Określenie potrzeb szkoleniowych.docx

Określenie potrzeb szkoleniowych

Choć temat badania potrzeb szkoleniowych i projektowania szkoleń może się wydawać wyeksploatowany, proponuję unikalne, usystematyzowane spojrzenie na proces badania potrzeb i uwarunkowań szkoleniowych. Jest to model stworzony przez Centrum Szkoleniowe JET. Model ten można zastosować w swojej firmie, zarówno przeprowadzając wywiady czy ankiety, jak i stosując bardziej wyrafinowane techniki badawcze. Spojrzę też na proces badania potrzeb nie tyle od strony efektowności (aby stworzyć najlepszą i najwygodniejszą ankietę), co efektywności: które techniki są najmniej czasochłonne i dają najwięcej rzetelnych informacji z punktu widzenia projektowania przyszłych szkoleń?

„Szycie na miarę” i „staranne badanie potrzeb” to chyba najbardziej wyeksploatowane slogany w nomenklaturze szkoleniowej. Czy zdarzyło się kiedyś Państwu otworzyć ofertę szkoleniową i nie znaleźć informacji o dopasowaniu do potrzeb klienta? Z drugiej strony, czy nie mieliście Państwo czasami poczucia, że deklaracje mijają się z rzeczywistością? Jak czasami sygnalizowali zaprzyjaźnieni pracownicy działów personalnych, niejeden raz okazywało się, że „staranne szycie na miarę” to... zmiana stopki w materiałach szkoleniowych (jeśli robi to firma zewnętrzna). Z kolei w przypadku „rozpoznania potrzeb” prowadzonego siłami wewnętrznymi najczęściej miało miejsce budowanie projektu szkoleń na podstawie zachcianek uczestników („bo właśnie zebraliśmy ankiety”), w rezultacie czego uczestnicy otrzymywali szkolenia „fajne” i potrzebne, ale na pewno nie najważniejsze z punktu widzenia sukcesu firmy.

Żeby dobrze zrozumieć, jak badać potrzeby szkoleniowe i jak wyniki tych badań przekładać na projekt szkolenia, warto uświadomić sobie różnicę między :
• potrzebą a zachcianką szkoleniową: potrzeba to różnica między stanem obecnym a stanem pożądanym, zachcianka – to po prostu odpowiedź na pytanie w stylu „które umiejętności chciał(a)byś poznawać / doskonalić?”;
• potrzebami szkoleniowymi a uwarunkowaniami szkolenia: przy projektowaniu szkolenia musimy wziąć pod uwagę jedne i drugie. Potrzeby to te luki pomiędzy stanem pożądanym a obecnym, na które możemy wpłynąć za pomocą szkoleń; natomiast uwarunkowania to te elementy, na które szkolenie nie może szybko i bezpośrednio wpłynąć (na przykład zachowania klientów, ale także kultura firmy i system ocen pracowniczych), ale są na tyle istotne, że musimy je wziąć pod uwagę projektując szkolenie.

Z tego rozróżnienia wynika pięć sfer, które zawsze – bezwzględnie od sytuacji – powinniśmy badać. Każdą ze sfer można sprowadzić do kolejnych pięciu pytań :

I. Dlaczego potrzebne jest akurat szkolenie?

Ta sfera badań pozwala stwierdzić, czy mamy w ogóle do czynienia z potrzebą szkoleniową. Możemy cały rok spędzić na kształtowaniu za pomocą szkoleń zachowań, które można modyfikować w znacznie bardziej efektywny sposób (np., żadne szkolenie nie obudzi na długą metę pozytywnego entuzjazmu do pracy, jeżeli są błędy w bieżącym zarządzaniu ze strony bezpośrednich przełożonych).

II. Jak jest teraz, czyli co powinno ulec zmianie?

Jest to badanie jednego z dwóch „biegunów” potrzeby szkoleniowej. Pominięcie w badaniach tej sfery może spowodować, że szkolenie będzie znacznie wykraczało poza bazowy poziom umiejętności i wiedzy lub – z drugiej strony – będziemy dublować wiedzę, którą uczestnicy szkolenia już dawno podobają (choćby może na nieco inny sposób). Wszelkie argumenty typu „uczestnikom potrzebne było usystematyzowanie” nie brzmią wówczas zbyt poważnie.
 

III. Jak powinno być po szkoleniu?

Oto drugi „biegun” potrzeby szkoleniowej. Gdy go nie zbadamy, dzieje się tak, jakby krawiec zakładał, że każdy klient potrzebuje akurat fraka i to w przeciętnym rozmiarze 42. A że klient jest kobietą?... O, nie bawmy się w szczegóły, przecież kobieta we fraku też wygląda intrygująco... poza tym na pewno będzie jej ciepło. A więc ryzyko, które się wiąże z niezbadaniem tej sfery może pociągać za sobą przekazanie pracownikom umiejętności często przydatnych, ale nie kluczowych.

IV. Czego oczekują i co zgłaszają uczestnicy szkolenia?

Jaki odsetek pracowników jest w stanie przeprowadzić rzetelną autoanalizę i wskazać nie tyle umiejętności najmodniejsze (w stylu „asertywność”, „negocjacje”, „motywowanie”, „coaching” itd.), lecz najważniejsze (np. umiejętność słuchania innych, umiejętność bieżącego oceniania podwładnych). Badanie tej sfery to tak naprawdę badanie nie tyle potrzeb, co zachcianek szkoleniowych. Jednak musimy tych oczekiwań wysłuchać, aby pod tym kątem „sprzedać” przyszłe programy i aby pracownicy nie mieli poczucia, że szkolenie jest czymś stworzonym „poza nimi” lub – jeszcze gorzej – „przeciwko nim”.

V. Co może wpłynąć na skuteczność szkoleń?

A więc badanie uwarunkowań. Brak tego badania odzwierciedla się chociażby w złej logistyce szkolenia (warsztaty sprzedażowe w szczycie sezonu) lub w sztampowym szkoleniu, które – jak źle skrojony płaszcz – w jednym miejscu pije, w drugim odstaje, choć generalnie chroni od zimna.

Każde z powyższych pytań to podstawowe pytanie w krawiectwie edukacyjnym – niezależnie, czy „szyje” krawiec „wewnętrzny”, czy też konsultant z zewnątrz organizacji. Za każdym razem, gdy powstaje pomysł na szkolenie, a więc pojawia się problem, który chcemy rozwiązać za pomocą szkoleń, trzeba zbadać każdą z tych pięciu sfer. Jest to model uniwersalny, który można rozbudowywać, gdy mamy do czynienia na przykład z tworzeniem rocznego planu szkoleń, ale też wtedy, gdy zastanawiamy się, czy szkolenie dla księgowych powinno trwać jeden czy dwa dni. Warto zwrócić uwagę na to, że podobne pytania zadają również krawcy szyjący ubrania, choć pytanie typu „jakim człowiekiem chciałby się Pan stać po założeniu tej marynarki?” – typowe dla krawiectwa edukacyjnego – w tradycyjnie rozumianym krawiectwie zadawali tylko legendarni mistrzowie.

Sfera I. W odpowiedzi na pytanie „Dlaczego potrzebne jest szkolenie?” wszystkie odpowiedzi określające problem, ale nie definiujące przyczyn (na przykład: „spadła nam efektywność, ale nie wiemy dlaczego”) świadczą o zbyt pochopnej decyzji, że mamy do czynienia z potrzebą szkoleniową. Jaka jest gwarancja, że obniżona efektywność jest efektem niedostatecznych umiejętności i wiedzy danej grupy pracowników? A może problem leży w motywacji i należałoby raczej szkolić ich szefów? A może mają źle zorganizowaną pracę i jest to raczej kwestia audytu i restrukturyzacji, a nie szkoleń? Nie warto ulegać presji organizowania szkoleń, gdy zleceniodawca – zwłaszcza bezpośredni przełożony – sygnalizuje występowanie problemów motywacyjnych. Jeszcze raz chcielibyśmy podkreślić, że „nakręcenie” pracowników po szkoleniu jest krótkotrwałe i iluzoryczne; co więcej, gdy „napompowani” wracają ze szkolenia i wpadają w stare ramy i stare oczekiwania, są jeszcze bardziej zestresowani. Istotnym ograniczeniem prowadzenia szkoleń są przesłanki oparte wyłącznie na ankietach wypełnianych przez samych zainteresowanych – naprawdę polscy pracownicy rzadko kiedy są na bieżąco, rzetelnie i konstruktywnie oceniani przez swoich przełożonych, więc w rezultacie nie potrafią sami siebie oceniać. Kiedy wobec tego odpowiedzi respondentów świadczą o najlepszym stanie wyjściowym do prowadzenia szkoleń? Gdy są zdefiniowane pozytywnie („bo chcemy się wyróżnić spośród konkurencji”, zamiast „bo konkurencja też się szkoli”) oraz gdy ich celem – zdaniem respondenta – ma być zmiana zachowań pracowników i są poważne przesłanki, aby przypuszczać, że problem leży rzeczywiście w niedostatecznych kompetencjach pracowników. Bowiem szkolenie to tylko jedna z wielu dróg uzyskania zmiany zachowań zespołu; inne to motywowanie, ocena, planowanie, organizowanie pracy albo... rekrutacja i zwolnienie, które niestety bywają znacznie efektywniejsze .

Sfera II. Zadając pytanie „Co powinno ulec zmianie?” spodziewamy się usłyszeć określone zachowania i określone sytuacje, w których te zachowania mają miejsce. W końcu szkolenie służy przekształcaniu zachowań. W praktyce często mogą Państwo usłyszeć ogólniki typu „kierownicy są niezadowoleni z pracy podwładnych”. Tego rodzaju odpowiedź w dziewięćdziesięciu procentach przypadków może być interpretowana zgodnie z anegdotą o Jasiu, którego rodzice pytali, czemu tak kiepsko się uczy, a Marcinek – jego kolega – tak dobrze. Pomimo kiepskich wyników w nauce Jaś okazał się dość rezolutny i odpowiedział: „Cóż, Marcinek ma zdolniejszych rodziców”. I tak to właśnie jest z niezadowolonymi szefami. Natomiast całkiem niezłymi przesłankami do szkoleń są opisy faktów („spada nasz udział w rynku”, „w zespole jest za dużo konfliktów”), lecz zawsze w takiej sytuacji powraca pytanie: czy przyczyną tego stanu jest niedostatek umiejętności wiedzy i umiejętności pracowników? Zawsze w takim przypadku warto akcentować język zachowań (gdy zleceniodawca twierdzi, że pracownicy są niesolidni, trzeba domagać się przykładów zachowań „niesolidnych” i pytać o sytuacje, w których występują). Jakość odpowiedzi na bardziej dokładne pytania z reguły zdradza niedostateczne upewnienie się zleceniodawcy, że to właśnie szkolenie dla tej określonej grupy będzie rozwiązaniem. Bowiem tego rodzaju wiedzę rzadko kiedy uzyskuje się z ankiet; podstawowymi technikami badawczymi są tu rzetelne obserwacje .

Sfera III. Kolejne pytanie z naszego modelu pięciu pytań to: „Jak powinno być po szkoleniu?”. Znowu należy uciekać jak najdalej od ogólników dążąc do opisu zachowań („pracownicy powinni zachowywać się w sposób zarazem pewny siebie i uprzejmy w trudnych sytuacjach z klientem”). Bardzo mądrą odpowiedzią na to pytanie, którą kilkakrotnie zdarzyło nam się słyszeć, była odpowiedź w stylu „pracownicy powinni znać różne techniki i stosować je elastycznie – w zależności od sytuacji”. Czas ludzkich robotów już się skończył, a „klepanie schematów” jest męczące zarówno dla większości pracowników, jak i osób, z którymi się kontaktują. Jeden z przedstawicieli medycznych nafaszerowanych schematami typu „jeśli klient powie A, ty powiedz B, potem gdy powie C, ty powiedz D” opowiadał nam, jak lekarz – gdy ten zaczął klepać swoją formułę – odpowiedział: „Rany, już trzeci tego dnia. Co wy, wszyscy tę samą encyklopedię czytacie?”. Wizję stanu po szkoleniu powinni określać przede wszystkim bezpośredni menedżerowie szkolonej grupy, ale też może to robić konsultant prowadzący szkolenie – w końcu posiada on już z reguły sporą wiedzę o tym, jak niektóre problemy były rozwiązywane w innych firmach, stąd po prostu może służyć inspiracją i radą. Warto jednocześnie pamiętać, że nie można określić oczekiwań na zasadzie „wynik uzyskiwany przez firmę ma się poprawić” – jest to oczekiwanie konkretne, lecz zbyt ogólne, a jak wiadomo, poprawa lub pogorszenie wyniku firmy może się wiązać ze zmianą takich uwarunkowań, jak koniunktura na rynku, rotacja, poziom motywowania przez menedżerów, zmiana prezesa firmy itd. .

Sfera IV. Czwarta sfera badań w modelu opracowanym przez Centrum Szkoleniowe JET, związana z odpowiedziami na pytanie „Jakie potrzeby i oczekiwania zgłaszają pracownicy?”, jest sferą badania głównie zachcianek, w mniejszym stopniu – rzeczywistych potrzeb i oczekiwań. Dlaczego tak się dzieje, wyjaśnialiśmy już wcześniej. Wyjątkiem są pytania o problemy, które pracownicy chcieliby rozwiązać za pomocą szkoleń – to pytanie pozwala diagnozować istotne potrzeby szkoleniowe w organizacji. Szczęśliwie każde szkolenie – stworzone wyłącznie pod potrzeby firmy – przynajmniej w 40-tu procentach, a często i więcej, odpowiada na kwestie zgłaszane przez uczestników w wywiadach i ankietach. Problem leży w odpowiednim sprzedaniu szkolenia przy jednoczesnym wzięciu pod uwagę uwarunkowań w postaci oczekiwań pracowników. Nie należy też mieć złudzeń, że szkolenie „uderza” w kluczowe potrzeby życiowe pracowników. Przykładowo, w ostatnim badaniu, którym objęliśmy ponad 2000 przedstawicieli handlowych firm z całej Polski, okazało się, że 65 % z nich oczekuje awansu w ciągu najbliższych 12 miesięcy, a 80 % - wzrostu stałego wynagrodzenia. Szkolenia są również pożądane, jednak w naszym badaniu znalazły się znacznie dalej. Jak wiadomo, z czysto matematycznego punktu widzenia nierealne jest awansowanie dwóch trzecich zespołu w ciągu roku – w przeciętnej organizacji istnieje taka możliwość dla około 5 - 6 %. Skończył się też czas szybkiego wzrostu wynagrodzeń, a oczekiwania – podobnie jak oczekiwania co do awansów, rozbudzone przez szybkie kariery z początku lat dziewięćdziesiątych – pozostały. Będzie to rodziło (i już rodzi) ogromną frustrację wśród pracowników i wszelkie próby zaspokojenia ich potrzeb za pomocą szkoleń mogą być próbami fasadowymi .

Sfera V. Ostatnia sfera badań przed przygotowaniem szkolenia to sfera uwarunkowań, badana za pomocą ogólnego pytania: „Co może wpłynąć na skuteczność szkolenia?”. Ta grupa informacji bardzo mocno przekłada się na projekt szkolenia. Przykładowo sygnał o „bardzo demokratycznej kulturze firmy” sugeruje konieczność sprzedawania określonego projektu szkoleniowego często... po kilkanaście razy każdemu z kierowników, żeby w rozsądny sposób zaangażował się w jego przebieg. Informacja o konieczności generowania szybkich zysków przez firmę sugeruje, że raczej nie można prowadzić szkoleń długofalowych, nastawionych na zmianę kultury firmy (jak np. szkolenia z coachingu w „betonowych” strukturach), które często w pierwszym okresie mogą pociągać spadek efektywności. Wprowadzenie systemu kompetencji sugeruje z kolei, że w firmie szkolenia mogą być dobrze „zgrane” z innymi funkcjami zarządzania, takimi jak ocena, motywowanie czy rekrutacja. Problem z kompetencjami najczęściej sprowadza się jednak do tego, że jest to zaledwie lista kilku lub kilkunastu grup wiedzy czy też umiejętności pracownika, która powinna być „rozbita” na określone zachowania. Co więcej, trudne staje się też wówczas różnicowanie tych kompetencji dla każdego stanowiska, a także... kraju. Liczne przykłady pokazały, że bezpośrednie „importowanie” systemów kompetencji z zachodnich central prowadziło do zabawnych zderzeń z polską rzeczywistością i do mniej zabawnego „cichego negowania” tego systemu przez większość managementu, który po prostu go nie wykorzystywał .

W jaki sposób poszczególne sfery przekładają się na program szkolenia?

Sfera pierwsza pokazuje, kiedy i w jakim wymiarze prowadzenie szkoleń ma sens. Sfery druga i trzecia pozwalają określić „punkt wyjścia” szkolenia i jego zakres merytoryczny. Sfera czwarta umożliwia solidne „sprzedanie” szkolenia i oparcie programu na rzeczywistych problemach nurtujących personel, a sfera piąta – dostosowanie szkolenia do specyfiki firmy w najdrobniejszych szczegółach. Czym wobec tego jest „staranne badanie potrzeb”? Jest kompleksowym rozpoznaniem sytuacji za pomocą zróżnicowanych technik badawczych, wykorzystanych w sposób efektywny. Pozwala na zrozumienie percepcji, potrzeb i uwarunkowań Zarządu Firmy, przełożonych, uczestników szkoleń i osób kontaktujących się z firmą. Z kolei „szycie na miarę” to budowanie planów i projektów szkoleń na podstawie obiektywnych problemów (potrzeb) i uwarunkowań. Szycie na miarę to dostosowanie wszystkiego: od układu szkoleń poprzez scenariusze ćwiczeń aż do podziału na grupy – ze względu na specyfikę szkolonej firmy i grupy. Innymi słowy, dzięki starannemu badaniu potrzeb i szyciu na miarę otrzymują Państwo każdą minutę szkolenia odpowiadającą na najważniejsze problemy firmy. Podobnie jak w tradycyjnym krawiectwie – po dokładnym zdjęciu wymiarów i zbadaniu oczekiwań otrzymują Państwo unikalny, niepowtarzalny i funkcjonalny ubiór...

Diagnoza potrzeb szkoleniowych

Szkolenia muszą realizować (wspierać) wizję rozwojową całej organizacji. Oznacza to, że planując jakiekolwiek przedsięwzięcia szkoleniowe należy uwzględnić cele poszczególnych działów i osób w firmie. Warto wdrażać tylko takie szkolenia, które zgodne są z kierunkami wytyczonymi przez firmę.

Od czego więc zacząć? Na początek warto wrócić do poszczególnych zadań działów i osób. Jeżeli jeszcze dobrze ich nie znamy należy spotkać się z poszczególnymi szefami i porozmawiać z nimi. Wydobyć od nich najważniejsze zadania i cele, jakie mają pracownicy na najbliższy czas oraz w dłuższej perspektywie. Przy okazji warto zaangażować ich w proces planowania szkolenia.

Na podstawie zdobytych informacji należy teraz określić, jakiego rodzaju kompetencje (słowo, które ostatnimi czasu robi dużą karierę. Na potrzeby tego opracowania rozumiem je jako: wiedza i umiejętności) będą konieczne do realizacji tych zadań (przynajmniej dla zadań priorytetowych). Należy przy tym pamiętać, aby kompetencje te były jak najbardziej konkretne i dotyczyły łatwo obserwowalnych zachowań. W ten sposób łatwiej będzie określić potrzeby szkoleniowe i oczekiwania względem dostawców konkretnych programów szkoleniowych. Najważniejsze jest, aby określić tzw. kluczowe kompetencje czyli najistotniejsze umiejętności, potrzebne do realizacji najważniejszych celów. Np.: pewna firma postanowiła w tym roku szczególnie postawić na sprzedaż. Oznacza to, że należy przygotować program szkoleniowy dla przedstawicieli, dostosowany do specyfiki rynku, produktu i samego procesu sprzedaży. Rozpoczynamy zatem od wyodrębnienia najważniejszych kompetencji. Wspólnie z szefami sprzedaży prześledzono w pewnej firmie proces sprzedaży naszych produktów i uznano, że najważniejsze dla sukcesu sprzedaży są następujące kompetencje :
1. Planowanie pracy na swoim terytorium (budowanie i wykorzystywanie baz danych, organizacja pracy itd.).
2. Inicjowanie kontaktów telefonicznych z potencjalnymi klientami.
3. Umiejętność budowania kontaktów handlowych. W szczególności znajomość zasad komunikowania się oraz technik sprzedaży.
4. Obsługa posprzedażowa i umiejętność radzenia sobie z reklamacjami.
5. Raportowanie i wstępna analiza sprzedaży.
6. Znajomość pakietu Office.
7. Podstawowa znajomość języka angielskiego.

Na tej podstawie wiemy jakiego rodzaju kompetencje firma powinna zapewnić, aby sprawnie realizować wyznaczone kierunki rozwoju. Nie oznacza to oczywiście, że wszystkie kompetencje należy rozwijać przy pomocy szkoleń. Znakomitym sposobem jest rekrutacja lub tak zwany coaching.

Niektóre z wymienionych kompetencji można (a nawet powinniśmy) doprecyzować. W szczególności te, które pomogą nam lepiej dopasować oferowane na rynku programy szkoleniowe. W naszym przykładzie warto pokusić się o to w wypadku budowania kontaktów handlowych. Oznaczałoby to rozbudowanie tego punktu o szczegóły dotyczące specyfiki procesu sprzedaży naszych produktów. Na przykład mogło by to oznaczać, że handlowiec powinien w ramach budowania kontaktów handlowych umieć :
• dokonać krótkiej autoprezentacji na początku spotkania,
• zdiagnozować potrzeby klienta w obszarze wykorzystywania naszych produktów,
• przygotować i zaprezentować specjalistyczną ofertę naszych produktów,
• sfinalizować transakcję i podpisać umowę.

W trakcie opisywania kluczowych kompetencji przydatne mogą być różnego rodzaju modele kompetencji, które powstały właśnie po to, aby usystematyzować i opisać wymagania względem poszczególnych osób. Niejednokrotnie opisy stanowisk formułuje się językiem dosyć szczegółowych kompetencji.

Jeden z przykładowych modeli zakłada, że istnieją trzy kategorie kompetencji pozwalające sprawnie realizować zadania wszystkich osób w organizacji :
• kompetencje firmowe - wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna pracownikom niezależnie od zajmowanego stanowiska (zasady obiegu dokumentów, podstawowa znajomość produktów, przepisy i procedury administracyjne, prawo jazdy itd.);
• kompetencje specjalistyczne - wszystkie umiejętności i wiedza potrzebna pracownikom na poszczególnych stanowiskach (w wypadku handlowca: doskonała znajomość produktu i rynku, techniki sprzedaży, raportowanie i analiza sprzedaży, itd.);
• kompetencje społeczne - tzw. umiejętności miękkie związane ze sposobem nawiązywania relacji wobec innych (współpraca, komunikatywność, radzenie sobie z emocjami, umiejętności retoryczne, itd.).

Następne zadanie do określenia potrzeb szkoleniowych wynikających z realizowanych przez firmę zadań. Znajomość kompetencji (wiedza, umiejętności) wymaganych dla poszczególnych zadań to połowa sukcesu. Druga połowa to określenie aktualnego poziomu tych kompetencji u poszczególnych pracowników. Dzięki tej wiedzy bardzo łatwo dojdziemy do wniosku, które kompetencje wymagają szybkiego rozwoju, które mogą jeszcze poczekać, a których w ogóle nie trzeba rozwijać z uwagi na ich wysoki poziom. Skąd jednak tę wiedzę czerpać. Metod jest oczywiście bardzo wiele. Od zastosowania specjalistycznych testów i kwestionariuszy (tę metodologię zwykle można wdrożyć we współpracy z zewnętrzną firmą szkoleniową czy konsultingową) do systematycznych spotkań z pracownikami i ich szefami oraz własną obserwacją. Obserwacja i rozmowy z szefami poszczególnych działów to bardzo dobre narzędzie pracy. Trzeba tylko wiedzieć o co pytać i co obserwować (w tym pomoże bez wątpienia zbiór wymaganych kompetencji).

Opisywane przeze mnie etapy dokonywania analizy potrzeb są oczywiście przykładem bardzo modelowym. Czasami nie ma czasu na budowanie choćby najbardziej uproszczonych modeli kompetencyjnych. Ważne jest jednak, aby mieć świadomość, że po pierwsze musimy wiedzieć, czego w ogóle potrzebuje organizacja (dany dział, grupa) z perspektywy wykonywanych zadań oraz jaki jest aktualny poziom tego czegoś. W praktyce, często sprowadza się to do prostych dwóch pytań, które musimy zadać sobie lub osobom odpowiedzialnym za poszczególne działy: „na czym szczególnie zależy Ci, aby Twoi pracownicy umieli robić (wiedzieć)?” oraz „jakich umiejętności im aktualnie potrzeba?”.

Określenie celów szkoleniowych i dobór odpowiedniego programu (merytorycznie i metodycznie):
Na podstawie analizy potrzeb należy teraz określić wstępny zarys programów szkoleń. Powinien on zawierać tematy szkoleń (wynikające z kompetencji zawodowych pracowników wymagających rozwoju) skierowane do poszczególnych grup lub pojedynczych osób oraz nadać tym programom priorytet czasowy. Oczywiste jest bowiem, że pewne szkolenia trzeba zrobić od razu, a inne mogą trochę poczekać. Ważne jest także, aby określić generalny czas realizacji szkoleń w firmie. Stworzenie ramowego programu szkoleń pozwoli po pierwsze uporządkować wszystkie zabrane wcześniej informacje, po drugie będzie bardzo pomocnym narzędziem w rozmowach z wykonawcami szkoleń, a po trzecie bez tego ani rusz przy planowaniu budżetu.

Ten etap związany jest w szczególności z doborem określonych podwykonawców. Obserwując rynek usług szkoleniowych w Polsce wyraźnie widać ogromną rozbieżność cenową i jakościową. Istnieje w tym obszarze duża konkurencja i często trudno jest wybrać najlepszą ofertę. Powstaje zatem pytanie jak wybrać podwykonawcę?

Przede wszystkim istotne jest, na ile oferta realizuje określone przez etap analizy potrzeb cele. Nie musi to oczywiście oznaczać, że każde szkolenie musi być „szyte na miarę” w rozumieniu wieloetapowego przygotowywania programów. Czasami wystarczy dobry standardowy program szkoleniowy realizowany w formule zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy jednej firmy) lub zamkniętej (uczestnikami szkolenia są pracownicy wielu firm). Wszystko zależy od tego, na ile specjalistyczne są rozwijane kompetencje i na ile docelowy rynek na jakim działa firma jest specyficzny. Stąd, jeżeli zależy nam na rozwijaniu ludzi w szeroko rozumianej komunikatywności wystarczy standardowo oferowany przez firmy szkoleniowe program. Jeżeli jednak chcemy rozwinąć ludzi w umiejętności obsługi reklamacji w bardzo specyficznej sytuacji i wobec szczególnego typu klienta, lepiej opracować program niestandardowy. Wszystko musi jednak wynikać z bardzo jasno określonych celów.

Oprócz programu warto uwzględniać jednak jeszcze inne kryteria wyboru firmy szkoleniowej (cena, referencje, pozycja na rynku, wskaźniki finansowe, trenerzy, doświadczenia z podobnej branży, itd.). Trudno powiedzieć, które z nich jest najważniejsze. Wszystko zależy od kontekstu realizowanego szkolenia i możliwości. Jedno jest pewne. Jeśli szkolenia mają być efektywne, muszą odpowiadać postawionym przed nim celom.
Wybór podwykonawców oczywiście leży po stronie osób odpowiedzialnych za politykę szkoleniową. Warto jednak pamiętać o kilku dobrych radach :
• nie zatrudniamy raczej firm znikąd. Pracujmy z firmami, które mogą pochwalić się jakimś dorobkiem. Z pewnością mają listę klientów, z którymi można się skontaktować się i wysłuchać ich opinii. Nie bójmy się dzwonić i pytać o szczegóły. Ostatnio coraz częściej spotykamy się z praktyką wypytywania o ewentualne „wpadki szkoleniowe”. Kontakt z niezadowolonym z usługi klientem może być bardzo pouczający. Wiadomo, że popełniamy błędy, sęk w tym ile się z nich nauczyliśmy;
• poznajmy kulturę działania potencjalnych partnerów. Zanim zdecydujemy ostatecznie z którą firmą się związać, warto poznać specyfikę działania oferentów. Kim są ludzie którzy tam pracują, jak się prezentują, jaka jest kultura ich pracy, jakie wartości promują firmy, jaką budują atmosferę pracy. Warto wziąć pod uwagę bardzo osobiste, ludzkie wskaźniki. Jak się czujemy w kontakcie z daną firmą, czy mamy poczucie, że osoba z którą rozmawiamy rozumie nas, czy słucha. Biorąc pod uwagę, że przez najbliższy okres będziemy pracować razem, nasze własne przekonania mają duże znaczenie;
• „przetestujmy” firmę w działaniu. Jeżeli mamy takie możliwości, to zanim podejmiemy decyzję i zlecimy firmie dużą ilość pracy zaproponujmy krótkie szkolenie „na próbę”. Warto zaprosić na nie osoby z różnych działów w charakterze uczestników. To jeden z najlepszych sposobów oceny kompetencji firmy i trenerów.

Decydując się na zindywidualizowany sposób projektowania i realizacji szkoleń, dostosowany do potrzeb oraz docelowej grupy odbiorców (bezpośredni uczestnicy szkoleń) należy szczególną uwagę poświęcić na optymalny dobór tzw. narzędzi metodycznych. Bardzo niewiele czasu poświęca się na uzgadnianie metodyki pracy. Zwykle zarówno firmy szkoleniowe, jak i osoby odpowiedzialne za szkolenia w organizacji, podczas wzajemnych spotkań i konsultacji koncentrują się w szczególności na zagadnieniach merytorycznych, czyli na pytaniu „co?”. W tej części opracowania chciałbym poruszyć sprawę „jak?”.

Wszyscy profesjonalnie zajmujący się szkoleniami doskonale znają różnego rodzaju metody nauczania. Zwłaszcza te, które funkcjonują pod ładną nazwą „interaktywne”. Większość opinii w zakresie metodologii jednoznacznie świadczy, że jeśli uczestnicy szkoleń zostaną aktywnie zaangażowani w proces odkrywania i rozwijania nowych obszarów wiedzy i umiejętności, to będzie to z pożytkiem dla ich procesu uczenia się. Lepiej oczywiście coś zobaczyć i przećwiczyć niż na przykład tylko wysłuchać i zapomnieć. Nikogo więc już nie dziwi (co jeszcze kilka lat temu wydawało się fanaberią) widok kamery video na szkoleniach, zapisane na ścianach kartki flip-chartu (biała papierowa tablica), a nawet biegający po lesie menedżerowie (szkolenia przez doświadczenie, najczęściej z zakresu budowania zespołu lub przywództwa). Symulacje, odgrywanie ról, „burze mózgów”, studia przypadku, prace warsztatowe w tzw. „gniazdach” (małe grupki na które dzieli się grupę szkoleniową), itp. stanowią chleb codzienny każdego treningu.

Mało kto jednak zastanawia się nad tym, że konstruowanie efektywnych struktur metodycznych to bardzo trudna i odpowiedzialna sprawa, a niewłaściwe stosowanie metod interaktywnych zwykłe przynosi więcej szkody niż pożytku. Analizując „metodyczny meta poziom” szkoleń można koncentrować się na wielu bardzo interesujących aspektach. W niniejszym opracowaniu skupię się jedynie na jednym, a mianowicie na konstrukcji tzw. modułu metodycznego.

Najpierw krótka definicja tego tworu. Otóż, moduł metodyczny traktujemy jako zamkniętą część treningu której celem jest wdrożenie lub rozwój pewnej bardzo konkretnej umiejętności (kompetencji). Niezależnie od tego, co jest przedmiotem pracy, moduł jest sekwencją pewnych działań metodycznych mających na celu optymalny proces przyswojenia wybranego materiału.

Dla zilustrowania, jeśli chcemy nauczyć kogoś „parafrazy” (mojej ulubionej techniki komunikacyjnej, polegającej na powtarzaniu za klientem własnymi słowami tego co klient właśnie powiedział) to możemy np.:
1) opowiedzieć uczestnikom: co to jest parafraza?;
2) zaprezentować ją;
3) zaproponować ćwiczenie techniki w parach;
4) omówić efekty ćwiczenia;
5) wypracować w małych grupkach możliwe zastosowania parafrazy;
6) odegrać na środku i omówić kilka scenek użycia parafrazy w symulowanych warunkach zawodowych.

W ten sposób powstaje kompletny moduł metodyczny złożony z sześciu elementów. Oczywiście tej samej parafrazy można nauczyć przy zastosowaniu całkowicie innego modułu metodycznego, czyli przy użyciu innej sekwencji narzędzi treningowych. Skrajnie, moduł może sprowadzać się do opowiedzenia uczestnikom szkolenia „co to jest i jak się używa”.
Na podstawie programów szkoleniowych różnych firm widać bardzo wyraźnie, że jednej i tej samej rzeczy można uczyć na szereg różnych sposobów. Pojawia się więc pytanie, jak to zrobić najlepiej? Na podstawie czego, decydować, że dana sekwencja (czyli moduł) jest bardziej zasadna niż inna. Pytanie jest bez wątpienia trudne. Tym bardziej, że jak napisałem wcześniej, zła metodyka położy każde szkolenie. Proponuję do konstrukcji modułów zastosować poniższą filozofię myślenia opartą na dwóch filarach.

Po pierwsze, warto oprzeć się na uniwersalnym modelu uczenia się. Najogólniej rzecz traktując model ten mówi, że zanim zaczniemy się czegokolwiek uczyć, jesteśmy na etapie błogiej nieświadomej niekompetencji. Jest to bardzo fajny skądinąd stan, w którym albo nie wiemy, że czegoś w danej sprawie możemy się nauczyć, albo wydaje nam się, że wszystko już wiemy. W obu przypadkach czujemy się dosyć komfortowo, ponieważ nie mamy żadnych problemów. Niestety najczęściej w najbardziej nieodpowiednich momentach przekonujemy się, że jest jednak coś, czego rzeczywiście nie wiemy. Osiągamy więc stan tzw. świadomej niekompetencji. Historycznie osobą, która wiecznie osiągała ten stan i była z niego dumna był Sokrates. Etap świadomej niekompetencji jest bardzo ważny dla procesu uczenia się. W trakcie tego właśnie etapu odnajdujemy motywację do uczenia w postaci tzw. efektu „aha”. Oznacza to, że teraz sami widzimy obszary, które musimy w sobie rozwijać, aby osiągać sukcesy. Etap nieświadomej kompetencji osiągamy (i to jest bardzo ważne z perspektywy dydaktyki) wtedy, kiedy albo sami doświadczymy wglądu we własne możliwości (na przykład popełniając błąd) albo ktoś kogo obdarzamy zaufaniem powie nam: „widzisz, gdybyś zrobił trochę inaczej miałbyś szansę na poprawny wynik, musisz więc poprawić to..., to... i to...”. Kolejny stan to stan tzw. świadomej kompetencji, czyli moment, kiedy wiesz już co i jak masz robić, aby osiągać sukcesy w jakiejś dziedzinie. Robisz to wszystko, ale niestety cały czas musisz się kontrolować czy dobrze to robisz. Kiedy uczymy się jeździć samochodem, bez przerwy koncentrujemy się na tym, jaki mamy teraz bieg, jak go zmienić, sprzęgło, aha kierunkowskaz, gaz czy hamulec, no i oczywiście znaki drogowe, nie mówiąc już o tym, gdzie w ogóle chcemy jechać. Zwykle, wtedy potrzebujemy kogoś, kto pokaże nam jak to wszystko robić dobrze i przede wszystkim trening, aż do momentu kiedy wszystkie czynności kierowania samochodu będziemy wykonywać automatycznie i bez zastanowienia. Będzie to oznaczało, że szczęśliwie dojechaliśmy do etapu tzw. nieświadomej kompetencji i w zasadzie możemy uznać, że w danej dziedzinie jesteśmy nieźli. Tego etapu właściwie nie można osiągnąć przy pomocy szkolenia. Jedynie mozolna praktyka i doświadczenie.

Po drugie należy przełożyć wspomniany przed chwilą proces uczenia się na warunki treningowe. Oznaczałoby to, że pełny moduł szkoleniowy mógłby wyglądać mniej więcej tak :
• na początku jakieś ćwiczenie tzw. diagnostyczne (np. zadanie problemowe albo gra symulacyjna), którego celem będzie pokazanie obszarów deficytowych (niekompetencja). Przykładem niech będzie większość wstępnych gier negocjacyjnych, które mówią mniej więcej tyle, że gdybyś „zrobiłbyś coś tam, to zdobyłbyś coś tam”. Cała ta część szkolenia ma za zadanie postawić grupę przed pewnym błędem. Wszystko po to, by to omówić i wyraźnie nazwać te elementy zachowania, czy strategii, które należałoby zmienić;
• następna część to prezentacja, której podstawowe zadanie polega na tym, aby pokazać uczestnikom, jak w takim razie powinni postępować, aby nie popełniać więcej takich błędów (tu może być króciutki wykład, demonstracja, analiza przypadku itd.). W tym właśnie rozpoczynamy podróż do świata świadomej kompetencji;
• dalej proponujemy więc uczestnikom tzw. ćwiczenie wdrożeniowe, a więc okazję, aby mogli spróbować zastosować nowe narzędzia postępowania (odgrywanie ról, analiza przypadku, symulacja, itp.);
• na koniec trzeba oczywiście ćwiczenie omówić, aby było jasne na jakie elementy trzeba zwrócić szczególną uwagę oraz podsumować ze szczególnym uwzględnieniem tego, jak z danym narzędziem (czy umiejętnością) pracować w przyszłości - czyli jak osiągnąć etap nieświadomej kompetencji.

Można by zaryzykować twierdzenie, że dobrze przygotowany program szkolenia (oparty na prezentowanym powyżej modelu) jest efektywny dla wszystkich grup, ponieważ jest zgodny z naturalnymi, uniwersalnymi procesami uczenia się człowieka.

Tu niestety czai się problem, na który nie raz już natknęli się mniej i bardziej doświadczeni trenerzy.
Wyobraźmy sobie szkolenie, w którym biorą udział młodzi i dynamiczni sprzedawcy. Przy okazji, o takich osobach krąży już niemalże tak wiele anegdot, jak o amerykańskich sprzedawcach samochodów. A zatem młodzi i dynamiczni fight-erzy, osiągający sukcesy, skazani na szkolenie, nie daj Bóg ze sprzedaży, bywają bardzo słabo zmotywowaną grupą szkoleniową. Towarzyszy im często poczucie omnipotencji i sprawczości przesłaniające im jakiekolwiek widzenie własnych braków. Są więc na poziomie nieświadomej niekompetencji. Zupełnie nie mogą sobie wyobrazić po co wysłano ich na szkolenie. W takiej sytuacji konieczny jest czasami „kubeł zimnej wody”, doświadczenie, które pokaże im błędy i spowoduje, że odnajdą sens uczenia się. Najpierw odkryją, że czegoś nie wiedzą, aby móc to wypełnić nowymi umiejętnościami. Trzeba więc pamiętać o właściwym dobraniu ćwiczenia diagnostycznego. Wielokrotnie jego pominięcie, albo złe zaprojektowanie spowoduje, że uczestnicy nie będą przekonani do stosowania danej techniki czy procedury, a trener będzie miał drogę przez mękę.

Inny przykład: grupa ludzi zmotywowanych do poznania nowych technik działania. Mają całkowitą jasność co do swojej niekompetencji w danym zagadnieniu i oczekują konkretnych narzędzi. A tu nagle ktoś im serwuje doświadczenie mające na celu wykazanie, jak istotną sprawą jest posiadanie tych narzędzi. Najczęstszym błędem jest w takiej sytuacji zadanie typu „maliny”, w której uczestnicy muszą wykonać coś czego nie potrafią wykonać (bardzo skądinąd interesujący i czasami użyteczny sposób pracy). Efekt jest taki, że część uczestników ma żal, że robi się ich w przysłowiowe „trąby”, część ma poczucie straconego czasu itd. Oznacza to tylko tyle, że w przypadku tego typu osób, nie warto stosować pełnego modułu metodycznego, a raczej rozpocząć np. od prezentacji techniki, która będą za chwilę wdrażać samodzielnie.

Wniosek płynie jeden: budowa modułu metodycznego jest kluczową kwestią w procesie nauczania, a jej efektywność zależy w ogromnym stopniu od diagnozy grupy(w szczególności poziomu kompetencji i doświadczenia uczestników) i następnie adekwatnym dobraniu narzędzi treningowych. Proces konstruowania szkolenia musi więc charakteryzować się elastycznością i dostosowaniem zarówno w aspekcie merytorycznym, jak i metodycznym.

W niniejszym tekście w zakresie metodyki poruszyłem jedynie sprawę samej struktury modułu metodycznego. Kolejny problem to jakimi konkretnymi technikami i metodami treningowymi go wypełnić. Dlaczego dana metoda jest lepsza od innej, itd.
Podsumowując etap przygotowania treningu, należy pamiętać, aby dobrze dookreślić program szkoleniowy. Zarówno w aspekcie merytorycznym (czy szkolenie będzie realizowało stawiane cele) jak i metodycznym (czy szkolenie w efektywny sposób będzie powodowało wzrost wiedzy i czy jest ono dopasowane do grupy uczestników).

Realizacja szkolenia

Najważniejszy w tym etapie jest oczywiście realny przyrost rozwoju i umiejętności uczestników. Przyrost na dodatek w pożądanym kierunku. Chciałbym na chwilę zatrzymać się jeszcze wokół tematu dostawców szkoleń.

Rozpoczęcie współpracy z firmą zewnętrzną to bardzo ważny moment w realizacji polityki szkoleniowej. Często przecież oznacza długą perspektywę wspólnej pracy, w której zarówno firma zewnętrzna, jak i jej klient poznają się i razem uczą. Chciałbym przy tej okazji wrócić jeszcze na chwilę do zagadnień związanych ze współpracą z firmą szkoleniową.
Pojawia się pierwsze pytanie: jedna firma czy wiele firm szkoleniowych?

Jak zwykle w takich przypadkach najlepsza odpowiedź brzmi: to zależy.
Pracując z jedną firmą zwłaszcza na początku budowania organizacji możemy liczyć, że lepiej zrozumie ona nasze potrzeby, że czas wspólnie spędzony pozwoli jej adekwatnie dopasowywać programy szkoleniowe. Pracując długo razem nabiera się wzajemnego zaufania, a czasem nawet zaprzyjaźnia się co znacząco podnosi komfort pracy. Nie wspomnimy już o rabatach, których można się spodziewać podczas długoterminowych kontraktów.

Z drugiej strony zdarza się, że firma szkoleniowa czy konsultingowa spoczywa na laurach. Bez obawy o swoją pozycję obniża znacząco jakość swoich usług. Na dodatek klient nie zawsze jest tego świadom i najczęściej przypadkowo będąc na szkoleniu prowadzonym przez inną firmę z zaskoczeniem uświadamia sobie, że stracił bardzo dużo czasu i pieniędzy ze swoim kontrahentem. Wybór kilku podwykonawców do realizacji szkoleń pozwala liczyć, że poczucie konkurencyjności zapobiegnie obniżeniu jakości świadczonych przez zewnętrzną firmę usług.

Wybór jednej bądź kilku firm szkoleniowych wynika także z zakresu programu merytorycznego sugerowanego do realizacji. Trudno liczyć, że istnieje jedna omnipotentna firma szkoleniowa gotowa zrealizować wszystkie programy na najwyższym poziomie.

Decyzję o ilości firm, z którymi zamierzasz współpracować pozostawiamy więc w rękach osób odpowiedzialnych za politykę szkoleniową. Sugeruję jednak, że w momencie startu organizacji lepiej ograniczyć się do jak najmniejszej ilości podwykonawców. To znacząco ułatwi trudny początek. W miarę zakańczania etapu wstępnego tzw. „rozruchu organizacyjnego” można powiększyć lub zweryfikować listę współpracowników.

Jeżeli dokonaliśmy już wyboru zewnętrznej firmy szkoleniowej pozwólmy jej działać, ale bądźmy aktywni. Każda firma ma jakąś własną charakterystykę działania. Jeżeli dokonaliśmy wyboru zaufajmy partnerowi. Nawet jeżeli sami pracowalibyśmy trochę inaczej. Z drugiej strony nie oddawajmy inicjatywy do k...