Kaizen 1.2.pdf

KAIZEN

Z arZądZanie

P rZePływami

– Podstawowe

narZędZia wy -

sZcZuPlonego

wytwarZania

Nic więcej,

Łukasz Dubiel

autor jest

konsultantem

KAIZEN ®

Institute Polska

Dostarczanie wyrobów o wysokiej jakości w odpowiedniej ilości

i czasie do klienta stanowi wyzwanie dla wszystkich

przedsiębiorstw produkcyjnych czy usługowych. Zrozumienie

podstawowych zasad zarządzania przepływem materiału

i informacji w skali globalnej jest pierwszym krokiem do spełnie-

nia wysokich wymagań rynkowych i zwiększenia satysfakcji klienta.

U podstaw leży świadomość

i eliminowanie marnotrawstwa

oraz stabilność procesów. Każ-

dy proces składa się z czynności

dodających wartość do produk-

tu oraz ze strat. Wartość doda-

na rozumiana jest jako zmiana

własności materiałów czy usług

w produkt, za który chce zapła-

cić klient. Wszystkie czynno-

ści dodatkowe, np. transport czy

magazynowanie to straty, które

wpływają bezpośrednio na kosz-

ty wytwarzania oraz produk-

tywność. Uświadomienie sobie

rodzajów marnotrawstwa oraz

wyeliminowanie ich poprzez za-

stosowanie podstawowych na-

rzędzi KAIZEN, takich jak 5S,

Standaryzacja i Wizualizacja

umożliwia przejście do bardziej

wyrafinowanych metod zarzą-

dzania produkcją.

W celu transformacji przed-

siębiorstwa w firmę opartą na

zasadach „odchudzonej produk-

cji” należy wziąć pod uwagę pięć

54 / / TOP LOGISTYK

partner merytoryczny działu

nr 5 [5] / październik-listopad 2008

nic mniej

podstawowych zasad „Lean”.

Pierwsza z nich mówi o produ-

kowaniu wyłącznie właściwych

części we właściwej ilości i cza-

sie. Nic więcej, nic mniej. Tylko

tyle, ile jesteśmy w stanie sprze-

dać. Oczywiście realne warun-

ki występujące podczas realizo-

wania procesu produkcyjnego

wymagają niekiedy stosowania

asekuracyjnych metod w celu za-

bezpieczenia się przed ryzykiem

niespełnienia wymagań klienta.

Niemniej jednak maksymalne

dostosowanie zdolności produk-

cyjnych do wymagań rynkowych

jest czynnikiem priorytetowym.

Kolejna z zasad wymaga moż-

liwie maksymalnego skrócenia

czasu realizacji zamówienia.

Krótki czas realizacji umożli-

wia płynną produkcję oraz więk-

szą elastyczność w przypadku

gwałtownej zmiany zamówienia

przez klienta. Dzięki zastoso-

waniu odpowiednich metod za-

rządzania produkcją, możliwe

jest maksymalne skrócenie czasu

odpowiedzi na zamówienie i do-

starczenie klientowi dokładnie

takich wyrobów, jakich potrzebu-

je w odpowiednim czasie.

Trzecia z zasad skupia się na

jakości. Klient usatysfakcjono-

wany jest dopiero, kiedy otrzyma

odpowiedni jakościowo produkt

w wymaganym czasie oraz po

konkurencyjnej cenie. Jednak-

że, aby sprostać konkurencyj-

nym wymaganiom rynku, należy

skupić swoje działania na mak-

symalnym wykorzystaniu parku

maszynowego oraz siły roboczej.

O tym mówią dwie ostatnie za-

sady. Podsumowując:

Produkujemy tylko właściwe

części we właściwej ilości

i czasie.

Maksymalnie redukujemy

czas reakcji na zamówienie

klienta.

Produkujemy zgodnie z wyma-

ganiami jakościowymi klienta.

Maksymalnie wykorzystujemy

urządzenia w stosunku do wy-

magań klienta.

Maksymalnie balansujemy

pracę operatorów.

Wszystkie wyżej wymienione

reguły są fundamentem jednego

z modułów KAIZEN MANAGE-

MENT SYSTEM. Jest nim Za-

rządzanie Przepływami, czyli To-

tal Flow Management.

Total Flow Management jest

zbiorem narzędzi, służących

ustabilizowaniu procesu oraz

wyeliminowaniu marnotrawstwa

w skali całego przedsiębiorstwa

oraz w relacjach firmy pomiędzy

klientami i dostawcami. Cały

moduł składa się z pięciu blo-

ków. Pewna chronologia wdraża-

nia poszczególnych narzędzi ma

uzasadnienie, ponieważ zbudo-

wanie świadomości pracowników

sprzyja wdrożeniu podstaw, które

z kolei są początkiem drogi do

projektowania przepływu w ska-

li linii produkcyjnej. Wdrożenie

narzędzi związanych z zarządza-

niem logistyką wewnętrzną,

a następnie zewnętrzną przy-

bliża nas do globalnego zarzą-

dzania przepływem informacji

i materiałów.

