Marek Warecki, Wojciech Warecki praktyczny-przewodnik-dla-uczestnikow-szkolen,-czyli-jak-przezyc-kazde-szkolenie cała książka.pdf

„Z faktu, że coś się robi, nie wynika,

że robi się dobrze 1 ”.

W jednych firmach tworzone są skomplikowane systemy szkoleniowe,

w innych podnoszenie kwalifikacji przybiera postać przypadkowych

zajęć, zjawiających się nie wiadomo skąd i dlaczego, niczym grozę wiesz-

cząca kometa. Często zresztą niepokój, jaki wzbudzają szkolenia i ko-

mety, jest bardzo podobny.

„Jakie wymierne zyski płyną ze szkoleń?” — doniosłość tego pyta-

nia jest nie do przecenienia.

My zaryzykowalibyśmy twierdzenie, że gdyby pozostawić decyzję

uczestnikom szkoleń, to całe mnóstwo firm szkoleniowych, zajmują-

cych się tzw. „miękkimi kompetencjami”, nie miałoby co robić; i to nie-

koniecznie dlatego, że źle szkolą, ale — według naszych obserwacji —

w wielu wypadkach nabywane umiejętności w niczym nie poprawiają

sytuacji pracownika w firmie, nie przekładają się na jego ścieżkę kariery.

Szkolenia stają się sztuką dla sztuki albo okazją do rekreacyjnego spo-

tkania towarzyskiego przy piwie. Jeżeli szkolenia przekształcają się

w „nową świecką tradycję”, a udział w nich zaczyna przypominać wy-

stępy w tradycyjnym japońskim teatrze

, w którym wszyscy wie-

dzą, jakie mają odgrywać role, aby „tradycji” stało się zadość, to po co

brać udział w tworzeniu fikcji? Kompletną katastrofą jest natomiast

sytuacja, w której kursy (często przeładowane teorią) organizowane są

tak, by odpowiadały zainteresowaniom prowadzących i jedynie dekla-

ratywnie uwzględniają uwarunkowania, w jakich musi funkcjonować

uczestnik szkoleń (oczywiście bywa i tak, że zdarzają się kursanci o nie

do końca napiętych strukturach poznawczych…).

1 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.

kabuki

P RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ

Kiedyś, podczas zamkniętego szkolenia (a doskonaliliśmy wówczas

menedżerów średniego szczebla firmy liczącej ok. 1000 pracowników),

namawialiśmy pewnego bardzo zdolnego i sympatycznego menedżera

do tego, żeby w swojej pracy nie działał za szybko i impulsywnie, ale by

czasem poświęcił kilka minut na refleksję i myślenie. Odpowiedział

nam: „Wyobraźcie sobie, że w pracy, u siebie w kantorku, tak sobie wła-

śnie siedzę. Na to przychodzi prezes i pyta: »Co wy tak… Co wy robi-

cie?«. A ja bym odpowiedział: »Myślę, panie prezesie, myślę!« — to on

by mnie z roboty natychmiast…”. Wypowiedzi tej towarzyszyło smętne

potakiwanie głowami reszty uczestników zajęć.

Wydaje się nam (i bardzo chętnie damy się wyprowadzić z błędu,

jeśli w takowym tkwimy), że hasłowość i fasadowość zagościła na dobre

w wielu firmach w polskim HR i odbywa się swego rodzaju „haerowe

malowanie trawy na zielono”, czyli przerzucanie się modnymi hasłami

i koncepcjami, natomiast — poza sprawami „kadrowymi” — działy

HR nie pełnią służebnych zadań wobec pracowników (wg Dr

ckera,

menedżera należy porównywać ze sługą organizującym innym pracę).

Nie przeszkadza to w częstym deklarowaniu, iż: „najważniejszym za-

sobem firmy są ludzie”; jednak na poziomie konkretnych działań bar-

dzo trudno to dostrzec. Nie uważamy, że jest to wynik jakiejś zmowy

czy szczególnej demoniczności twórców polityki personalnej firm, ale

raczej czynników sytuacyjnych, w jakich przyszło im pracować. Ciągle

aktualne są problemy wskazane przez Aleca Reeda: „Jeśli ludzie są

największymi aktywami firm, jak to możliwe, że działy personalne

odgrywają w przedsiębiorstwach tak marginalną rolę? (…) Najwięk-

szą innowacją ostatnich lat w dziedzinie gospodarowania zasobami

ludzkimi jest w gruncie rzeczy outsourcing, który właściwie można

uznać za przejaw degradacji działów personalnych (chociaż, rzecz

jasna, nie musi nim być)” . 2

Czy w wielu firmach zachodzą takie zjawiska? Obawiamy się, że

w zbyt wielu…

Na rynku pracy, na którym decyduje pracodawca, pracownicy mają

poważnie ograniczoną szansę najskuteczniejszego protestu przeciw

złym stosunkom pracy, jakim jest przeniesienie się do innej firmy. Taka

2 A. Reed, Zarządzanie zasobami ludzkim (HRM) — Innowacje, Petit,

Warszawa 2002, str. 10.

S EZON NA OPORNYCH RODAKÓW

sytuacja najczęściej skutkuje wypalaniem się pracowników, utratą mo-

tywacji, cynizmem, słabą jakością i efektywnością pracy.

Jeżeli „czynniki miękkie” są zaniedbane — jak pisze Goleman —

to wtedy „twarde firmy robią się miękkie” i może to, między innymi,

skutkować słabą jakością pracy. Dodatkowe bodźce, wpływające na

słabą jakość pracy, to 3 :

przeciążenie pracą;

brak swobody;

skąpe wynagrodzenie;

zanik więzi międzyludzkich;

niesprawiedliwość.

Oczywiście, przyczyny tych zjawisk mogą być w tej samej firmie

inaczej oceniane przez zarząd, a inaczej przez pracowników. Cóż, spe-

cyfika naszych czasów, zdaniem (niestety) zbyt wielu dyrektorów

personalnych, polega na tym, że przysłowiowe „tysiące stoją za bra-

mami”, więc sami zatrudnionym w organizacji pracownikom mogą

ofiarować jedynie „pot, krew i łzy”, w dodatku za niezbyt wygórowane

wynagrodzenie. I bez radykalnych przemian na rynku pracy, trudno

mieć nadzieję na rychłą zmianę w sposobie traktowania tzw. „zasobów

ludzkich”.

Pracownicy wiedzy, ci kompetentni i dobrze wykształceni, sami

wiedzą, co mają robić w pracy, o ile oczywiście dostaną szansę i nikt im

nie będzie przeszkadzał w wykonywaniu ich obowiązków. Z drugiej

strony trzeba pamiętać, że autonomia jest korzystna przede wszystkim

w przypadku tych pracowników, którzy cechują się wystarczającym po-

ziomem samokontroli, uczciwości i sumienności — w innym przy-

padku może być niewskazana.

Faktem jest, że zebrane przez Jaca Fitz-Enza 4 cechy najlepszych firm

są analogiczne do cech wyróżniających się pracowników. Te korzystne

dla każdej firmy czynniki to:

równowaga pomiędzy strategią finansową a personalną;

pobudzanie do wydajności pracy i cenienie inicjatywy;

3 D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy

inteligencji emocjonalnej, Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002.

4 D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999,

str. 418.

P RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ

kreowanie korzystnych relacji wewnętrznych i zewnętrznych;

dzielenie się zasobami;

innowacyjność;

rywalizacja, doskonalenie się.

Może patrzymy nieco pesymistycznie na to, co się dzieje na polskim

rynku i z przyjemnością posłuchamy tych, którzy mają inne zdanie,

ale z naszych obserwacji wynika, że powyższe cechy (no, może oprócz

nastawienia na rywalizację…) nie odgrywają szczególnie istotnej roli

w naszych przedsiębiorstwach. Relacje firmowe zbyt często są znie-

kształcone przez kontekst społeczny i polityczny, w jakim działa firma;

na kontekst ten składają się: nepotyzm, dziwne awanse, zaskakujące,

często wręcz niezrozumiałe kariery, które w żaden sposób nie wyni-

kają z jakości pracy i rzeczywistej wartości pracownika. Być może ktoś

powie, że takie rzeczy zdarzają się na całym świecie. To prawda, ale

rzecz w skali i natężeniu zjawiska: czy jest to karygodny wyjątek, czy

raczej obowiązująca reguła?

Być może właśnie dlatego — jak podaje Raport OECD 5 — tylko

co ósmy polski pracownik w wieku 25 – 64 lata uczestniczy w szko-

leniach, podczas gdy w Danii lub USA szkoli się co drugi. Można

śmiało założyć, iż wielu rodaków uważa szkolenia za kompletne

zawracanie głowy i najzwyklejszą stratę czasu, ponieważ uczestnictwo

w nich nijak nie przekłada się na ich sytuację zawodową i nie pozwala

zaspokoić aspiracji. Za granicami kraju (na przykład w Wielkiej

Brytanii czy Francji) Polacy są cenionymi pracownikami, a za-

tem obserwowana w kraju niechęć do szkoleń nie jest raczej jakąś

skazą na „narodowym charakterze” Polaków, lecz wiąże się ze

wspomnianymi czynnikami sytuacyjnymi. Wynika to zapewne z te-

go, że na obczyźnie konkurencja opiera się przede wszystkim na

wiedzy, umiejętnościach i pracowitości — warto zatem wykazywać

inicjatywę, uczyć się, być rzetelnym i profesjonalnym, bo takie postę-

powanie przynosi korzyści. Zdecydowanie mniejsze znaczenie odgry-

wają natomiast takie czynniki jak nepotyzm czy „dobre ustawienie”.

Dlatego właśnie podnoszenie własnych kwalifikacji na obczyźnie staje

się czymś naturalnym i realnie opłacalnym.

5 A. Paciorek, M.A. Zieliński, Raport, Rzeczpospolita, 14.09.05.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: