Marek Warecki, Wojciech Warecki praktyczny-przewodnik-dla-uczestnikow-szkolen,-czyli-jak-przezyc-kazde-szkolenie cała książka.pdf
(
5712 KB
)
Pobierz
„Z faktu, że coś się robi, nie wynika,
że robi się dobrze
1
”.
W jednych firmach tworzone są skomplikowane systemy szkoleniowe,
w innych podnoszenie kwalifikacji przybiera postać przypadkowych
zajęć, zjawiających się nie wiadomo skąd i dlaczego, niczym grozę wiesz-
cząca kometa. Często zresztą niepokój, jaki wzbudzają szkolenia i ko-
mety, jest bardzo podobny.
„Jakie wymierne zyski płyną ze szkoleń?” — doniosłość tego pyta-
nia jest nie do przecenienia.
My zaryzykowalibyśmy twierdzenie, że gdyby pozostawić decyzję
uczestnikom szkoleń, to całe mnóstwo firm szkoleniowych, zajmują-
cych się tzw. „miękkimi kompetencjami”, nie miałoby co robić; i to nie-
koniecznie dlatego, że źle szkolą, ale — według naszych obserwacji —
w wielu wypadkach nabywane umiejętności w niczym nie poprawiają
sytuacji pracownika w firmie, nie przekładają się na jego ścieżkę kariery.
Szkolenia stają się sztuką dla sztuki albo okazją do rekreacyjnego spo-
tkania towarzyskiego przy piwie. Jeżeli szkolenia przekształcają się
w „nową świecką tradycję”, a udział w nich zaczyna przypominać wy-
stępy w tradycyjnym japońskim teatrze
, w którym wszyscy wie-
dzą, jakie mają odgrywać role, aby „tradycji” stało się zadość, to po co
brać udział w tworzeniu fikcji? Kompletną katastrofą jest natomiast
sytuacja, w której kursy (często przeładowane teorią) organizowane są
tak, by odpowiadały zainteresowaniom prowadzących i jedynie dekla-
ratywnie uwzględniają uwarunkowania, w jakich musi funkcjonować
uczestnik szkoleń (oczywiście bywa i tak, że zdarzają się kursanci o nie
do końca napiętych strukturach poznawczych…).
1
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999.
kabuki
6
P
RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ
Kiedyś, podczas zamkniętego szkolenia (a doskonaliliśmy wówczas
menedżerów średniego szczebla firmy liczącej ok. 1000 pracowników),
namawialiśmy pewnego bardzo zdolnego i sympatycznego menedżera
do tego, żeby w swojej pracy nie działał za szybko i impulsywnie, ale by
czasem poświęcił kilka minut na refleksję i myślenie. Odpowiedział
nam: „Wyobraźcie sobie, że w pracy, u siebie w kantorku, tak sobie wła-
śnie siedzę. Na to przychodzi prezes i pyta: »Co wy tak… Co wy robi-
cie?«. A ja bym odpowiedział: »Myślę, panie prezesie, myślę!« — to on
by mnie z roboty natychmiast…”. Wypowiedzi tej towarzyszyło smętne
potakiwanie głowami reszty uczestników zajęć.
Wydaje się nam (i bardzo chętnie damy się wyprowadzić z błędu,
jeśli w takowym tkwimy), że hasłowość i fasadowość zagościła na dobre
w wielu firmach w polskim HR i odbywa się swego rodzaju „haerowe
malowanie trawy na zielono”, czyli przerzucanie się modnymi hasłami
i koncepcjami, natomiast — poza sprawami „kadrowymi” — działy
HR nie pełnią służebnych zadań wobec pracowników (wg Dr
ckera,
menedżera należy porównywać ze sługą organizującym innym pracę).
Nie przeszkadza to w częstym deklarowaniu, iż: „najważniejszym za-
sobem firmy są ludzie”; jednak na poziomie konkretnych działań bar-
dzo trudno to dostrzec. Nie uważamy, że jest to wynik jakiejś zmowy
czy szczególnej demoniczności twórców polityki personalnej firm, ale
raczej czynników sytuacyjnych, w jakich przyszło im pracować. Ciągle
aktualne są problemy wskazane przez Aleca Reeda:
„Jeśli ludzie są
największymi aktywami firm, jak to możliwe, że działy personalne
odgrywają w przedsiębiorstwach tak marginalną rolę? (…) Najwięk-
szą innowacją ostatnich lat w dziedzinie gospodarowania zasobami
ludzkimi jest w gruncie rzeczy outsourcing, który właściwie można
uznać za przejaw degradacji działów personalnych (chociaż, rzecz
jasna, nie musi nim być)”
.
2
Czy w wielu firmach zachodzą takie zjawiska? Obawiamy się, że
w zbyt wielu…
Na rynku pracy, na którym decyduje pracodawca, pracownicy mają
poważnie ograniczoną szansę najskuteczniejszego protestu przeciw
złym stosunkom pracy, jakim jest przeniesienie się do innej firmy. Taka
ü
2
A. Reed, Zarządzanie zasobami ludzkim (HRM) — Innowacje, Petit,
Warszawa 2002, str. 10.
S
EZON NA OPORNYCH RODAKÓW
7
sytuacja najczęściej skutkuje wypalaniem się pracowników, utratą mo-
tywacji, cynizmem, słabą jakością i efektywnością pracy.
Jeżeli „czynniki miękkie” są zaniedbane — jak pisze Goleman —
to wtedy „twarde firmy robią się miękkie” i może to, między innymi,
skutkować słabą jakością pracy. Dodatkowe bodźce, wpływające na
słabą jakość pracy, to
3
:
przeciążenie pracą;
brak swobody;
skąpe wynagrodzenie;
zanik więzi międzyludzkich;
niesprawiedliwość.
Oczywiście, przyczyny tych zjawisk mogą być w tej samej firmie
inaczej oceniane przez zarząd, a inaczej przez pracowników. Cóż, spe-
cyfika naszych czasów, zdaniem (niestety) zbyt wielu dyrektorów
personalnych, polega na tym, że przysłowiowe „tysiące stoją za bra-
mami”, więc sami zatrudnionym w organizacji pracownikom mogą
ofiarować jedynie „pot, krew i łzy”, w dodatku za niezbyt wygórowane
wynagrodzenie. I bez radykalnych przemian na rynku pracy, trudno
mieć nadzieję na rychłą zmianę w sposobie traktowania tzw. „zasobów
ludzkich”.
Pracownicy wiedzy, ci kompetentni i dobrze wykształceni, sami
wiedzą, co mają robić w pracy, o ile oczywiście dostaną szansę i nikt im
nie będzie przeszkadzał w wykonywaniu ich obowiązków. Z drugiej
strony trzeba pamiętać, że autonomia jest korzystna przede wszystkim
w przypadku tych pracowników, którzy cechują się wystarczającym po-
ziomem samokontroli, uczciwości i sumienności — w innym przy-
padku może być niewskazana.
Faktem jest, że zebrane przez Jaca Fitz-Enza
4
cechy najlepszych firm
są analogiczne do cech wyróżniających się pracowników. Te korzystne
dla każdej firmy czynniki to:
równowaga pomiędzy strategią finansową a personalną;
pobudzanie do wydajności pracy i cenienie inicjatywy;
3
D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mckee, Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy
inteligencji emocjonalnej, Jacek Santorski, Wrocław-Warszawa 2002.
4
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce, Media Rodzina, Poznań 1999,
str. 418.
8
P
RAKTYCZNY PRZEWODNIK DLA UCZESTNIKÓW SZKOLEŃ
kreowanie korzystnych relacji wewnętrznych i zewnętrznych;
dzielenie się zasobami;
innowacyjność;
rywalizacja, doskonalenie się.
Może patrzymy nieco pesymistycznie na to, co się dzieje na polskim
rynku i z przyjemnością posłuchamy tych, którzy mają inne zdanie,
ale z naszych obserwacji wynika, że powyższe cechy (no, może oprócz
nastawienia na rywalizację…) nie odgrywają szczególnie istotnej roli
w naszych przedsiębiorstwach. Relacje firmowe zbyt często są znie-
kształcone przez kontekst społeczny i polityczny, w jakim działa firma;
na kontekst ten składają się: nepotyzm, dziwne awanse, zaskakujące,
często wręcz niezrozumiałe kariery, które w żaden sposób nie wyni-
kają z jakości pracy i rzeczywistej wartości pracownika. Być może ktoś
powie, że takie rzeczy zdarzają się na całym świecie. To prawda, ale
rzecz w skali i natężeniu zjawiska: czy jest to karygodny wyjątek, czy
raczej obowiązująca reguła?
Być może właśnie dlatego — jak podaje Raport OECD
5
— tylko
co ósmy polski pracownik w wieku 25 – 64 lata uczestniczy w szko-
leniach, podczas gdy w Danii lub USA szkoli się co drugi.
Można
śmiało założyć, iż wielu rodaków uważa szkolenia za kompletne
zawracanie głowy i najzwyklejszą stratę czasu, ponieważ uczestnictwo
w nich nijak nie przekłada się na ich sytuację zawodową i nie pozwala
zaspokoić aspiracji.
Za granicami kraju (na przykład w Wielkiej
Brytanii czy Francji) Polacy są cenionymi pracownikami, a za-
tem obserwowana w kraju niechęć do szkoleń nie jest raczej jakąś
skazą na „narodowym charakterze” Polaków, lecz wiąże się ze
wspomnianymi czynnikami sytuacyjnymi.
Wynika to zapewne z te-
go, że na obczyźnie konkurencja opiera się przede wszystkim na
wiedzy, umiejętnościach i pracowitości — warto zatem wykazywać
inicjatywę, uczyć się, być rzetelnym i profesjonalnym, bo takie postę-
powanie przynosi korzyści. Zdecydowanie mniejsze znaczenie odgry-
wają natomiast takie czynniki jak nepotyzm czy „dobre ustawienie”.
Dlatego właśnie podnoszenie własnych kwalifikacji na obczyźnie staje
się czymś naturalnym i realnie opłacalnym.
5
A. Paciorek, M.A. Zieliński, Raport, Rzeczpospolita, 14.09.05.
www.Rzeczpospolita.pl
Plik z chomika:
AGAPE_AGAPE
Inne pliki z tego folderu:
autocad 2005 i 2005 pl full.pdf
(22413 KB)
intensywny kurs przywództwa. szybki program rozwoju zdolności przywódczych full.pdf
(9732 KB)
płytki umysł. jak internet wpływa na nasz mózg helion.pdf
(34503 KB)
analiza statystyczna. microsoft excel 2010 pl cała książka.pdf
(27781 KB)
matematyczne-szkielko-i-oko.-mniej-i-bardziej-powazne-zastosowania-matmy full scan.pdf
(28897 KB)
Inne foldery tego chomika:
! # Wrzucone - sprawdzone i pełne Ebooki #
! # Wrzucone - sprawdzone i pełne Ebooki #(1)
! # Wrzucone - sprawdzone i pełne Ebooki #(10)
! # Wrzucone - sprawdzone i pełne Ebooki #(2)
! # Wrzucone - sprawdzone i pełne Ebooki #(3)
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin