Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl <<<>>> Zacznij zarabiać http://partner.e-sciagi.pl18
Zarys nauki administracji
Należy zwrócić szczególną uwagę na stosunki prawne zachodzące w procesie administrowania. Stosunki prawne są bowiem nadbudową tego procesu, a więc służą do realizacji celów pozaprawnych (ekonomiczne, społeczne). Podstawowe zadanie nauki adm. w zestawieniu z nauką prawa adm. to uzyskanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego stosunki prawne w sferze administrowania powinny być układane w taki, a nie w inny sposób i jak wykorzystywać prawne możliwości dla osiągnięcia optymalnych wyników ekonomicznych lub społecznych. Przepis prawny będzie tylko fragmentem badanego materiału. Dlatego nauka adm. zainteresowana jest tylko przepisami, w których zostały zawarte zasady ogólne prawidłowej organizacji pracy adm.
Obie te gałęzie nauki, tzn. nauka prawa adm. i nauka adm. uzupełniają się. Nauka adm. nie jest nauką apolityczną, ponieważ:
- nie są obojętne cele, którym służy nauka w państwie
- w stosunku do aparatu państwa różnego typu, nie może ona stosować jednakowych metod badawczych
Gałęzie wiedzy, które mogą i powinny wpływać na naukę adm. to:
1. Prakseologia, tzn. nauka o sprawnym działaniu, filozofia pracy. Wg. Kotarbińskiego "Prakseologom przypada w udziale m.in. zadanie napisania wstępnego rozdziału teorii organizacji pracy, zawierające wskazania ujęte w postaci twierdzeń adekwatnych."
2. Ekonomia. To nauka ekonomii sformuowała tego rodzaju stwierdzenia: nie ma efektu bez wysiłku lub zmęczenie zmniejsza efektywność.
3. Socjologia. Zainteresowanie tą nauką jest w sferze:
- stosunki między pracującymi w adm., a osobami trzecimi
- adm. państwowa działa wewnątrz społeczeństwa, a w oparciu o badania socjologiczne zwiększa prawdopodobieństwo społecznie prawidłowego działania adm.
4. Psychologia, a zwłaszcza psychologia społeczna ma duży wpływ na naukę adm.
Korzystanie przez naukę adm. z tak wielu różnych nauk jest trochę niebezpieczne, gdyż każda z nich stosuje metody badawcze tylko sobie właściwe. To może doprowadzić do pomieszania wniosków, które są nieporównywalne.
Konieczność analizy materiału faktycznego i uogólniania doświadczeń jest czynnikiem uzasadniającym potrzebę rozbudowy nauki adm.
Praca aparatu adm. jest złożona, trzeba więc nauczyć się zoptymalizować proporcję między nakładami a osiąganymi efektami.
W sferze społecznego rozumienia niezbędności i słuszności działania adm. należy wypracować pewne ogólne zasady zachowania się administracji. Zasady te nie muszą być ujmowane w formie jakichś przykazań. Wystarczy, jeśli będzie ustalone rozumowanie, jakie zastosować należy przy ocenie danego rodzaju przypadku, który ma do rozwiązania adm. Ale, formułka nigdy nie zastąpi myślenia. Rolą nauki adm. jest jedynie ułatwienie myślenia.
Administracja nie funkcjonuje dla siebie, dlatego jest trudno operować zasadami adm. bez odniesienia ich do rzeczywistości.
Chodzi mianowicie oto, czy używać nazwy:
- "nauka administracji", tzn. wypowiedzenie się za istnieniem osobnej i zwartej problematyki
- "nauki administracyjne", tzn. przytoczony przedmiot badań nie stanowi jednej nauki
W świetle w.w. argumentów należy się opowiedzieć za słusznością terminu "nauka administracji" (nauka o związku zjawisk zachodzących w procesie administrowania). Nie wyklucza to jednak posługiwania się terminem "nauki administracyjne", tylko że w innym znaczeniu. Chodzi tu o zespół nauk dotyczących całości organizacji i pracy adm.
W końcu XVIII i na początku XIX w. pojawiła się nauka kameralistyki. Były to jednak tylko zalecenia przeplatane rozważaniami o wykonywaniu dyrektyw centralnych organów adm. państwa. W drugiej połowie XIX w. niemiecki teoretyk L. Stein przeprowadził szereg badań dotyczących nauki adm. Przełom XIX i XX w. przyniósł prace M. Webera, które zawierały szereg interesujących koncepcji. Za prekursora nauki o organizowaniu pracy ludzkiej należy uznać F. W. Taylora. Dopiero on sformułował twierdzenia swe na podstawie analizy materiału faktycznego. Celem jego pracy było wykrycie zasad prawidłowej organizacji pracy. Największa jego zasługa to ekonomizacja procesu pracy. Inne zaś to m.in., zastosowanie statystyki do swoich badań, próba rozbicia na podstawowe składniki pracy fizycznej i procesu organizowania. Błędy Taylora - nieliczenie się z dobrem świadczącego pracę i z momentami natury osobistej - starał się usunąć H. Emerson. Wykorzystanie pogłębionej analizy procesu administrowania pozwoliło Emersonowi sformułować reguły prawidłowej organizacji pracy adm., tzw. 12 zasad wydajności pracy. H. Fayol jako pierwszy zwrócił uwagę, że podstawowe założenia teorii adm. są te same dla wielkiego przedsiębiorswa, co i dla adm. państwowej. Sformułował on zasady prawidłowego funkcjonowania adm., a zamknął je w 14 punktach. W byłym cesarstwie rosyjskim Polak K. Adamiecki w 1903 r. wygłasza poglądy "o zasadach pracy zbiorowej", a ujął je w 4 prawach. Należy także wspomnieć o A. Okolskim, który napisał pracę pt. Wykład prawa adm. H. Gantt jako pierwszy zastosował wykresy, harmonogramy dla organizowania i kontroli wydajności pracy.
Organizacja jest niezbędnym elementem sprawności działania administracji. Wadliwa organizacja adm. utrudnia lub przekreśla możliwość osiągnięcia celu, a więc uzyskanie sprawnego działania adm. Różne są cele adm. w państwach różnych typów, inaczej więc należy mierzyć efektywność działania adm. U podstaw organizacji adm. ważna jest rola tzw. czynnika społecznego, obywatelskiego, niezawodowego. We Francji Napoleon - twórca nowej adm. zbudował zasadę: "Chcę, aby Francuzi zawdzięczali swój dobrobyt instytucji prefekta". Prefekt to mianowany, zawodowy pracownik adm., ogniwo scentralizowanej adm. rządowej.
Należy przyjąć kryterium, które jest potrzebne do selekcji urzędników: nikt nie może robić tego, na czym się nie zna, i nikt nie może decydować, jeśli nie ponosi osobistej odpowiedzialności za wydaną decyzję.
Kwestia kryterium realności wpływu obywatela na zarządzanie bezpośrednio obchodzącymi go sprawami stawia, sprawę pozostawienia organom przedstawicielskim każdego szczebla, określonej prawnie samodzielności decyzji lub kontrolowania biegu lokalnych spraw publicznych. Zakres tej samodzielności nie może być ustalany dowolnie. Im niżej umieszczone zostają kompetencje decydowania, tym trudniejsze jest uzyskanie jednolitości decyzji jednostek niższego i wyższego szczebla. Tak więc, pierwszym czynnikiem ustalenia sfery dopuszczalnej samodzielności decydowania przez organy niższe w sprawach lokalnych, jest zgodność z polityką adm. państwa. Umieszczenie decyzji adm. na wysokim szczeblu zapewnia, że będzie ona podejmowana przez pracowników wysoce wykwalikowanych. Jest tu jednak niebezpieczeństwo, że podjęta decyzja będzie odbiegać od potrzeb lokalnych. Zatem, by tego uniknąć, jest konieczne, by decyzje adm. lokować na szczeblu możliwie najniższym.