1. Solidne podstawy – to

zbiór narzędzi skierowanych do

rozpoznania i wyeliminowania

strat w procesie. Jednocześnie

Total Flow Mana-

gement jest zbiorem

narzędzi, służących

ustabilizowaniu

procesu oraz

wyeliminowaniu

marnotrawstwa

w skali całego

przedsiębiorstwa

oraz w relacjach

firmy pomiędzy

klientami

i dostawcami.

reklama

•

www.logistyczny.com.pl

KAIZEN

poprzez zaangażowanie w dzia-

łania wszystkich pracowników

firmy, począwszy od kadry za-

rządzającej poprzez średnią ka-

drę kierowniczą i pracowników

bezpośrednio produkcyjnych,

zmienia się świadomość i kultura

przedsiębiorstwa.

zwala na szybką reakcję w przy-

padku jakichkolwiek odchyleń od

przyjętych standardów.

3. Logistyka wewnętrzna –

skupia się na dostarczaniu wyro-

bów do następnego procesu oraz

zasilaniu linii produkcyjnych

w komponenty. Jednocześnie jest

cją. Supermarket powinien być

zlokalizowany bezpośrednio za

daną komórką czy linią produk-

cyjną, a start produkcji powinien

odbywać się na podstawie od-

powiedniego sygnału. Sygnałem

jest zazwyczaj Kanban. Przyj-

muje on różne formy w zależno-

2. Projektowanie linii – to

zbiór metod i narzędzi służą-

cych do projektowania i ciągłego

doskonalenia linii. Odpowied-

ni układ stanowisk roboczych

umożliwia standaryzację pracy

i odpowiednie zbalansowanie

linii, dzięki czemu wyelimino-

wane zostają straty związane z

oczekiwaniem czy chodzeniem,

a proces realizowany jest w spo-

sób ciągły. Standaryzacja pracy

umożliwia większą kontrolę nad

procesem, rozpoznanie „wą-

skich gardeł” oraz szybką reak-

cję w sytuacjach nienormalnych.

Zmniejsza to ryzyko produko-

wania wadliwych jakościowo

wyrobów oraz znacząco wpływa

na poprawę ergonomii i wydaj-

ności. Jednocześnie dzięki jasno

określonym wymaganiom klien-

ta w postaci ilości produkowa-

nych wyrobów w jednostce czasu

(Takt Time) możemy jedno-

znacznie określić, czy wydajność

i obsada linii jest odpowied-

nio dobrana. Kolejne narzędzia

wchodzące w skład tego modułu

służą udoskonaleniu procesu,

maksymalnemu skróceniu czasu

przezbrojeń oraz niskokoszto-

wej automatyzacji. Odpowiednio

zaprojektowany przepływ w linii

produkcyjnej korzystnie wpływa

na stabilność i wydajność pro-

cesu produkcyjnego, a także po-

pomostem spinającym obszary

produkcyjne z magazynem czę-

ści zakupowych i magazynem

wyrobów gotowych. Różnica po-

między realizowaniem procesu

w systemie Push, a Pull polega

na braku kontroli nad zapasami

w pierwszym przypadku i pełnej

kontroli nad produkcją w dru-

gim. Większą kontrolę nad pro-

cesem w przypadku Pull umożli-

wia zbudowanie supermarketów

i realizowanie procesu przy za-

stosowaniu specjalnych sygna-

łów. Supermarket tym różni się

od typowego buforu produkcyj-

nego, że ilość wyrobów znajdu-

jących się w nim jest odpowied-

nio skalkulowana, a klarowna

wizualizacja stanu minimalne-

go i maksymalnego umożliwia

wizualne zarządzanie produk-

ści od typu czy specyfiki proce-

su produkcyjnego. Najczęściej

jest specjalną kartą informującą,

jaki wyrób powinien być aktu-

alnie produkowany. Jednocześ-

nie określa, skąd pobrane mają

zostać komponenty, jaka ilość

wyrobów powinna zostać wypro-

dukowana i w którym miejscu

zgromadzona.

W wielu fabrykach logisty-

ka wewnętrzna obsługiwana jest

przez wózki widłowe. Jednak

przy zastosowaniu narzędzi KA-

IZEN wielkość partii produkcyj-

nej może zostać zmniejszona,

a częstotliwość przepływu ma-

teriału i informacji – zwiększo-

na. W takim przypadku zasadne

jest wdrożenie Mizusumashi,

czyli małych pociągów logistycz-

nych. Są one znacznie bezpiecz-

56 / / TOP LOGISTYK

partner merytoryczny działu

nr 5 [5] / październik-listopad 2008

niejsze od tradycyjnych wóz-

ków widłowych i za jedną pętlą

mogą obsługiwać kilka obszarów.

Zmniejszenie partii produkcyj-

nych wiąże się ze zmniejszeniem

ilości komponentów w pojem-

nikach. Mniejsze pojemniki są

łatwiejsze w użyciu oraz bar-

dziej ergonomiczne. W skrajnym

przypadku rolę Mizusumashi

może pełnić człowiek.

Dobrze zaprojektowany prze-

pływ na poziomie linii produk-

cyjnej owocuje możliwością za-

stosowania kolejnego narzędzia

z tej grupy, jakim jest poziomo-

wanie produkcji. Dzięki mak-

symalnemu skróceniu czasu

przezbrojeń proces może być

dzi KAIZEN korzystnie wpływa

na szybkość reakcji w sytuacjach

odbiegających od normy.

4. Logistyka zewnętrzna – na-

rzędzia z tej grupy umożliwiają

redukcję kosztów wynikających

z realizowania zamówień klien-

tów oraz z dostaw komponentów

do produkcji. Zasada „właściwych

części we właściwej ilości i cza-

sie” odnosi się zarówno do relacji

z klientami, jak i z dostawcami.

Odpowiednie zarządzanie łań-

cuchem dostaw poprzez zasto-

sowanie logistycznych narzędzi

KAIZEN – takich jak Milk Run

(synchronizacja transportu przy

zastosowaniu minimalnej ilości

samochodów) czy informatycz-

5. Zarządzanie łańcuchem

dostaw – to spięcie wszystkich

omówionych poprzednio narzę-

dzi w celu maksymalnej opty-

malizacji przepływu: począwszy

od finalnego klienta poprzez

centra logistyczne, magazyny

wyrobów gotowych, zakład pro-

dukcyjny, magazyn komponen-

tów aż do dostawców. O glo-

balnej kontroli nad łańcuchem

dostaw i przepływem informacji

i materiału możemy mówić je-

dynie wówczas, kiedy podsta-

wowe narzędzia KAIZEN, jak:

5S, Wizualizacja, Standaryza-

cja, SMED, Pull, Kanban oraz

wszystkie narzędzia logistycz-

ne działają w sposób umożli-

Każdy proces skła-

da się z czynności

dodających wartość

do produktu

oraz ze strat.

Wartość dodana

rozumiana jest jako

zmiana własności

materiałów czy

usług w produkt, za

który chce zapłacić

klient. Wszystkie

czynności dodatko-

we, np. transport

czy magazynowanie

to straty, które

wpływają bezpo-

średnio na koszty

wytwarzania oraz

produktywność.

bardziej elastyczny. Istnieje moż-

liwość produkowania małych

partii wyrobów w krótkich sek-

wencjach, przy większej często-

tliwości przepływu. Umożliwia

to szybszą odpowiedź na zamó-

wienie klienta oraz powoduje

znaczne ograniczenie zapasów

w toku. Właściwe planowanie

oparte na supermarketach i sy-

stemie Kanban pozwala realizo-

wać procesy zgodnie z pięcioma

zasadami „Lean”. Jednocześnie

konieczność odpowiedniej wizu-

alizacji podczas wdrażania narzę-

ne systemy przepływu infor-

macji (MRP, EDI) – umożliwia

przy odpowiednim zaprojekto-

waniu magazynów, maksymal-

ną redukcję zapasów wyrobów

gotowych i komponentów. Lo-

gistyka zewnętrzna w rozumie-

niu KAIZEN to przeniesienie

logistyki wewnętrznej do ma-

kroskali. Rolę Mizusumashi

pełnią tutaj ciężarówki, super-

marketami są magazyny lub

centra logistyczne, natomiast

Kanban przybiera elektronicz-

ną formę.

wiający realizowanie procesów

produkcyjnych i logistycznych,

zgodnie z pięcioma zasadami wy-

szczuplonego wytwarzania.

Celem Zarządzania Przepły-

wami jest redukcja kosztów wy-

twarzania i zwiększenie produk-

tywności przy jednoczesnym

przekształceniu firmy w konku-

rencyjne i przyjazne środowisko

pracy. Jest to wyzwanie, a pro-

ces ten wymaga czasu. Jednak-

że cel tych działań nie podlega

dyskusji. Jest nim zarządzanie

zyskiem.

www.logistyczny.com.pl

TOP LOGISTYK / / 57

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: