dawnymi zachowaniami a ich rzeczywistymi konsekwencjami, a więc przez oczekiwania (nadzieje), że konkretne zachowanie przyniesie spodziewaną korzyść. Oznacza to, że poziom wydajności pracy jest całkowicie uzależniony od zasad osiągania nagród. Ludzie zadowoleni są ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, i są efektywni w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną.

2.     Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów.

3.     Oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika różną wartość zaspokojenia.

4.     Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności (poniesienia większego wysiłku) i lepszej jakości pracy.

Ogólnie rzecz ujmując określony poziom wykonania jest subiektywnie oceniany jako wartościowy, jeżeli będzie prowadził do wartościowych wyników drugiego stopnia, takich jak np. płaca i uznanie. Poziom wykonania jest zatem środkiem służącym do osiągnięcia celu.

Wadą teorii oczekiwania jest założenie, że pracownik jest dojrzały, tzn. w sposób konsekwentny i logiczny będzie on dążył do realizacji swoich celów. Okazuje się, że zachowania ludzkie nie są w pełni przewidywalne, gdyż często ludziom brakuje doświadczenia do:

1.     Realistycznej oceny prawdopodobieństwa spełnienia pragnień.

2.     Dokonania oceny, czy realizacja pragnienia rzeczywiście przyczyni się do zaspokojenia potrzeby.

3.     Poznania względnych wartości różnych naszych potrzeb.

c.d.n.

2Penc J. Motywowanie w zarządzaniu (Kraków: Wydawnictwa Profesjonalnej Szkoły Biznesu, 1996).
3Ibid.

1Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice (London : DP Publications Ltd, 1993.