alianse strategiczne.doc

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Temat: ALIANSE STRATEGICZNE - TEORIA I PRAKTYKA

1. Definicja aliansu 2. Uwarunkowania sytuacyjne zawierania aliansów  3. Typologia aliansów i techniki ich tworzenia 4. Zarządzanie aliansami ~ czynniki sukcesu

5. Alianse strategiczne na świecie i w PolscelDefinicja aliansu

Potocznie „alians" interpretuje się jako „przymierze, sojusz, koalicja",  dla  wielu  ekonomistów  jest  to  współdziałanie przeciwników na rynku. W procesach gospodarowania w otoczeniu konkurencyjnym (jako strony) występują konkurenci, natomiast alians jest najczęściej definiowany jako forma będąca wypadkową pomiędzy współdziałaniem a pełną rywalizacją

Podstawową cechą aliansów strategicznych jest istnienie pewnego stopnia konkurencyjności względem siebie firm, które otwarcie deklarują chęć współpracy. Stąd pojawiają się dwie realne sytuacje rynkowe:• we   wzajemnych   stosunkach   między  firmami  dominuje rywalizacja,   uczestnicy   aliansu      przyjmują   postawy konkurencyjne,• we wzajemnych stosunkach między firmami dominuje współpraca, konkurenci zmierzają do integracji.

Alians może zostać utworzony także wówczas, gdy firmy nie zamierzają w najbliższej przyszłości zawiesić rywalizacji między sobą, ale mogą świadomie ograniczyć ją czasowo w odniesieniu do uzgodnionego segmentu rynku.

Alianse   strategiczne   można  zdefiniować  jako   „sojusze nawiązywane między przedsiębiorstwami będącymi faktycznymi lub potencjalnymi   konkurentami;  zmierzają  one  do  poprawy zarządzania jakimś przedsięwzięciem lub dziedziną działalności przez koordynowanie kompetencji, środków i niezbędnych zasobów w celu:• osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej przez wszystkich partnerów,• dokonania między sobą fuzji, cesji lub akwizycji jakiejś dziedziny działalności.

Występującym w praktyce aliansom, można przyporządkować jedną z trzech definicji:

Definicja    pierwsza:    „Alians    to    związek    między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu". W świetle tej definicji alians odróżnia od innych form kooperacji cztery atrybuty:

• podział odpowiedzialności za zarządzanie aliansem,

• utrzymanie tożsamości organizacyjnej każdego z partnerów,

• stały transfer zasobów między partnerami,

• niepodzielność, integralność projektu lub instytucji aliansu.

Każdy alians powinien spełniać następujące wymogi, tzn. mieć:

• cel gospodarczy działalności,

• długoterminowy charakter przedsięwzięcia,

• różnorodne zasoby w noszone przez uczestników aliansu,

• aktywny udział aliantów w tworzeniu i zarządzaniu aliansem.

Definicja druga: „Alians to spółka joint ventnre miedzy przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera”. Definicja ta w porównaniu z pierwsza w wyraźny sposób zawęża istnienie aliansu tylko do jednej formy prawno-organizacyjnej    i    do    przypadków    współpracy międzynarodowej.

Definicja trzecia: „Alians to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurujących w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów". Według tej definicji, za alians należy uznać przypadek współpracy między firmami, które w realnych warunkach  rynkowych są w stosunku do siebie aktualnie konkurentami lub mogą stać się nimi w najbliższej przyszłości                                                                                                                           „ALIANS STRATEGICZNY" - określa taki sposób współdziałania konkurentów, który stwarza korzystne uwarunkowania dla dokonania istotnych zmian w grze ekonomicznej „znaczących uczestników" konkretnego sektora poprzez: • umocnienie dotychczasowych pozycji rynkowych aliantów, • zneutralizowanie dotychczasowych konkurentów, • wzmocnienie siły przetargowej wobec dostawców.                                                                                                                           Można przyjąć że:

„Alians strategiczny przyjmuje wymiar partnerskiej współpracy miedzy aktualnymi bądź realnymi konkurentami w najbliższej przyszłości. Współpraca ta jawi się jako główny czynnik determinujący sytuację rynkową potencjalnych konkurentów, dostawców i odbiorców w granicach tego samego sektora lub pokrewnych”

2. Uwarunkowania sytuacyjne zawierania aliansów Każda firma działając w konkurencyjnym otoczeniu przy ustalaniu swojej strategii działania powinna w miarę dokładnie sprecyzować własne zamiary i taktykę postępowania wobec swoich konkurentów. Pojawia się więc strategia konkurencji, której istota sprowadza się do wałki ze wszystkimi na wszystkich płaszczyznach. Taka walka pomniejsza wymierne korzyści gospodarcze wszystkim uczestnikom rynku (poza klientami) - jest to taktyka uznawana aktualnie jako archaiczna. Zostało już dawno dowiedzione, że gra rynkowa jest grą o sumie niezerowej tzn. wszyscy jej uczestnicy mogą wygrać lub wszyscy przegrać. Stąd za racjonalne rozwiązanie należy uznać ograniczenie walki do tych obszarów i uczestników sektora, gdzie jest to niezbędne a współdziałanie wszędzie tam, gdzie przynosi wymierne „profity" wszystkim „graczom". W tych okolicznościach została wykreowana moda na zawieranie aliansów ze swoimi strategicznymi konkurentami. Dynamiczny rozwój aliansów w ostatnich latach jest konsekwencją zmiany warunków rozwoju dla podmiotów gospodarczych w krajach wysokorozwiniętych. Zmiany te były konsekwencją następujących zjawisk \v gospodarce światowej:• globalizacji rynków umożliwiającej przedsiębiorstwom lokowanie się na nowych geograficznie segmentach rynku, w krajach o często zupełnie odmiennej kulturze, poziomie technologii i organizacji,• wzrostu   suwerenności   krajów  dotychczas  politycznie   i gospodarczo uzależnionych od Europy i Stanów Zjednoczonych, co utrudniło przedsiębiorstwom zachodnim wchodzenie na rynki tych krajów poprzez zakładanie własnych filii lub wykup lokalnych przedsiębiorstw,•    wzrostu   kosztów   rozwoju   przedsiębiorstw   w   krajach wysokorozwiniętych.   Koszty   badań,   wyprodukowania   i komercjalizacji nowego wyrobu i utrzymania pozycji na rynku przekraczają często możliwości finansowe nawet dużej i dobrze prosperującej firmy,•    skracania się cyklu życia produkcji i technologii. Zjawisko rozpraszania się technologii, naśladownictwa wzorów produktów w połączeniu z małą dynamiką popytu w krajach rozwiniętych wywołuje przymus działania na wielką skalę, częstej zmiany modeli i krótkiej ich eksploatacji. Alternatywą jest wydłużanie cyklu życia produktu  przez znalezienie nowych, mniej wymagających rynków zbytu lub połączenie kilku firm dla skrócenia czasu przygotowania wyrobu i osiągnięcia efektu skali.

              Dzięki  aliansom  zawieranym  z innymi  podmiotami gospodarczymi z tego samego lub pokrewnego sektora firma decydująca się funkcjonować w nowym układzie organizacyjnym i kapitałowym może: • w sposób znaczący zwiększyć swoje dochody (zyski) z efektu skali i doświadczeń,• zdecydowanie łatwiej z nowym partnerem pokonywać wszystkie pojawiające się bariery wejścia do wybranego sektora lub całkowicie nowego geograficznie rynku, • przy mniejszym nakładzie sił i środków rozpoznawać mocne i słabe strony aktualnego wspólnika (partnera), aby w najbliższym okresie  (przy  sprzyjających  okolicznościach)  wykorzystać stosownie te informacje do walki konkurencyjnej,*zwiększyć wymierne pożytki finansowe z uzupełniania swoich technologii oraz łatwiejszego dostępu do wynalazków najnowszych będących w posiadaniu partnera bez konieczności ponoszenia wydatków na zakup tych licencji,* zminimalizować poziom ryzyka inwestowania w nierozpoznane do końca otoczenie poprzez przeniesienie części tych kosztów na swojego partnera.

Mając na względzie powyższe korzyści, które mogą stać się udziałem uczestników aliansu,  należy stwierdzić, że mają one podwójny wymiar:• na ich uzyskanie potrzeba relatywnie ponieść mniejsze nakłady rzeczowe i osobowe jak dotychczas (koszty rozkładają się na dwóch aliantów),• realna jest szansa na poprawę pozycji konkurencyjnej obydwu partnerów oraz zwiększa się siła do skuteczniejszej rywalizacji jak dotychczas.

Rzeczywistość ukazuje nowe oblicze aliansów i ich pragmatyczny charakter:• Rozwój ilościowy nie jest równoznaczny z zanikiem walki konkurencyjnej na rynku, następuje tylko ewolucja metod i narzędzi walki. • Układ   partnerski  na   przykład  w  obszarze  badań doświadczalnych nie wyklucza możliwości prowadzenia walki konkurencyjnej   w   obszarach:   marketingu, promocji produktu, tworzenia nowych kanałów dystrybucji.

      Wśród wielu czynników, które kreują potrzebę tworzenia aliansów, do najważniejszych zalicza się:• globalizację rynków,• regionalizm i bariery inwestycji zagranicznych, * wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu. Globalizacja ranków stawia przed firmami nowe zadania i bariery, których pokonanie jest warunkiem utrzymania się na rynku. Szansę tę maja firmy, które potrafią ulepszyć swoje funkcjonowanie w dotychczasowych obszarach działalności lub z powodzeniem wkroczyć na nowe terytorialnie i produktowo obszary działalności. W warunkach globalizacji do realizacji skutecznych strategii rozwoju, takich jak skokowy rozwój  technologii, szybkie wprowadzenie nowego produktu, rozwój niekonwencjonalnych technologii, penetracja rynku, wypełnianie luk asortymentowych, zwiększanie skali działania w celu wykorzystania ekonomiki skali i lepsze wykorzystanie potencjału produkcyjnego, konieczne jest przeciwdziałanie rosnącym kosztom funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Alianse są więc szansą podzielenia tych kosztów z innymi uczestnikami globalnej gospodarki.Regionalizm i bariery inwestycji zagranicznych. Globalizacja rynków spowodowała zmianę reguł gry konkurencyjnej. Rynki mające nie tak dawno wymiar krajowy, regionalny są dziś otwarte dla firm ponadnarodowych. Otwarcie granic politycznych między krajami które dotychczas funkcjonowały w izolacji sprawiło, że ekspansja zagraniczna stała się „wielkim magnezem" dla rozwoju krajowego biznesu. Nasilenie się dążeń do regionalizacji produkcji i sprzedaży wiąże się z zamykaniem rynku i podkreślaniem odrębności kulturowych i rynkowych przez poszczególne kraje. Wymaga to od firm koncentracji na gustach i potrzebach własnych klientów, bez możliwości standaryzacji produktów i technologii, co utrudnia ekspansję na inne rynki. Dążenie do integracji ekonomicznej sprzyja   realizacji strategii globalnych. Wzrost tej tendencji odnotowuje się w krajach, które otwierają granice dla handlu międzynarodowego, dostosowują swoje  normy  prawne  i  zwyczaje  handlowe  do  ogólnie obowiązujących   standardów,   zmniejszają,   a   przynajmniej normalizują bariery wejścia do gospodarki i dopuszczają różne formy obecności obcego kapitału. Firmy decydujące się wejść na nowy rynek muszą poznać dokładnie nie tylko gusty klientów, ich dochody, wzorce spożycia, ale także znać polityczno-społeczne warunki działania i specyfikę kulturową kraju. Po to, żeby wybrać prawidłową strategię wejścia na dany rynek krajowy, trzeba określić stosunek rządu do zagranicznych inwestorów, stopień ryzyka inwestycyjnego i rodzaj barier, które należy pokonać. Firma ma możliwość wyboru takiej formy obecności na nowym rynku, która jest dostosowana do jej specyfiki i zapewnia długotrwale korzyści przy ograniczonym ryzyku.Wzrost znaczenia kosztów w zarządzaniu - jest to trzecia przesłanka   zawierania   aliansów.   Wzrost  kosztów   badań, wyprodukowania  i  komercjalizacji nowego  produktu  oraz wprowadzenia i utrzymania go na rynku jest tak duży, że pokrycie niezbędnych wydatków z tym związanych   przez jedno, nawet wielkie, przedsiębiorstwo staje się najczęściej niemożliwe. Są to poważne bariery dla firm młodych o innowacyjnej orientacji.   Za główną przyczynę szybkiego wzrostu kosztów rozwoju firm w poszczególnych branżach uznaje się: - skracanie cyklu życia produktu, - skracanie cyklu życia technologii.

Pierwszy powód, czyli skracanie cyklu życia produktów na rynku sprowadza się do stale zmniejszanego okresu sprzedaży produktu. Zmiany te powodowane postawami klientów sprawiają, iż produkty starzeją się coraz szybciej i przyczyniają się bezpośrednio do obniżania     rentowności    firmy.    Zawieranie    aliansów międzynarodowych jest jednym ze sposobów przedłużenia cyklu życia produktu i zmniejszania kosztów rozwoju.

Bezpośrednia przyczyną wzrostu kosztów technologii jest m.in. zjawisko rozpraszania technologii. Jego główna istota tkwi w szybszym jakby się mogło wydawać powszechnym wdrażaniu nowych technologii i braku tym samym realnych podstaw do zachowania dotychczasowej przewagi na rynku będącej rezultatem stosowanej przez ostatni okres własnej technologii. Zawrotne światowe przyśpieszenie w tworzeniu wynalazków i poszukiwaniu coraz nowszych technologii sprawia w następstwie: • gwałtowny spadek wartości użytkowych wykorzystywanych aktualnie technologii,• przeznaczanie coraz większych nakładów na przedsięwzięcia badawcze.

Tego typu strategie są bardzo kosztowne, zatem znaczące efekty można uzyskać przy integracji wysiłków kilku firm. Obniżka kosztów produktów jawi się aktualnie kluczowym problemem konkurencyjnym tak w sferach produkcji tzw. dojrzalej na normalnych rynkach, jak też w przedsięwzięciach ukierunkowanych na pozyskanie nowych rynków zbytu (szczególnie zagranicznych) na których najczęściej jeszcze cena przesądza o zaakceptowaniu tego produktu lub jego odrzuceniu.

3. Typologia aliansów i techniki ich tworzenia

W odniesieniu do aliansów można spotkać wiele różnych prób klasyfikowania ich, z uwzględnieniem celów, którym mają służyć. Najczęściej wykorzystywane podejście przy „formułowaniu tych nazw" bazuje na dwóch podstawowych kryteriach:• forma organizacyjno-prawna aliansu,• zakres działalności aliansu.

Alianse formalne i alianse nieformalne. Praktyka gospodarcza potwierdza fakty, iż alianse nie w każdym przypadku posiadają sformalizowaną formę współpracy. Często kadra kierownicza wielu firm „decyduje się" na doprowadzenie np. pewnych zamierzeń handlowych do harmonizacji czyli, wzajemnego porozumienia, bez nadania mu statusu potwierdzonego w dokumentach. W takiej sytuacji mamy do czynienia z tzw. aliansem nieformalnym. Motywy i argumenty prowadzące do nieformalnych formy współpracy są bardzo zróżnicowane. Oto niektóre z nich:• dwie najmocniejsze firmy w danym segmencie rynku dokonują „potajemnie" podziału rynku między siebie, ustalają poziom cen. Działania tego typu są niezgodne z prawem antymonopolowym i są skierowane   przeciwko  pozostałym  konkurentom.  Trudno oczekiwać od uczestników aliansu upublicznienia  tego faktu, dlatego formy tej współpracy określane są jako „milczące porozumienia".• brak  formalizacji   nie   musi   oznaczać  zamiar  ukrycia współdziałania partnerów. Początkowe działania (które w swojej filozofii zakładają doprowadzenie do zawarcia korzystnego aliansu) najczęściej mają charakter interpersonalnych powiązań wśród kadry kierowniczej, stanowią one płaszczyznę prowadzącą do sformalizowania tej współpracy.• nieformalny charakter może posiadać np. ugrupowanie firm, które zamierza wspólnie osiągnąć zamierzony ceł: skutecznie promować eksportowane produkty na nowym rynku.

Alianse formalne, przybierają one różną postać dwóch grup:• alianse udziałowe,• alianse bezudziałowe (z .rozdziałem na alianse kapitałowe i umowy).

W naszej praktyce gospodarczej dużą popularność zyskały w ostatnich latach alianse udziałowe identyfikowane jako spółki jonit venture. Rozwój tych form współdziałania partnerów gospodarczych wynikał z wielu przesłanek:• pojawiła się realna możliwość nawiązania współpracy z partnerami zagranicznymi, posiadającymi zasoby kapitałowe oraz ugruntowaną pozycję na zagranicznych rynkach.• zbliżająca się w szybkim tempie integracja z Unią Europejską oraz „wizja Europy bez granic" implikuje obawy i poczucie zagrożenia dla wielu firm. Łączenie zasobów i umiejętności z partnerem zagranicznym pozwala zwiększyć szansę utrzymania się na rynku i zmniejszyć ryzyko upadłości.• stworzenie odrębnego (nowego) podmiotu prawnego, w którym partnerzy mają ściśle ustalone udziały stwarza szansę1 na obustronny rozwój oraz kreuje nowe wyzwania dla aliantów.

W świetle polskiego ustawodawstwa gospodarczego joint venture jest spółką przedsiębiorstwa krajowego i zagranicznego, która ma odrębną osobowość prawną. Nie ogranicza się ona jedynie do wspólnego inwestowania, ale zakłada wspólną działalność gospodarczą. Podmioty gospodarcze tego typu charakteryzują się tym, że ich działalność/opiera się na wkładzie kapitału ze strony dwóch lub większej liczby partnerów z różnych krajów. Partnerzy ci są  niezależni   pod  względem  ekonomicznym,  prawnym  i administracyjnym, współdziałający w ramach tego typu .formuły organizacyjnej, wspólnie zarządzają tym podmiotem gospodarczym i wspólnie ponoszą odpowiedzialność za jego działalność. Joint ventures   są   specyficzną   formą   zagranicznych   inwestycji bezpośrednich i różnią się od innych form współpracy między kapitałami z różnych krajów, pewnymi elementami specyficznymi dla tej formy organizacyjnej.

Do cech specyficzny joint venture należy zaliczyć:• kapitałowy udział kilku partnerów w przedsięwzięciu,• zachowanie w ramach współpracy samodzielności jednostek macierzystych,• trwałość celów,• sprawowanie bezpośredniej kontroli w zależności od wielkości zaangażowanego kapitału.

Naczelnym motywem działania w ramach wspólnego przedsięwzięcia jest zysk i opłacalność przedsięwzięcia. Dla niektórych partnerów w wielonarodowych spółkach joint venture istotne są również dalsze cele strategiczne możliwe do osiągnięcia. Wśród nich można m.in. wymienić: - lepsze dostosowanie produktu do wymagań rynku, - obniżenie kosztów produkcji, - skrócenie czasu transportu, - zwiększenie sprzedaży, - zmniejszenie lub dekoncentracje ryzyka handlowego, - unikanie rożnych  ograniczeń (np.  restrykcji  taryfowych, ograniczeń podatkowych, ograniczeń prawnych).

    Wielonarodowe spółki joint venture są w większości przypadków postrzegane jako zło konieczne. Podstawowym problemem jawi się zagadnienie równowagi władzy między aliantami oraz rola stanowiska głównego menedżera spółki joint venture.

     W drugiej grupie aliansów znajdują się: - alianse kapitałowe, - alianse nie mające charakteru aliansów kapitałowych a działające na podstawie umów o współpracy (z obszarowym określeniem dziedzin).

Alianse kapitałowe przybierają formę zasilenia kapitałowego partnera. Może to przejawiać się w postaci dokonania wykupu części jego udziałów lub obustronny wykup udziałów. Wykup udziałów mniejszościowych sprowadza się do biernego inwestowania w wybraną firmę. Udział mniejszościowy w tego typu aliansie może także być połączony z zawarciem dodatkowego porozumienia między partnerami. Granice udziałów mniejszościowych są płynne. Tradycyjnie mieszczą się one w przedziale 5 - 15% udziałów. Nic można jednoznacznie rozstrzygnąć, przy jakim poziomie udziału' alians ulega zatarciu, a \v jakim momencie— następuje- -faktyczne— przejęcie firmy przez alianta. Te dylematy rozstrzyga rzeczywisty stan rozproszenia udziałów.

Alianse nie mające charakteru aliansów kap liniowych dotyczą bardzo różnorodnych obszarów działalności gospodarczej i najczęściej przyjmują formę umów o współpracy. Charakter tej współpracy (prawa i obowiązki partnerów),   czas trwania tej współpracy, podział ryzyka itp. jest zróżnicowany w zależności od woli umawiających się stron, chyba że przepisy prawa jednoznacznie rozstrzygają te kwestie. W praktyce najczęściej spotykamy: • umowy licencyjne,• umowy franchisingowe,• umowy o stowarzyszaniu się podmiotów gospodarczych,• zwykle umowy o wzajemnej współpracy w konkretnej dziedzinie.

Umowy licencyjne są powszechnie znane i stosowane. Istota ich sprowadza się do udzielenia prawa (zgody) przez jednego z partnerów aliansu na wykorzystanie posiadanej technologii przez drugiego partnera w swojej firmie.

Umowy franchisingowe zaliczane są do specjalnych umów licencyjnych. Określają one szczegółowe zasady wykorzystania udostępnionego przez partnera swojego know-how wraz ze znakiem firmowym  i modelem   zarządzania.  Strategia    umów franchisingowych polega na dokonywaniu zamiany aktualnych i przyszłych konkurentów w klientów firmy udzielającej licencji.

Umowy o stowarzyszaniu się podmiotów gospodarczych z prawnego punktu widzenia mogą przybierać różne formy. Trzy najważniejsze to:• umowa małych i dużych firm tzw. grupa interesów, • umowa o czasowym stowarzyszeniu podmiotów, • sekretna spółka.

Zwykle umowy o wzajemnej współpracy w konkretnej dziedzinie należą do umów konkretyzujących najczęściej typowe alianse spotykane w naszym życiu gospodarczym. Sformalizowane formy współpracy określane w tych umowach: - zakładają istnienie buforów zabezpieczających interesy partnerów przed niepożądanymi zachowaniami czy nadużyciami, - ułatwiają czynności kontrolne założeń programowych aliansu, - umożliwiają niezbędną elastyczność działania partnerom.Wśród całego zbioru zwykłych umów o współpracy do najpopularniejszych należy zaliczyć: • umowy dystrybucyjne, które określają warunki i zasady wspólnej sprzedaży produktów każdego z partnerów, promocji ich i dystrybucji;• umowy o współpracy w dziedzinie badań i rozwoju określają zakres i warunki prowadzenia wspólnych prac badawczych nad nowymi produktami, technologiami itp. Umowy tego typu mogą konkretyzować współdziałanie specjalistów obydwu partnerów, wymianę informacji naukowo-technicznej itp.• umowy o wspólnej produkcji, prowadzą do specjalizacji partnerów w wytwarzaniu konkretnych podzespołów, półfabrykatów itp. Z korzyścią dla obydwu stron.

Zaprezentowane formy aliansów strategicznych wskazują na duże możliwości dostosowywania ich do celów i okoliczności istotnych dla potencjalnych uczestników sojuszu.Alianse mogą być konstruowane przy wykorzystaniu różnych technik metodycznych. W literaturze organizacyjnej preferowane są dwie logiki: transakcyjna oraz. konkurencyjna, Logika transakcyjna polega na zawieraniu aliansów strategicznych poprzez łączenie partnerów, którzy mają różne mocne strony. Ze strategicznego punktu widzenia zawsze zasadne jest poszukiwanie w otoczeniu korzyści konkurencyjnych, ale drogą wykorzystania efektu specjalizacji i komplementarności zasobów które znajdują się w posiadaniu potencjalnych partnerów. Każdy z aliantów wnosi do „wspólnego  banku"  zasoby  o  odmiennym  charakterze i przeznaczeniu, które poprzez włączenie w cykl logistyczny pozwalają każdemu z partnerów poprawić swój łańcuch wartości (m.in. funkcję produkcji, dystrybucji) i znacząco umocnić pozycję konkurencyjną na rynku. Alians budowany w oparciu o powyższą logikę określany jest w praktyce jako alians komplementarny. Logika konkurencyjna polega na dążeniu do umocnienia pozycji konkurencyjnej poprzez tworzenie przewag wynikających z ekonomii skali działania i wykorzystanie efektu doświadczeń. Partnerzy aliansu decydują się na połączenie posiadanych umiejętności i zasobów (tego samego typu) np. zaplecza badawczo-rozwojowe, sieci dystrybucji, środki na działalność marketingową itp. W efekcie tych działań alianci zwiększają swój udział w rynku i relatywnie zmniejszają koszty jednostkowe produktu. Alians budowany w oparciu o powyższą logikę określany jest w praktyce jako alians konkurencyjny.

4. Zrządzenie aliansami- czynniki sukcesu

Skuteczność zarządzania aliansem jest determinowana wieloma czynnikami, do najważniejszych należy zaliczyć:• adekwatna struktura organizacyjna w stosunku do celu i zadań aliansu,*  profesjonalne i kompetentne kierownictwo,• właściwa etatyzacja i racjonalne wykorzystanie potencjału ludzkiego,• precyzyjne planowanie i monitoring finansowy,• jakość rynku oraz jego segmentów - płaszczyzna działania aliansu.Struktura organizacyjna powinna spełniać szereg wymogów m.in.:• stanowić zaprzeczenie chaosu organizacyjnego,• zapewniać elastyczność w zdolności szybkiego reagowania poszczególnych elementów składowych aliansu na zmiany zachodzące w otoczeniu,• gwarantować drożność kanałów informacyjnych (eliminacja intuicji i niewiedzy w procesie decydowania i zarządzania aliansem),• określać precyzyjnie podział władzy i odpowiedzialności pomiędzy kadrę kierowniczą.Profesjonalne kierownictwo aliansu,   wyposażone w stosowne pełnomocnictwa jest niezbędne do odniesienia sukcesu rynkowego. W gronie naczelnego kierownictwa ważny jest klimat współpracy, który nie tak łatwo osiągnąć. Właściwa etatyzacja i racjonalne wykorzystania potencjału ludzkiego warunkuje    skuteczne    zarządzanie    aliansem.    Łączenie zróżnicowanego potencjału wytwórczego dwóch różnych firm wymusza:-  preferowanie integracyjnych postaw przez kadrę kierowniczą,- dostosowanie struktury zatrudnienia (po obu stronach) do zadań aliansu,-  bazowanie   na   odpowiednich  systemach   motywacyjnych ukierunkowanych na efektywne wykorzystanie zasobów będących w dyspozycji aliansu.

Często istotną przeszkodą w efektywnym współdziałaniu aliantów okazują się odmienne ich wartości kulturowe. Wizja osiągnięcia wspólnego sukcesu rynkowego w sposób szczególny preferuje walory osobowościowe  kadry  kierowniczej  takie jak:  umiejętności dostosowawcze  do   nowych  uwarunkowań  organizacyjnych, predyspozycje przywódcze, umiejętności negocjacyjne, zdolność do ryzyka, neutralizowanie konfliktów, chęć pracy zespołowej itp.Precyzyjne planowanie i monitoring finansowy   to warunek niezbędny w osiągnięciu sukcesu przez alians. Metodyka planowania powinna zapewniać precyzyjną transformację założeń strategii na operacyjne programy działania oraz wymuszać takie przepływy informacji wewnątrz aliansu, które będą stwarzały dogodne warunki do  kontroli  realizowanego  planu  oraz  rejestracji  zmian zachodzących na rynku. Kontrola strategiczna najczęściej przybiera formę monitoringu (głównie otoczenia aliansu) - poszukiwanie nowych szans. Jakość rynku oraz jego segmentów na którym działa lub ma dopiero rozpocząć swoją działalność alians, zawsze ma przełożenie na osiągane wyniki. Kadra kierownicza aliansu powinna mieć świadomość o potrzebie stałego badania rynku, aby móc poprawnie udzielać odpowiedzi na strategiczne pytania:* produkować na rynek?• jak produkować? dla kogo produkować?

Błędy w sztuce zarządzania aliansem, jawią się jako podstawowe czynniki kreujące niską efektywność ekonomiczną aliansów i dużą ich nietrwałość na rynku. Sukces rynkowy aliansu wymaga   zespolenia   mocnych   stron   wszystkich   aliantów, wymagalnych przy realizacji wspólnego celu strategicznego.

Strategia działania jawi się jako jeden z najważniejszych wyznaczników sukcesu dla aliantów. Strategia przyjęta przez wszystkich partnerów powinna być uznawana za spełniającą oczekiwania, jeżeli w swoim założeniu zapewnia pełną realizację ich strategicznych celów. W fazie negocjowania warunków założenia aliansu, potencjalni partnerzy powinni ustalić poziom korzyści jaki będzie realny do uzyskania dla każdego z osobna, oraz jakie powinny zadziałać wzajemne ustępstwa. Brak harmonizacji tych uzgodnień sprawia,  iż  niedopracowane w fazie  negocjacji szczegóły organizacyjne stają się bardzo trudne do wyeliminowania w późniejszym terminie i często prowadzą do konfliktów na tym tle oraz wyraźnego obniżania efektów możliwych do uzyskania przez alians. Słusznie chyba uznaje się, że alians - to przymierze menedżerów (utożsamiane często z grą) - w którym wszyscy mogą wygrać jak i przegrać.

Współdziałanie partnerów ze sobą jest możliwe w sytuacji jeśli partnerów łączą wspólne cele i zamierzenia strategiczne oraz gdy ma miejsce wzajemna akceptacja ich interesów. Dobry klimat do współpracy   partnerów   o  zróżnicowanych   doświadczeniach, umiejętnościach czy pozycji rynkowej wymaga nie tylko czasu, ale wykorzystania wielu przedsięwzięć i zabiegów organizacyjnych.

Niezależność do działania w innych obszarach (których nie obejmuje alians), jest mocno akcentowana i strzeżona przez wielu partnerów, którzy  tylko wycinkiem swojej  dotychczasowej działalności wchodzą do sojuszu. Korzystny klimat współpracy i wzajemne respektowanie swoich interesów nie zwalnia aliantów od ochrony swoich strategicznych zasobów, technologii i umiejętności.

Korzystne interakcje z otoczeniem okazują się bardzo ważnym czynnikiem, często przesądzającym o porażce lub sukcesie rynkowym aliansu. Powstanie aliansu zawsze burzy dotychczasowy układ relacji firmy (uczestnika aliansu) z dotychczasowymi konkurentami i uczestnikami sektora. Zatem, aby nie utracić dotychczasowych pozycji rynkowych przez uczestników aliansu, wymagana jest szczególna troska i przedsiębiorczość w zachowaniu poprawnych interakcji z otoczeniem.

Alians strategiczny jak każde przedsięwzięcie gospodarcze, może przeżywać okresy rozkwitu,...