Problem rozmieszczenia decyzji na poszczególnych szczeblach adm. wymaga uwagi także pod względem prawidłowej organizacji pracy, gdyż można się spotkać ze zjawiskiem skłonności adm. do "centralizowania się". Wynika to z dwóch względów:
- tendencji kierownika lub organu do skupiania decyzji
- tendencji do uchylania się od ponoszenia odpowiedzialności za podjęte decyzje
Należy przyjąć zasadę:
1. Przełożony powinien zawsze odmawiać odpowiedzi, gdy podwładny przed podjęciem decyzji pyta go o zdanie, która została mu przekazana do samodzielnej decyzji.
2. Wyniki pracy podwładnych kontroluje się ze względu na ich zgodność z "ogólnymi założeniami".
3. Przyjęcie zasady przyznawania podwładnym "ograniczonego prawa do popełniania błędów w dobrej wierze".
Dla wyjaśnienia zakresu kompetencji organu adm. istotne znaczenie ma rozstrzygnięcie dylematu: tworzenie wąsko wyspecjalizowanych organów adm. czy też powoływanie organów o kompetencjach szerokich. "W ogóle" nie możliwe jest stwierdzenie, czy korzystniejsze są jednostki wyspecjalizowane, czy o kompetencjach szerokich. Decyduje bowiem o tym aktualna sytuacja. Specjalizowanie się jednostek powoduje ich wzrost ilościowy i rozproszenie kompetencji. Jest oczywiste, że organ wewnętrznie mniej rozczłonkowany jest łatwiejszy do kierowania, podczas gdy kierownictwo organu o mniejszej ilości szczebli pionowych, a o szerszym zasięgu kompetencji jest trudniejsze.
Łatwość koordynowania spraw, wzgląd na oszczędność czasu obywatela, możność zorganizowania bardziej ekonomicznej obsługi przemawiają za tworzeniem samoistnych jednostek o szerokich a pokrewnych kompetencjach. Dopiero w ramach tych jednostek powstawać mogą komórki o wysokiej specjalizacji.
Podział budowy wewnętrznej organy adm. jest dokonywany wg.:
- specjalności merytorycznej
- specjalności form wpływania na zagadnienia
Taki podział ma też ujemne strony, rodzi się podział na gałęzie adm. w zależności od tego, kogo się obsługuje.
Do podstawowych zagadnień budowy adm. zaliczyć należy, czy w organie decyduje jedna osoba, czy wiele. Powstaje problem wzajemnego stosunku organów jednosobowych i kolegialnych.
Organ jednoosobowy stwarza możliwość szybkiej decyzji, jednolitych poglądów, bardziej elastycznego dostosowania się do okoliczności, niekonwencjonalność rozwiązań. Ale zarazem skupienie władzy powoduje zmniejszenie możliwości kontroli, a więc łatwość pomyłek.
W organie kolegialnym udział większej liczby osób stwarza konieczność dyskusji, co jest potrzebne dla wszechstronnego wyjaśnienia sprawy. Po to, aby zespół osób mógł nazwać się organem, to osoby te muszą być zgromadzone w sposób regulaminowo ustalony. Samoistnie wtedy, tworzy się w organie wewnętrzna kontrola. Jednak w pracy tego organu jest potrzeba przygotowywania się do dyskusji, co prowadzi do rozbudowy biurokracji. Tu przygotowanie i podjęcie decyzji trwa bardzo długo. Trudno jest także ustalić odpowiedzialną osobę za podjętą decyzję.
Predyspozycje obu tych organów stanowią przyczynę mieszania ich w tworzeniu systemu organów adm. Trzeba jednak pamiętać, by w ramach kolegialności zachować "osobistą odpowiedzialność kierownika za powierzoną mu sprawę". Im częściej ma się ów organ zbierać, tym mniejszą powinien mieć liczebność. Organ kolegialny może występować jako organ decydujący, pomocniczo doradczy - najczęściej spotykany, kontrolny. W jego skład mogą wchodzić osoby z różnych środowisk, organów i interesów. Jednak przy rozdrobnieniu kompetencji i przy powołaniu zbyt licznych organów kolegialnych, powolna ich praca może hamować, a nie pobudzać działalność organu jednoosobowego. Wytworzono więc środki chroniące przed takimi niebezpieczeństwami:
- ograniczenie składu organów kolegialnych do minimum
- takie wstępne przygotowanie decyzji, aby jej słuszność była oczywista i aby organ ten mógł zatrzymać się nad sprawami istotnie wątpliwymi
- taki podział zadań, by wiadoma była osobista odpowiedzialność członka kolegium
Układ stosunków między omawianymi organami, jeśli oba są decydujące, jest taki, że organ kolegialny ustala kierunek rozwiązania sprawy, pozostawiając bieżące wykonawstwo i odpowiedzialność za szczegóły organowi jednoosobowemu. Przekazując sprawę organowi kolegialnemu, należy się liczyć z rozstrzygnięciem sprawy na zasadzie kompromisu, tzn.:
- zgodność poglądów na sprawę od pierwszej chwili
- przekonanie oponentów w toku dyskusji
- oponenci zostają przekonani merytorycznie, ale godzą się na wniosek ostateczny z innych względów
- mniejszość pozostaje przy swoim zdaniu, ale podporządkowuje się woli większości
Jeżeli członek kolegium nie zgadza się z jakimś punktem, nie wystarczy powiedzieć "nie", należy przedstawić swoją propozycję (pozytywną, twórczą).
"Szef" powinien dysponować osobistymi cechami tj., inteligencja, kultura, wyrozumiałość, stanowczość, przedsiębiorczość, "ludzkość", dobroć itd. Ustalenie całego, zamkniętego zestawu cech kierownika jest niemożliwe, można podać je tylko z grubsza. "Szef" to osoba wyposażona w prawo organizowania pracy innych osób, ma prawo decydowania i rozstrzygania określonych spraw. W zależności od środowiska różny może być walor różnych cech ludzkich dla wykonywania zadań postawionych przed organem adm. Dobór zespołu osób na stanowisko kierownicze w adm. zależy od ogólnej, osobistej oceny kandydata przez osobę czy grupę osób, powołanych do obsadzania stanowisk kierowniczych. Stwarza to jednak możliwość popełniania błędów. Można jednak pokazać ogólne kryteria doboru tych kadr. W historii polskiej wyróżnić można okresy m. in.:
1. Z. Pietrasiński - początkowo na czoło stawia się postawę i przeszłość polityczną, wiąże się to z dochodzeniem nowej klasy do władzy.
2. Powstaje nowa kadra, hamowana jednak nadmierną podejrzliwością i niewłaściwie rozumianym "awansem społecznym".
3. Okres aprobaty zasady "właściwy człowiek na właściwym miejscu".
Jeżeli chcemy osobę na konkretne stanowisko, to możemy wtedy określić szczegółowo cechy osobiste kandydata, tzn.
- im mniej szeroki zakres funkcji kierowniczych, tym większe znaczenie mają uzdolnienia i umiejętności techniczne kierownika
- im szerszy zakres spraw objętych oddziaływaniem kierowniczym, tym szerzej wchodzą umiejętności formułowania perspektywicznych planów działania, poparte zdolnościami organizowania pracy wielkich zespołów ludzkich.
Jak w.w. trudno jest ustalić cechy typowe kierownika, należy więc ustalić zasady prawidłowego ukształtowania się pozycji kierownika w stosunku do zespołu. W organie jednoosobowym tylko kierownik powinien być źródłem dyspozycji dla podległych mu pracowników, przed nim odpowiadają pracownicy za swe postępowanie, on jest wnioskodawcą nagród, wyróżnień, itp.
Autorytet formalny - płynie on z tytuł zajmowanego stanowiska, z tytuł posiadania prawa do wydawania dyspozycji i stosowania środków adm. dla zapewniania wykonania tych dyspozycji. Normują ją przepisy prawne kształtujące pozycję kierownika.
Autorytet osobisty - na niego składają się m.in.:
- posiadanie przez kierownika jasnego programu działania, koncepcji pracy organu
- kompetencje osobiste
- umiejętność podejścia do spraw podległego mu personelu
Są dwa typy kierownictwa: autokratyczny i demokratyczny.
Autokrata ma następujące cechy:
- rozkazuje
- określa działalność grup bez pytania ich o zdanie
- udziela członkom zespołu nagany lub pochwały
- przez większość czasu trzyma się od grupy z daleka
Wg. J. Browna są następujące typy przywódców autokratycznych:
1. Surowy i apodyktyczny, uważa, iż on najlepiej wie, co jest dla pracownika najlepsze.
2. Życzliwy, pracownik musi być zadowolony z tego, co otrzymał.
3. Nieudolny - choć despotyczny. Niekonsekwentny. Zazwyczaj nie ma on skrupułów, nadużywa swej władzy i dąży do celu używając w tym celu wszystkie dostępne mu środki.
Demokrata ma następujące cechy:
- wydaje rozkazy po zasięgnięciu opinii grupy
- dba oto, by działalność grupy była opracowana w toku wspólnej dyskusji
- wszelką pochwałę czy naganę uważa za sprawę grupy
- uczestniczy w pracach jako członek
- nie boi się rozdzielać władzy i odpowiedzialności
- nie udaje zapracowania
Poszczególnym typom kierownictwa odpowiadają różne metody podejmowania decyzji przez kierownika:
- decyzje samowładcze (kierownik-personel)
- decyzje wypracowane przez zespół jako całość
- decyzje oparte na współdziałaniu kierownika z zespołem (wariant pośredni)
Wszystkie te warianty mogą i muszą się przeplatać w zależności od sytuacji i okoliczności.
Do niezbędnych elementów autorytetu kierownictwa należy wydajność jego pracy. Praca w adm., która jest organizowaniem, wymaga stałego napięcia organizacyjnego. Można powiedzieć, że kierownik żyje dla swej pracy i dla wykonania zadania. Te napięcie jest konsekwencją dobrowolnego zajmowania tego stanowiska. W rzeczywistości kierownik wcale nie współpracuje z zespołem, ponieważ musi załatwiać wiele drobnych spraw. Kierownik przemęczony jest najprawdopodobniej złym kierownikiem, gdyż nie umie zorganizować sobie czasu. Kierownik zatem powinien zajmować się sprawami, które nie mogą być przekazane do prowadzenia i decydowania żadnemu z podległych mu pracowników. W rzeczywistości dzieje się właśnie na odwrót, a wynika to zazwyczaj z "teorii", że jest się kierownikiem niezastąpionym. Przytłoczenie szczegółami kierownika jest "chorobą zawodową" adm., a nosi miano problem spiętrzenia decyzji. Jej symptomem jest przekazywanie do kierownika więcej materiałów niż może on w spokoju przeanalizować i ostatecznie zdecydować. Odciążenie personelu kierowniczego drobiazgami ma także aspekt finansowy - kierownik jest wyżej opłacany. Odciążeniu kierownika i zapewnieniu ciągłości pracy organu adm. służy instytucja zastępcy kierownika. Może być on jeden lub kilku. Jeżeli jest ich kilku to pomiędzy nich powinien być podzielony cały zakres kierownictwa (oprócz spraw kadrowych). Najlepiej by do kierownika należała inicjatywa i koordynacja zew., a do zastępcy wykonawstwo i koordynacja wew. organu, z tym że zastępca musi mieć swobodę w zleconym mu zakresie.
Chodzi tu o prawidłowe ułożenie przez kierownika kontaktów:
- wewnętrznych, jest to bezpośredni kontakt przełożonego z podwładnymi, który nie może przekroczyć 5-10 osób reprezentujących kreślone grupy spraw. Czas trwania tych kontaktów może być z góry ustalony, ale wtedy nie może on stwierdzić, że nie ma czasu. Najlepiej się do tego nadają dwie pierwsze i dwie ostatnie godziny pracy.
