nlp dla menedżera cała książka.pdf

NLP dla menedżera

Wizualizacja konkurencji

219

Percepcja a rzeczywistość

225

Coaching prelegenta

231

Koło ryzyka

237

Strategia siedmiu kroków

245

Realizacja celów

255

Zaufanie w zespołach wirtualnych

265

Zarządzanie czasem

i zastosowanie techniki Orange Circle Thinking

277

Modelowanie doskonałości:

jak rozwinąć umiejętności, których Ci potrzeba

Część IV

Wstęp

291

Metoda i technika modelowania

293

Strategia kreatywności Walta Disneya

303

Przykład modelowania: sztuka obsługi klienta

309

Przykład modelowania:

modelowanie doskonałości w doradztwie podatkowym

319

Uwolnij się od nawyku — raz na zawsze!

329

Słowniczek

335

Dane kontaktowe autorów

347

Skorowidz

349

Strategia siedmiu kroków

Bob Janes

Interesy nie szły dobrze; większość osób z zewnątrz uważała, że firma tonie. Jednak

według pracowników wszystko było w porządku. To prawda, że na rynku nastąpiło

chwilowe zachwianie równowagi — ale takie wahania miały także miejsce w przeszłości

i sytuacja zawsze wracała do normy po roku lub dwóch. „To cecha naszej branży

— zawsze tak było, od kiedy tylko rozpoczęliśmy działalność” — mówili ludzie.

Prawda była taka, że należało postawić tę firmę na nogi, pchnąć ją w dobrym kierunku,

wyznaczyć nowe cele i — przede wszystkim — sprawić, by znowu zaczęła przynosić zyski.

W ciągu dwóch lat udało nam się zrealizować skomplikowany program zmian, w któ-

rym wiele elementów było wzajemnie od siebie zależnych. Ten rozdział opowiada wła-

śnie o tym, zajmując się jedną z najważniejszych kwestii — tworzeniem i realizacją wspól-

nej strategii biznesowej. „Strategię” należy zdefiniować jako wspólne dla wszystkich

pracowników rozumienie kierunku, w którym podą-

ża organizacja; określenie tego, co ważne w jej dzia-

łalności, a także tego, w jaki sposób należy zainwe-

stować energię i zasoby.

„»Strategię« należy zdefiniować

jako wspólne dla wszystkich

pracowników rozumienie

kierunku, w którym podąża

organizacja; określenie tego,

co ważne w jej działalności,

a także tego, w jaki sposób

należy zainwestować energię

i zasoby”.

W przypadku omawianej tu organizacji, tradycyjnie

członkowie kierownictwa wyższego szczebla i zespół

planistów wspólnie przygotowywali strategię bizne-

sową dla swojej firmy. Następnie, dokument ten dru-

kowano i w dużych, szarych segregatorach różnymi

kanałami rozsyłano do wszystkich działów w firmie.

Jednak nic się nie zmieniało. Ludzie zapamiętywali niektóre z fraz na miesiąc lub dwa

— a jeśli układ graficzny był ciekawy, może nawet nieco dłużej — lecz nie miało to

żadnego wpływu na ich pracę.

246

NLP dla menedżera

Nasze pierwsze zadanie polegało na zwiększeniu efektywności zespołu zarządzającego

poprzez zmniejszenie ilości jego członków — z 21 do 5 lub 6 osób — i jasne wyznacze-

nie obowiązków dla każdego z nich. Na przykład, do tej pory dyrektor odpowiedzialny

za produkcję wzywał na każde zebranie dyrektora każdego z sześciu zakładów produk-

cyjnych, wchodzących w skład firmy. Kiedy już nowy zespół zaczął działać, skupiliśmy

się na tworzeniu bardziej pragmatycznej strategii działania.

Podęliśmy decyzję, by spotykać się w siedzibie firmy. Chciałem w ten sposób zakotwi-

czyć tam nowy sposób postępowania, który zamierzaliśmy wprowadzić. Pragnąłem

także pokazać pracownikom organizacji, że dzieje się coś nowego. Zdawaliśmy sobie

sprawę, że, decydując się na spotkania w siedzibie firmy, ryzykujemy, iż w czasie lunchu

czy przerw na kawę, uczestników mogą pochłonąć wewnętrzne sprawy firmy. Dlatego

podjęliśmy odpowiednie kroki, dokonując poważnego przeramowania już na samym

początku. Dopasowaliśmy się do grupy i objęliśmy przywództwo, dzięki czemu udało

nam się przekonać członków zespołu do podjęcia zobowiązania o stuprocentowej

obecności przez cały czas trwania prac nad rozwojem projektu. Spotykaliśmy się w sali

konferencyjnej, znajdującej się pośród innych pokojów biurowych.

Przygotowaliśmy salę tak, by stworzyć optymalne warunki umożliwiające koncentrację,

pełne zaangażowanie i kreatywną pracę członków zespołu. Schemat przedstawiający

„strategiczną wizję” (rysunek 21.1) został powiększony tak, że zajmował całą ścianę na-

przeciwko drzwi. Był to główny instrument, służący przygotowaniu nowej strategii. By

móc odczytać słowa zapisane na górze, ludzie musieli unieść głowy. W ten sposób byli

cały czas zachęcani do kreatywnego myślenia.

Usunęliśmy krzesła i stoły, by nie zakłócać przepływu energii, a także by zniechęcić

uczestników do przynoszenia ze sobą laptopów. Jak ma się to do normalnych zebrań

z prezentacjami w PowerPoincie, tradycyjnym wyglądem sali narad itp.?

Uwagi: By przygotować schemat w takich rozmiarach, został on zeskanoway i po-

większony. Następnie wydrukowaliśmy poszczególne fragmenty na kartkach formatu

A4 i powiększyliśmy je na kserokopiarce do formatu A3. Zostały one połączone za

pomocą przeźroczystej taśmy.

Już wcześniej przygotowaliśmy zespół na nowe metody pracy, jednak kiedy ludzie weszli

do sali, wydawali się onieśmieleni. Udało nam się zastąpić znane, wygodne otoczenie

nowym, które zachęcało do kreatywności, wciąż jednak znajdowaliśmy się w siedzibie

firmy. Łatwiej byłoby nam pracować gdzieś poza tym budynkiem, może w hotelu, lecz

w takim przypadku przeniesienie nowych doświadczeń na grunt firmy byłoby dla ze-

społu znacznie trudniejsze.

Kiedy wszyscy zebrali się w sali, opowiedzieliśmy dokładnie o tym, co zamierzaliśmy

zrealizować. Pomogło to członkom zespołu przygotować się psychicznie do pracy.

21 Strategia siedmiu kroków

247

Rysunek 21.1.

Strategiczna wizja

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: