O R G A N I Z A C J I
Marketing i Zarządzanie
Studia wieczorowe
II semestr
Porządek organizacyjny a układy nieformalne
Maria Hirszowicz
Struktury formalne i nieformalne
Współczesne organizacje cechuje daleko idąca formalizacja organizacyjnego porządku. Oznacza to, iż zachowania uczestników i ich wzajemne stosunki są z góry niejako wyznaczone przez organizację, zaprogramowane w sposób jednoznaczny, co eliminuje spontaniczność i improwizację, a daje możliwość przewidywania zachowania poszczególnych uczestników w danych sytuacjach.
Analizując zachowania i stosunki istniejące w organizacji można je podzielić na programowane i nie programowane przez organizację. Te ostatnie zaś mogą mieć charakter sporadyczny i przypadkowy i mogą też mieć względnie trwałe oparcie we wzorach i normach przez organizacje ani nie zamierzonych, ani nie wspieranych. System interakcji odbywających się w sposób nie przewidziany w organizacyjnych schematach, a mimo to względnie trwały, mający oparcie w normach i wzorach pewnych środowisk i grup organizacyjnych, określany jest często mianem struktury nieformalnej.
Pojęcie układów nieformalnych służy więc z reguły do przeciwstawiania sobie dwu aspektów w organizacji, a mianowicie zachowań i stosunków opartych na przepisach oraz zachowań i stosunków kształtujących się niejako spontanicznie w toku codziennych kontaktów między ludźmi, utrwalonych drogą zwyczaju i naśladownictwa, mających oparcie w więziach osobistych, grupowych reakcjach i nie zinstytucjonalizowanych autorytetach.
Według L. Brooma i Ph. Selznicka, struktura nieformalna składa się z wzorów postępowania powstających wówczas, gdy ludzie stają wobec uporczywych problemów, nie przewidzianych w ramach systemu formalnego. Wzory te są rezultatem spontanicznego wzajemnego oddziaływania poszczególnych osób i grup występujących w danej instytucji.
Dubin pisze „ludzie nie są maszynami, mają własne dążenia i motywacje. Reagują na swe otoczenie, a w nim szczególnie na siebie nawzajem. Mogą obracać swe wysiłki na rzecz swojej organizacji lub z tą samą gorliwością rozwijać działalność zagrażającą celom organizacji. Nie istnieje jakiś specjalny zespół nakazów, który można by narzucić, wpajać ludzkim motywom czy działaniom w taki sposób, w jaki programujemy maszynę, aby wykonała jedną czynność i to tak długo, jak tego chcemy...”
Selznick w artykule „Approach to a Theory of Bureaucracy” formułuje tezy odnośnie do roli struktury nieformalnej w ramach organizacji biurokratycznej:
1. Każda organizacja stwarza nieformalna strukturę.
2. W każdej organizacji cele organizacji są modyfikowane (bywają zaniechane lub ulegają przetworzeniu) wskutek procesów w niej zachodzących.
3. Na proces modyfikacji oddziaływa nieformalna struktura.
Wszystkie organizacje formalne są kształtowane przez siły racjonalnie podporządkowane ich strukturom i ustalonym celom. Każda organizacja formalna, takie jak związek zawodowy, partia polityczna, armia, korporacja, usiłują mobilizować ludzkie i materialne zasoby jako środki dla osiągnięcia swych celów. Uczestnicy zaś usiłują przeciwstawić się, nie chcą być traktowani jako środek. Wchodzą w interakcje jako całości i działają, mając na względzie własne specjalne problemy i zmierzenia. W obrębie organizacji wykształca się nieformalna struktura, która jest wyrazem spontanicznych poczynań jednostek i podgrup, chcących kontrolować warunki swojego istnienia. Rozwijają się także nieformalne linie komunikacji i kontroli do i od innych organizacji w otoczeniu. Struktura nieformalna jest niezbędna i zarazem logicznie wynika z formalnego systemu delegacji władzy. W praktyce oznacza to, ze struktura nieformalna może być użyteczna dla kierownictwa, a także może służyć jako skuteczny środek komunikacji i perswazji, ale kosztem jakiegoś podziału władzy czy przystosowań polityki organizacji.
Struktury społeczne winny być analizowane w kategoriach strukturalno – funkcjonalnych. Oznacza to, że aktualne i z istoty swej zmienne zachowanie odnoszone jest do stałego w założeniu systemu potrzeb i mechanizmów. Każda taka struktura bowiem ma zespół podstawowych potrzeb i rozwija systematyczne środki samoobrony. Dające się zaobserwować organizacyjne zachowanie uważa się za funkcjonalnie wyjaśnione w obrębie danego układu odniesienia, kiedy mogą być zastosowane jako odpowiedź na wyszczególnione potrzeby.
Taka adaptacja jest dynamiczna w tym sensie, że uruchomienie mechanizmów samoobrony powoduje przeobrażenie strukturalne samej organizacji. Potrzeby, o które chodzi, są potrzebami organizacyjnymi, nie zaś indywidualnymi i obejmują: zabezpieczenie organizacji jako całości przeciw siłom społecznym w jej otoczeniu; stabilność władzy i komunikacji, stabilność nieformalnych stosunków w obrębie organizacji: ciągłość polityki i stałość źródeł jej określania; homogeniczność poglądów co do znaczenia i roli organizacji – oto konkluzja wywodów Selznicka.
W toku dalszych badań zakwestionowano zasobność tak daleko idących generalizacji, jednak w odniesieniu do wielu organizacji stwierdzenia powyższe zdają się uzasadnione. Wyłania się w związku z tym pytanie, co wpływa na powstawanie i rozwój układów nieformalnych i jak je oceniać z punktu widzenia potrzeb i celów organizacji.
Pojęcie układów nieformalnych obciążone jest jednak zbyt wieloma niejasnościami. Wielu autorów wręcz kwestionuje możliwość rozróżnienia formalnych i nieformalnych aspektów organizacji, inni wskazują na potrzebę rozróżnienia obok struktury formalnej – nieformalnej jako przeciwstawnej i modyfikującej te pierwszą, oraz aformalnej, to znaczy takiej, która nie ma żadnej styczności ze światem organizacyjnych przepisów i reguł.
Tak np. R. Dubin wyróżnia następujące typy zachowań pracowników w przedsiębiorstwie:
1. System zachowań technologicznych polegający na wykonaniu zadań roboczych, zgodnie z ich technicznym charakterem.
2. System zachowań formalnych, tj. zachowań zgodnych z obowiązującymi regułami oraz zarządzeniami przełożonych.
3. System zachowań pozaformalnych w dziedzinie bezpośrednich, intymnych stosunków międzyosobowych.
4. System zachowań nieformalnych, tj. rzeczywisty sposób wykonywania zadań służbowych mimo przeszkód natury formalnej.
E. W. Bakke wręcz kwestionuje zasadność rozróżnienia zachowań formalnych i nieformalnych i wyodrębnia różne aspekty zachowań wedle tego, czyim oczekiwaniom mogą odpowiadać. Wyróżnia on:
1. Zadania organizacyjne (typ a) odpowiadające oczekiwaniom kierowników organizacji wobec podwładnych, wedle ustalonych i ogłoszonych reguł i przepisów.
2. Zadania organizacyjne (typ b) odpowiadające oczekiwaniom bezpośredniego zwierzchnika wobec podwładnego.
3. Zadania polegające na współpracy, odpowiadające oczekiwaniom uczestników organizacji, z którymi osobę działającą łączą bezpośrednie zadania wykonywane dla organizacji.
4. Zadania grupowe odpowiadające oczekiwaniom grupy uczestników organizacji, z którymi osoba działająca sama się identyfikuje.
5. Zadania osobiste odpowiadające oczekiwaniom osoby działającej wobec siebie samej.
Istota tych rozbieżności sprowadza się do pytania, czy i na jakiej zasadzie wyodrębniać możemy układy formalne i nieformalne. Dlatego wprowadza się kilka dodatkowych rozróżnień mając na uwadze te strefę stosunków między ludźmi, która jest względnie autonomiczna wobec zadań i dążeń organizacji. Wyodrębnia się:
1. Stosunki osobiste – uznawane za nieformalne, powstają w obrębie organizacji w każdym przypadku względnie trwałych kontaktów między ludźmi, w efekcie których niezależnie od służbowych reguł i przypisów wytwarza się system psychologicznych reakcji, oczekiwań i powiązań.
Osobiste stosunki określa się często mianem spontanicznych, by podkreślić, że są to zjawiska, na które organizacja nie ma bezpośredniego wpływu, powstające w sposób jakby samorodny. Te nie programowane, spontaniczne stosunki są tylko w części stosunkami przypadkowymi, podlegają bowiem określonym prawidłowościom, jako produkt organizacyjnych kontaktów i interakcji między uczestnikami.
Interakcje prowadzą do uzupełnienia stosunków rzeczowych przez stosunki osobiste, w których ludzie reagują na siebie w sposób związany z cechami ich charakteru, ambicjami, wyznawanymi wartościami i potrzebami. Na tym gruncie powstają sympatie i antypatie, stosunki koleżeńskie, konflikty, rywalizacje, więzy przyjaźni. Jest rzeczą jasną, że stosunki osobiste, jeśli powstają, rzutują na zachowania organizacyjne, stają się dodatkowym, często ważnym czynnikiem kształtującym te zachowania. Organizacje mogą tworzenie się takich stosunków popierać, mogą im przeciwdziałać, mogą być wreszcie wobec nich całkowicie obojętne.
2. Organizacyjne subkultury – „nieformalne” normy i instytucje, mówimy wówczas, gdy kształtujące się między uczestnikami osobiste stosunki i więzi społeczne wyznaczają uznane przez uczestników, a nie uwzględnione w organizacyjnych przepisach, reguły i wzory zachowań.
W toku interakcji między uczestnikami organizacji mogą kształtować się określone wartości, normy, wzory zachowań nie przewidziane w organizacyjnych schematach. Mogą one dotyczyć zarówno zachowań i stosunków organizacyjnych, jak i wkraczać w dziedzinę stosunków osobistych. Tak więc uczestników danego zespołu mogą obowiązywać zasady solidarności i dyskrecji w stosunku do kierownictwa, mogą istnieć niepisane prawa dotyczące ukrywania pewnych niedociągnięć, pomagania kolegom, rozdziału płac lepiej płatnych itp. Normy i wzory zachowań mogą dotyczyć również sfery stosunków osobistych, np. wspólne obchodzenie imienin, uczestnictwo w spotkaniach koleżeńskich w dniu wypłaty.
Charakterystyczne jest, że idzie tu o zasady i wzory nie objęte organizacyjnymi przepisami. Charakter mogą mieć różnoraki. Mogą to być normy i wzory moralne. Mogą to być normy i wzory zwyczajowe, jak np. etykieta i moda. Na straży jednych i drugich stoją sankcje nie organizacyjne, lecz sankcje, jakimi dysponuje środowisko. Wśród negatywnych wymienić można drwinę, plotkę, ostracyzm, złośliwość i oszczerstwa, przymus fizyczny. Wśród zachęt pozytywnych wskazać można szacunek, objawy życzliwości, pochwały.
Nietrudno zauważyć, że normy i instytucje środowiskowe oraz towarzyszące im zbiorowe naciski stanowią ważny czynnik motywacyjny, oddziaływujący na zachowania uczestników.
3. Małe grupy społeczne – określane jako „nieformalne” w łonie organizacji, mamy do czynienia z nimi wówczas, kiedy na gruncie stosunków osobistych kształtują się między członkami danej zbiorowości „pozasłużbowe” więzi, kiedy poczucie przynależności staje się trwałym elementem świadomości wyodrębnionego zespołu, a kiedy organizacja wprawia w ruch mechanizmy kontroli skłaniającej jednostki do zachowań zgodnych z grupowymi oczekiwaniami.
Organizacje opierające się na podziale pracy, obejmują różne podzespoły zadaniowe, złożone z powiązanych ze sobą przez proces pracy jednostek. Podzespoły te stają się grupami, w socjologicznym rozumieniu tego słowa, dzięki powstawaniu więzi osobistych norm solidarności grupowej i poczucia własnej odrębności w stosunku do środowiska (grupy – my i grupy – oni). Powstają więc grupy oparte na więzi psychicznej. Więź taka może być uzupełnieniem więzi organizacyjnych, ale może być nadbudową stosunków innego typu (np. zespół specjalistów o zbliżonych zainteresowaniach i orientacjach), w pewnych przypadkach więź taka może też stanowić czynnik autonomiczny, kształtujący się niezależnie od zawodowych powiązań (np. grupy „dobrych kolegów”, dobierające się na zasadzie wieku i wspólnych prywatnych zamiłowań ).
Przynależność do grupy stwarza sytuację odmienną od tej, z jaką mamy do czynienia przy akceptacji norm środowiskowych. Dodatkową autonomiczną wartością staje się sukces grupy, jej cele i dążenia, co oddziałuje odpowiednio na zachowania uczestników grupy, determinuje ich wybory.
4. Organizacje nieformalne sensu stricto – mówimy o nich w każdym przypadku, kiedy w obrębie organizacji krystalizują się cele autonomiczne, nie zawarte w jej założeniach i kiedy cele te, akceptowane przez część uczestników bezpośrednio (interioryzacja) lub pośrednio (poprzez działanie grupowych sankcji), prowadzą do ukształtowania funkcjonalnie powiązanego zespołu nie uwzględnianego w strukturze organizacji i działającego w sposób racjonalny zgodnie z własnymi potrzebami i wedle autonomicznego, a wyłamującego się z oficjalnych ram porządku.
W wielu wypadkach obok stosunków osobistych, środowiskowych norm i wzorów oraz małych grup, spotykamy w łonie organizacji układy, które skłonni bylibyśmy nazwać nieformalnymi organizacjami nie zaprogramowanymi i nie przewidzianymi przez oficjalne schematy.
Cechą takich układów jest pewien system władzy, pewien typ wyodrębnionych celów, pewien poziomy i pionowy podział pracy zmuszający do realizacji tych celów.
Władza i zwierzchnictwo w organizacji
Mechanizmy władzy organizacyjnej
Wprowadzając pojęcie władzy musimy sobie zdawać sprawę z wielości znaczeń terminu. Władza, wpływ, dominacja, przymus, przemoc, manipulacja, autorytet – wszystko to są pojęcia czasem używane zamiennie, czasem używane jako wzajemnie się wyjaśniające, definiowane w literaturze przedmiotu w bardzo różny sposób, a każda próba uporządkowania języka w tym zakresie prowadzi do nowych propozycji i mniej czy bardziej arbitralnych ustaleń.
Przyjmując wstępnie, iż przez władze organizacji nad uczestnikami rozumieć będziemy system zależności uczestników od organizacji, musimy wyodrębnić dwa ujęcia owych zależności:
1. Ujęcie normatywne – dokonywane są wybory pewnych strategii działania, a eliminowane strategie inne. Zakłada to dominację określonych wartości i celów oraz koncentracje decyzji, którym uczestnicy organizacji muszą się w pewnej przynajmniej mierze podporządkować. Bez takiego podporządkowania nie do pomyślenia jest wielopodmiotowe kolektywne działanie. Stan, w którym uczestnik organizacji mógłby uzależnić wykonanie polecenia od tego, jak ocenia jego merytoryczną zasadność, czy tym bardziej od własnych potrzeb. Stan w którym uczestnik – wykonawca mógłby w dowolnym momencie zakwestionować każdą normę, jest zaprzeczeniem zorganizowanej działalności.
Akty konstytucyjne, statuty, regulaminy, schematy organizacyjne w nowoczesnych organizacjach określają w sposób bardzo precyzyjny:
a) kto ma prawo podejmowania decyzji wiążących inne ogniwa organizacji,
b) jaki jest zakres praw, w obrębie których wydawane mogą być te decyzje,
c) jaki krąg uczestników jest zobowiązany podporządkowywać się tym decyzjom,
Decyzje organizacyjne odnosić się mogą zarówno do instytucji, jak i do osób fizycznych. Dotyczą one tak programów i ogólnych zasad działania, jak i konkretnych czynności oraz zachowań, oczekiwań od grup i jednostek. W nowoczesnych organizacjach ustalone zakresy obowiązków, regulaminy, ogólne wytyczne dotyczące poszczególnych czynności w większym stopniu niż każdorazowo wydawane rozkazy kierują zachowaniami jednostek.
W ten sposób w każdej organizacji istnieje pewien normatywny system zależności: jeżeli stwierdzamy, że x ma władzę nad y, znaczy to wówczas tyle, że w obrębie normatywnego porządku x ma prawo wydawać polecenie y, a y jest zobowiązany je wykonywać.
2. Ujęcie socjologiczne – twierdzenie, że A podlega władzy B, znaczy wówczas coś więcej niż to, że A jest zobowiązany zgodnie z prawomocnym w danej organizacji porządkiem do wykonywania poleceń B. Mówiąc o władzy w sensie faktycznym, stwierdzamy, iż istnieje duże prawdopodobieństwo, że w obrębie danego stosunku społecznego A przeforsuje swoja wolę wobec B nawet wbrew oporom B, niezależnie od tego, na czym to prawdopodobieństwo się opiera.
Oczywiście, każda organizacja musi osiągnąć pewien stopień zgodności między stosunkami powinności a zależności faktycznymi, bez tego nie jest bowiem możliwe ani organizacyjne planowanie, ani przewidywanie skutków organizacyjnych poczynań.
W każdej organizacji można praktycznie rzecz biorąc, z góry oczekiwać pewnego minimum zgody uczestników wobec organizacyjnych norm i poleceń. Minimum to może się zmieniać w różnych sytuacjach, może też być różne u różnych osób, w każdym jednak przypadku spodziewać się można, iż w granicach tego minimum można oczekiwać posłuszeństwa wobec organizacyjnych nakazów. Uczestnicy z góry niejako są nastawieni, iż wyborami ich będą rządziły decyzje cudze, że nie będą się w pewnej sferze zachowań kierować kryterium wartości własnych, lecz kryterium formalnym – prawomocności przekazywanego im polecenia.
Jednak organizacje nie są maszynami, składają się z żywych ludzi – uczestników, a w związku z tym stale aktualne pozostaje pytanie, w jakim stopniu można liczyć na ich współdziałanie i uległość. Jest to tym bardziej istotne, że w większości organizacji występują nadto cele i zadania, które wychodzą poza granice akceptacji uczestników i które wymagają stałej integracji w sferę ich motywacji. Dlatego też szczególnie istotny jest aspekt stosunków władzy, który dotyczy mechanizmów organizacyjnych zależności, mechanizmów, dzięki którym jednostki są posłuszne organizacyjnym rozkazom i dzięki którym organizacje mogą rozszerzać sferę akceptacji odpowiednio do swoich potrzeb i przezwyciężać ewentualne opory.
Uległość uczestników wobec organizacji nie jest bynajmniej sprawą oczywistą we wszystkich organizacjach i na wszystkich poziomach hierarchii. Toteż kierując organizacją wciąż na nowo poszukiwać trzeba odpowiedzi na pytania:
a) jaki jest zakres „organizacyjnej gotowości”,
b) jak ją wzmacniać, gdy jest niedostateczna z punktu widzenia potrzeb organizacji,
Podporządkowanie się uczestnika organizacyjnym decyzjom wynikać może z różnych przyczyn. Najogólniej rzecz biorąc, źródłem uległości może być fakt, że są to decyzje wychodzące od określonych osób czy też sytuacje, w których uczestnik bierze pod uwagę konsekwencje związane z naruszeniem organizacyjnej dyscypliny. W pierwszym przypadku zwykło się mówić o legalności opartej na wewnętrznej akceptacji organizacyjnej porządku, w drugim o oddziaływaniu dostępnych organizacji środków.
Zapewnienie uległości organizacyjnej ma szczególne znaczenie w praktyce nowoczesnych organizacji, które tylko w wyjątkowych wypadkach traktują gotowość uczestnika jako czynnik „dany”, w większości zaś dążą do tego, by ową gotowość w większym czy mniejszym zakresie kształtować i wzmacniać w zależności od organizacyjnych potrzeb.
W istocie rzeczy znaczna część wysiłków nowoczesnych organizacji zużywana jest dla tych właśnie celów. Stanowi to niejako „koszt własny” organizacji, nieproduktywny z punktu widzenia ostatecznych efektów jej działalności, koszt często bardzo poważny, którego jednak wielu organizacjom trudno uniknąć.
Procesy informacyjno – decyzyjne w organizacjach
Robert Dubin
Strategia podejmowania decyzji dotyczących problemów organizacyjnych
Decyzje podejmowane są po to, aby wytyczyć kierunki działania ludzkiego. Ogólny wynik decyzji może być dwojaki:
1. Wybór nowego kierunku lub trybu działania, odmiennego od dotychczasowego.
2. Wybór dotychczasowego kierunku lub trybu działania, jako najlepszej możliwej alternatywy, czyli kontynuowania bez zmiany działalności dotychczasowej.
Oba te rozwiązania przyjmują za podstawę działanie obecne. Gdy decyzja sprzyja zmianie, jest to zmiana obecnego działania; gdy decyzja odrzuca zmianę, równa się to podtrzymanie obecnego działania.
Badanie procesu podejmowania decyzji musi się więc opierać na modelu organizacji pojmowanym jako trwały układ systemów. Głównym problemem, który musi rozstrzygnąć osoba podejmująca decyzję, jest wybór pomiędzy utrzymaniem systemów działania, tak jaj jest obecnie, a dokonaniem zmiany w pożądanym i wykonalnym zakresie. Podejmowanie decyzji można również analizować jako proces. Z tego punktu widzenia przedmiotem badań staje się ilość i układ informacji, przesłanki służące do sformułowania rozwiązań alternatywnych, stosunki międzyosobowe pomiędzy członkami grupy podejmującej decyzje, techniczne umiejętności poszczególnych osób podejmujących decyzje oraz ich role w organizacji.
Obsada kadr i ruchliwość indywidualna
Normalne wykruszanie się personelu w organizacjach uczula kierownictwo na zagadnienie zastępstwa. Najbardziej typowym załatwieniem tego problemu jest określenie szczebli kariery oraz programów szkolenia, które ma na celu przygotowanie kandydatów do awansu na ich przyszłe stanowiska. Jeśli chodzi o robotników produkcyjnych, którzy mają być przesunięci, to ich szkolenie odbywa się po zmianie stanowiska, jako wstęp do nowej pracy. W przypadku personelu kierowniczego najbardziej typowym sposobem postępowania jest jednak choćby częściowe przeszkolenie kandydatów zanim jeszcze obejmą nowe stanowiska.
Strategia w problemie szkolenia personelu kierowniczego polega na porównaniu kosztów szkolenia w czasie pracy z kosztami szkolenia z oderwaniem od pracy. W pierwszym przypadku są to koszty związane z zagrożeniem trwałości grup roboczych i ich przewidywalna reakcją obronną. Natomiast bezpośrednie gotówkowe koszty takiego szkolenia mogą być dość niskie. Szkolenie z oderwaniem od pracy jest bardziej kosztowne, licząc nakłady pieniężne, ale nie rozrywa tak bardzo grup roboczych. Wybór pomiędzy tymi alternatywnymi programami szkolenia zależy od zastosowania takich lub innych kryteriów.
Kluczowe jednostki organizacyjne
W każdym systemie organizacyjnym niektóre jednostki spełniają funkcje decydujące. Kluczowy charakter tych funkcji polega na tym, że stanowią one punkt połączenia pomiędzy innymi jednostkami organizacyjnymi.
Jednostka organizacyjna jako całość jest kluczowa, gdy kontroluje, koordynuje inne jednostki, kieruje nimi lub wprowadza w nich zmiany. Jednym z zagadnień planu organizacyjnego jest wówczas wybór najbardziej skutecznego systemu powiązań pomiędzy jednostką kluczową a innymi jednostkami organizacyjnymi. Problemy związane z wyborem mogą być różne, zależnie od funkcji wykonywanej przez jednostkę kluczową.
Gdy jedna jednostka kieruje innymi, połączenie między nimi musi być bezpośrednie i niedwuznaczne. To wyklucza zastosowanie kolistego systemu powiązań, który jest wieloznaczny właśnie dlatego, że żadna jednostka w nim nie dominuje. Pozostaje więc wybór pomiędzy systemem szeregowym i promienistym. Pionowy system szeregowy, z jednostką decydującą na szczycie, będzie na ogół najlepszy wówczas, gdy organizacja całości kierowanej przez jednostkę decydującą opiera się na specjalizacji przedmiotowej. Promienisty system powiązań można wybrać wtedy, gdy jednostki podległe odpowiadają stadi...
Piffony