- zewnętrznych, są to kontakty z organizacjami polit., społ., z interesantami, innymi organizacjami adm. państwowej. Najlepiej, by były one usystematyzowane, np. narady.
Ponieważ kierownik nie jest w stanie panować nad wszystkimi sprawami, którymi kieruje, w dużej jednostce organizacyjnej, powołuje się dlatego specjalnie dla obsługi kierownika wydzieloną jednostkę lub stanowisko pracy o nazwie sekretariat, wydział lub biuro. Rolą tego stanowiska jest:
- zbieranie materiałów w zainteresowanych sprawach
- przygotowanie decyzji pod względem formalnym i technicznym
- informowanie kierownika o stanie wykonania decyzji
- bezpośrednia pomoc kierownikowi w organizowaniu jego pracy
Funkcje pomocnicze kierownika, które wchodzą w skład gabinetu kierownika:
1. Służba prasowa. Adm. obciąża sprawozdawczość publiczna (jawność posiedzeń, sprawozdania radnych wobec wyborców, obowiązek uzasadniania decyzji), która może się posłużyć telewizją, radiem i prasą.
2. Służba sekretarska. Prowadzi ją zazwyczaj sekretariat lub kancelaria. Komórka ta zajmuje się sprawami związanymi bezpośrednio z pracą kierownika. Pracownik sekretariatu musi być wykwalifikowany, by prawidłowo wykonywać swą pracę. Kieruje on dane sprawy od kierownika do kompetentnej komórki, współorganizuje czas kierownika, przygotowuje pisma, organizowanie biegu pism związanych z jego pracą.
Sztab - jedna z form organizacyjnych wykonywania zadań doradczych i przygotowawczych.
Jedną z cech prawidłowego działania adm. jest sprawność i konsekwencja. Takie działanie musi być przemyślane i przygotowane. Sztab to jest właśnie komórka, która ma za cel przygotowanie organizacji pracy każdego rodzaju, rozpatrywanie różnych wariantów drogi do osiągnięcia celu. Nie zawsze jest sztab wyodrębniony w organizacji. Zazwyczaj sztab jest komórką krótkotrwałą, np. komisje, zespoły, czy nawet konferencje zwoływane przez organy adm. Można jednak orientacyjnie ustalić reguły pracy komórki sztabowej:
- zbieranie informacji niezbędnych do opracowania rozstrzygnięć
- opracowanie realnie możliwych wariantów prowadzenia sprawy
- zwrócenie uwagi osobie czy zespołowi, powołanych do wydania decyzji, na problemy jakie może nasunąć wykonanie planu działania
- kontrola wykonania zamierzenia
Sztab pojawia się tam, gdzie praca musi być uprzednio przemyślana, przygotowana dokładnie i udokumentowana. Komórka ta jest komórką przygotowującą rozstrzygnięcie, jest więc organem pomocniczym jednostek decydujących, ona ma radzić, a nie decydować.
Kontrola jest jednym ze składników funkcji administrowania, zarządzania czy kierowania i jako nierozłączny czynnik tej funkcji istnieje w adm. każdego państwa. Charakteryzuje się specyficznymi cechami, które wynikają stąd, że kontrola nie jest czynnością pierwotną ani samodzielną. Kontrolować można tylko coś, co zaistniało. Zmierza do ulepszenia, usunięcia błędów, czy zapobieżenia im.
Działania kontroli za pośrednictwem przepisów prawnych schodzi czasami na drugi plan, a na czoło wysuwają się instrumenty działania ekonomicznego. W adm. zmienia się nieco pozycja organów kontroli, gdyż badają one wykorzystanie prawnych możliwości wykonania przez adm. funkcji organizatorskich i czy są one zgodne z ustalonym kierunkiem działania (kontrola ilościowa - kompletne wykonanie zadań, kontrola prawidłowości drogi, na której zadania te są wykonywane).
Kontrola jest to:
- obserwowanie
- ustalenie, wykrywanie stanu faktycznego
- porównywanie rzeczywistości z zamierzeniami
- występowanie przeciw niekorzystnym zjawiskom
- sygnalizowanie jednostkom kompetentnym o dokonanych spostrzeżeniach
Ani nadzór, ani kontrola nigdy nie będą celem dla siebie. Nadzór może być różnie usytuowany w funkcjonowaniu organów adm., np. jako:
- nadzór prewencyjny (obowiązek wcześniejszego uzgodnienia decyzji lub jej zatwierdzenie)
- nadzór następczy (dopuszczalność uchylania decyzji w różnym zakresie)
- nadzór represyjny (możliwość zawieszenia w działalności lub pozbawienie sprawowania urzędu przez osobę podległą nadzorowi)
Kontrolę można wyróżnić:
- wstępną (kontrola dopiero zamierzonych czynności)
- faktyczna czy następcza (kontrola trwających już czynności lub kontrola czynności zamkniętych)
Metody mogą być oceniane różnie i oświetlane z wielu pozornie nie wiążących się ze sobą punktów widzenia. Należy więc podać podstawowe założenia metodologiczne, które są wykorzystywane w pracy kontrolera:
1) Dobór momentu kontroli. Powinno to być wtedy, gdy już się wykrystalizowała wstępna linia rozwiązania sprawy, ale gdy jeszcze nie jest za późno na wprowadzenie zmian.
2) Kształtowanie metod pracy kierownika wynika z potrzeby rozwiązania problemu, czy stosować kontrole nieprzewidziane, zaskakujące, czy też kontrole zapowiedziane.
3) Chodzi tu o zakres spraw objętych zainteresowaniem kontrolera w toku prowadzonej kontroli. Potrzebna jest specjalizacja kontroli, która prowadzi do obejmowania przez kontrolera wąskiego wycinka działalności adm. (kontrole problemowe). Jest to jednak niebezpieczne, gdyż podstawową rolą kontroli jest uogólnienie określonych zagadnień.
4) Chodzi tu o sprawę materiału, który jest przedmiotem kontroli. Jeżeli chodzi o kontrolę dotyczącą liczb i faktów, to nie ma problemu zazwyczaj. Trudniej jest, jeżeli trzeba sprawdzić efekty pracy lub ocenić trzeba organizację pracy, wtedy najłatwiej posłużyć się protokołami sprawozdawczymi (inspekcje organizacyjne). Jednak poprzestanie tylko na tym, spowoduje iż kontrola nie będzie obiektywna.
Kontrole wyspecjalizowane należy dopełniać kontrolami generalnymi. Tego rodzaju kontrola obejmuje całość funkcjonowania i dorobku kontrolowanej jednostki, a prowadzi je zespół kontrolerów. By organ mógł skorzystać z przeprowadzonej kontroli stosuje się zasadę jawności kontroli w stosunku do kierownictwa kontrolowanego organu (podpisywanie protokołu). Kontrola musi naświetlić zarówno pozycję i tok rozumowania działającego organu, jak i uwzględnić punkt widzenia "konsumenta" działalności administracyjnej.
Duże znaczenie ma dobór kandydatów najbardziej przydatnych do zawodu pracownika adm. Kandydat musi:
- zgłosić chęć do pracy
- wykazać się praktycznymi umiejętnościami, które są korygowane oceną jego pracy
Jedną z metod selekcji kandydatów jest metoda testów, tzn. ankiet, pytań i kwestionariuszy. Jest ona przydatna, jeżeli chodzi o przyjęcie pracownika na stanowisko techniczne. Stosuje się także metodę, która stosuje psychotechnikę (ustalanie współzależności warunków fizycznych i psychicznych człowieka z warunkami pracy i rodzajami czynności, jakie kandydat będzie musiał wykonywać na swym przyszłym stanowisku pracy). Wskazując na trudności, a niekiedy i na niemożliwość posługiwania się metodą określania cech osobowości kandydata dla ustalenia jego przydatności do pracy na pewnym stanowisku, nie wyklucza się możliwości stosowania rozwiązań bardziej ogólnych, tzw. na wyczucie.
Są trzy podstawowe metody doboru kandydatów do pracy w adm.:
...
stary_hipis