ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY
Konflikt oznacza niezgodność interesów (celów), kolizją postaw, rozbieżność poglądów, spór, antagonizm itp.
Rodzaje konfliktów:
« Konflikt intrapersonalny – wewnętrzny jednostki
« Konflikt interpersonalny (np. przełożony podwładny)
« Wewnątrz grupowy
« Intergrupowy
« Interorganizacyjny – między organizacyjny
Pogląd na konflikty
Ujęcie tradycyjne
« Konflikt to zło i szkoda
« Konflikt można uniknąć
« Konflikt wynika z błędu ludzi
« Konflikt niszczy organizację
« Konflikt trzeba eliminować
Ujęcie współczesne
« Konflikt normalnym zjawiskiem
« Konflikt jest nieunikniony
« Konflikt może pomagać organizacji
« Konflikt trzeba zarządzać
« Konflikt ma wielostronne źródła
Sytuacje konfliktowe mogą wynikać z:
« Różnych celów grup i jednostek
« Stosunków między kierownikiem i pracownikiem
« Stosunków między kierownikiem a związkami zawodowymi
« Stylu kierowania
« Różnic między linią a sztabem
« Wyniku grupowego rozwiązywania problemów
Nowoczesne metody rozwiązywania konfliktów:
« Ujawnienie wspólnego interesu
« Negocjacje
« Doprowadzenie do kompromisu
« Współpraca
« Stworzenie układu integracyjnego
« Metoda arbitra lub mediatora (integracja z zewnątrz)
Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts – MbC) jest metodą oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Postmodernistyczne rozumienie rozwoju organizacji odrzuca paradygmat stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczna stabilność nie jest w ogóle możliwa. Zmieniające się wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji (łańcuch wartości) jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Wymaga to akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.
Zarządzanie przez konflikty (ZPKn) koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć innej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Jak pisze J. Krishnamurti: ponieważ każde wyzwanie ujmujemy w kategoriach przeszłości, choć samo wyzwanie jest zawsze nowe, nasze spotkanie z wyzwaniem będzie zawsze niedostosowane do niego. Z tego wyniknie sprzeczność, konflikt oraz, jako spadek po nich, wszelka niedola i smutek. Cokolwiek nasz mały mózg czyni, znajduje się w konflikcie. Czy do czegoś dąży, czy coś naśladuje, czy tłumi, czy idealizuje, czy dostosowuje się, czy zażywa narkotyki, by się rozwinąć – cokolwiek czyni, znajduje się w stanie konfliktu i tworzy konflikt. [ 7, s.64 ]
Każda firma szukając swojej wymarzonej i „wygodnej” niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów - i - zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokratniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicystycznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu koncepcji organizacji-gry [3, s. 51] i nawiązać do ponowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczyć należałoby m.in.: [6, s. 206-213]
współpraca na miejsce współzawodnictwa,
edukacja jest procesem dynamicznym i rozwojowym, a nie biernym powiększaniem zasobu wiadomości,
inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem
umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów
promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności
zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności
próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania
W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji ponowoczesnej.
Założenia teoretyczne.
konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp
wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.
cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika
organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący strategię
konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji
optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.
Rodzaje konfliktów.
wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)
konflikt między grupami
konflikt między jednostką a grupą
konflikt między pojedynczymi osobami
konflikt między organizacjami (spółkami)
źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)
Przyczyny konfliktów.
wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)
słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)
niesprawiedliwe dzielenie zasobów
zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów
różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania
różnice wartości i światopoglądów
niejasna odpowiedzialność
różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.
Zarządzanie konfliktem.
pobudzanie konfliktu (stymulowanie) – właściwa metoda ZPKn
ograniczanie (redukowanie) konfliktu
konstruktywne rozwiązywanie konfliktu
Pobudzanie konfliktu
Jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu w celu wzbudzenia konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Ma za zadanie przezwyciężać stagnację, apatię a czasami niską satysfakcję z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem jest utrata kontroli na samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:
wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się
wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy
prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)
zmiana struktury organizacyjnej
„cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach
wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)
Swoistym przykładem gracza umiejącego wykorzystać konflikt w zarządzaniu jest były prezydent RP Lech Wałęsa. Swój pogląd na konflikt i sposób pobudzania do działania zawarł w słowach : „Wszyscy za Wałęsą ? Niemożliwe. Przeciwników zawsze traktuję jako coś higienicznego w rozgrywkach. Jeśli rozbudzę społeczeństwo, można będzie pomyśleć o przerabianiu oponentów na zwolenników. Bo trzeba i złych przykładów, żeby dobre lepiej błyszczały” [ 2, s.132].
Ograniczanie konfliktu
Jest to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem (patrz mapa procesu). Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:
zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu
dominacja (jednostki, koalicji lub większości) – wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu
dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu
unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum
odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)
przekupienie
Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu
Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Do najbardziej technik mediacyjnych zalicza się negocjacje, które z kolei mają swoje odmiany:
styl twardy (rywalizacyjny)
styl rzeczowy
styl miękki
Możliwości aplikacyjne ZPKn .
Ze względu na trudności , które mogą wynikać z zasady wielokrotnego podporządkowania, proponuje się zastosowanie procedury ZPKn tylko dla znaczących problemów koordynacyjnych, rozwiązywanych na wyższych szczeblach zarządzania.System ten powinien być wprowadzany tylko w takich warunkach, w których nie występują dysproporcje władzy między równorzędnymi koordynującymi jednostkami. Zwierzchnicy powinni mieć równe kompetencje nie tylko w dziedzinie podejmowania decyzji i wydawania poleceń, lecz przede wszystkim w dziedzinie kontroli, oceny pracowników, możliwości wpływania na wysokość ich zarobków i awans. Systemu tego nie zaleca się wprowadzać tam, gdzie istnieją zagrożenia, do których trzeba zaliczyć przede wszystkim:
niebezpieczeństwo przekłamania informacji i zatuszowania na wyższym szczeblu sytuacji konfliktowej zasygnalizowanej przez komórkę znajdującej się pod bezpośrednim kierownictwem komórki wyższego rzędu
niebezpieczeństwo manipulowania komórką niższego rzędu przez jedną z instancji wyższego szczebla ( w ramach zasady podwójnego podorządkowania).
Wprowadzenie procedury typu ZPKn powinno odbywać się stopniowo i ostrożnie, a mechanizm jego funkcjonowania powinien być regularnie kontrolowany przez niezależną komórkę organizacyjną.
Podsumowanie.
Zarządzanie przez konflikty jest niezwykle trudne do zastosowania w praktyce. Ideą przewodnią zarządzania przez konflikty jest świadome sterowanie konfliktem, a więc zaprojektowanie takiego systemu , który umożliwiłby wczesną identyfikację i przezwyciężanie konfliktów wynikających z nieskoordynowanych celów cząstkowych w planie przedsiębiorstwa. [1, s.19]. Należy zważyć, iż potencjalnie nie jest trudno w sposób sztuczny stymulować, czy też wywołać konflikt w celu napędzenia wewnętrznej koniunktury w organizacji. Skutki wcześnie rozpoznanych konfliktów jako sygnałów o rozwijających się lub już istniejących nieskoordynowanych sprzecznie lub odśrodkowo działających siłach w ramach przedsiębiorstwa, są znacznie łagodniejsze dla ich uczestników, jak też dla całej organizacji, niż skutki konfliktów rozpoznanych ex post i ujawnionych w błędnym działaniu organizacji. Niemniej samo kierowanie konfliktem wymaga ogromnej wiedzy i umiejętności menedżerskich oraz mediacyjnych. System sterowania konfliktem powinien być wyposażony w środki wdrożeniowe i kontrolne. W przeciwnym razie pojawiające się samorzutnie konflikty w organizacji nie będą mogły nigdy zostać wykorzystane przez kierownictwo w celu wygenerowania źródeł postępu.
MOTYWOWANIE
Motywowanie - jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób. W dowolnym dniu roboczym pracownik może dać z siebie maksimum wysiłku w wykonywanej pracy albo pracować tylko na tyle intensywnie, by uniknąć reprymendy, albo ograniczyć swój wysiłek do minimum, licząc się z pewną przyganą. Celem menedżera jest maksymalizowanie częstotliwości występowania pierwszego typu zachowania i minimalizowanie występowania postaw ostatniego typu.
Motywowanie, jako element zarządzania, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy.Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców.
Motywowanie -wywoływanie pożądanego efektu aby podwładni realizowali wolę kierownika
System motywacyjny: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.
Podejście:
behawioryzm - czynniki zewnętrzne
psychodynamiczne - wewnętrzne wyznaczniki (hierarchia potrzeb Maslowa)
poznawcze- rola informacji
Motywowanie to „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla osiągnięcia celu motywującego”.(A. Kozdrój, 1990) Aby osiągnąć najlepsze efekty, unika się nadmiernej motywacji, która przez zwiększenie napięcia , wpływa na obniżenie skuteczności działania. O właściwym poziomie motywowania mówi prawo Bircha. (s. Borkowska) Według niego najbardziej skuteczna, pod względem osiąganych wyników, jest motywacja średnia, gorsze wyniki są przy zastosowaniu motywacji zbyt słabej lub zbyt wysokiej. Najpopularniejsze koncepcje motywacji to
teorie treści, kładące nacisk na czynniki wewnętrzne, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób
teorie procesu, mówiące o tym w jaki sposób i za pomocą jakich celów konkretny człowiek jest motywowany.
Według G. H. Hofstede (Reykowski, 1970), dla określonych grup pracowników, motywatorami są różne wartości oferowane im przez pracodawcę:
robotnicy zazwyczaj wybierają dobre warunki pracy, wyższe zarobki, pewność pracy, zdrowie, stosunki międzyludzkie
pracownicy umysłowi preferują angażującą pracę, prestiż i status zawodowy, autonomiczność, możliwość wykorzystania swojego potencjału, szanse rozwoju i awansu
dla kobiet ważne są wartości rodzinne, stosunki interpersonalne, poczucie bezpieczeństwa i stałość pracy, możliwość wzrostu zarobków.
Teoria oczekiwań podaje trzy podstawowe sposoby na zwiększenie motywacji u pracowników:
zwiększenie oczekiwań, że w wyniku pracy nastąpi osiągnięcie celu. Główne działanie menadżera to przekonanie pracowników, że mogą osiągnąć zamierzone wyniki, w oparciu o posiadane kwalifikacje. Zwiększenie oczekiwań następować może przez szkolenie pracowników, podział zadań na podstawie kwalifikacji.
zwiększenie instumentalności wyniku, oznaczające podniesienie prawdopodobieństwa, że cel zostanie nagrodzony po jego osiągnięciu. Jeśli jednak nagroda jest dla pracownika nieatrakcyjna poziom motywacji nie wzrośnie, a przeciwnie- ulegnie obniżeniu.
zwiększenie wartości samych nagród. Menadżer powinien dobrze znać podległych mu pracowników i ich preferencje, aby stworzyć im szanse i możliwość uzyskania nagród uznawane przez nich za cenne.
Bodźce motywacyjne powinny mieć charakter zmienny, ponieważ zależą od niestałych aspektów funkcjonowania organizacji: od struktury organizacyjno – kwalifikacyjnej załogi, celów i zadań firmy, organizacja pracy czy lub technologii. Z tego powodu, aby utrzymać optymalny poziom motywowania, należy okresowo badać stopień oddziaływania określonych sposobów motywowania na pracowników.
W zależności od cech osobowości pracowników zostały opracowane teorie zarządzania personelem i motywowania pracowników.
Motywowanie polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy działania uruchamiające jego aktywność.
Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Sterowanie zachowaniami pracowników w kierunku skłonienia ich do ofiarnej i efektywnej pracy na rzecz firmy polega na bezustannym i systematycznym stwarzaniu różnych sytuacji oddziałujących na ich indywidualne i bardzo zróżnicowane potrzeby. W szczególności pobudzanie do pracy sprowadza się zasadniczo do:
stwarzania określonych zachęt materialnych (płaca, premia, nagroda, udział w zyskach, itp.) i niematerialnych (prośba, pochwała, szkolenie, itp.),
stwarzania sytuacji przymusowej poprzez stosowanie nakazów, gróź i różnego rodzaju kar.
PODSTAWOWE INSTRUMENTY MOTYWOWANIA PRACOWNIKA DO PRACY.
Motywowanie (pobudzanie) do pracy polega na stwarzaniu sytuacji nęcących lub przymusowych poprzez stosowanie:
określonych zachęt bądź to materialnych (płace, premie, nagrody), bądź niematerialnych (podziękowanie, prośba, pochwala, namowa),
środków przymusu (nakazów, dyrektyw, gróźb, kar).
Środki przymusu mają z reguły mniejszą moc motywowania niż środki zachęty, dlatego zadaniem kierownika jest pobudzanie pracowników do pracy w taki sposób, aby działali oni z ochotą i z własnej woli realizowali postawione przed nimi zadania.
Motywacja ludzi do pracy wynika z różnych pobudek, a zwłaszcza z chęci zaspokojenia potrzeb materialnych i duchowych, zainteresowań i aspiracji, skłonności wewnętrznych oraz przekonań i posłannictwa. Chwalebniejszymi i bardziej szczytnymi motywami do pracy są podniety wyższego rzędu, a zwłaszcza ideały osobiste, wyznawane poglądy i aspiracje, względy społeczne, kulturowe, towarzyskie itp.
Podstawowe instrumenty motywowania pracowników do pracy:
Środki zachęty
Bodźce materialne: systemy plac, premie, nagrody, mieszkania,
wyjazdy zagraniczne, inne.
Bodźce niematerialne: pochwały, różne formy wyróżnień i podziękowań,
normy pracy, systemy ocen pracowniczych, formy współzawodnictwa, szkolenia, restrukturyzacja i doskonalenie zawodowe, badania okresowe i lecznictwo zawodowe, odbiory ilościowe i jakościowe pracy, wartościowanie pracy ,przeglądy stanowisk pracy, sposoby formułowania i zlecanie zadań, systemy kontroli wewnętrznej, organizacja pracy i produkcji.
Środki perswazji:
Środki przymusu: kary i groźby, polecenia, nakazy i dyrektywy,
zarządzenia i instrukcje, systemy dyscypliny pracy.
Środki namowy: prośby, negocjacje i przekonywanie, porady, agitacja.
Informowanie pracowników :o misji i celach przedsiębiorstwa, o oczekiwaniach i nadziejach związanych z pracownikiem, o treści pracy (zakresy obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności),o wynikach pracy.
Partycypacja w zarządzaniu
Kapitałowa: akcje pracownicze, udziały w zyskach.
Decyzyjna: grupowe i zespołowe formy organizacji pracy,
koła jakości, zebrania załogowe, systemy informacyjno-decyzyjne, badanie opinii załogi,
kontrakty menedżerskie.
Przedstawicielska: rady nadzorcze, rady pracownicze, organy związków zawodowych.
Instrumenty tkwiące w strukturze i metodach zarządzania:
Styl zarządzania, Typ struktury organizacyjnej, Centra zysków i kosztów,
Techniki zarządzania, Plany oraz rozliczenie ich realizacji, System controllingu, Wymogi ISO serii 9000.
Instrumenty tkwiące w środowisku:
Niematerialnym: środowisko społeczne, stosunki międzyludzkie,
kultura organizacyjna, etos pracy, subiektywne poczucie sprawiedliwości społecznej, system ekonomiczny i polityczny kraju.
Materialnym: lokalizacja przedsiębiorstwa i stanowiska pracy, wyposażenie techniczne, fizyczne warunki pracy.
DECYZJE
podjęcie decyzji jest rezultatem procesu, na który się składa:
określenie (identyfikacja) problemu decyzyjnego,
badanie (poznanie) problemu,
sformułowanie wariantów decyzyjnych,
wybór optymalnego wariantu,
przekazanie decyzji do wykonania,
kontrola realizacji decyzji.
Istotnym zagadnieniem dla sprawności procesu decyzyjnego jest wiarygodność informacji, a szczególnie zabezpieczenie się przed tzw. szumami informacyjnymi. Rozróżniamy trzy zasadnicze źródła szumów:
organizacyjne,
techniczne,
osobowościowe
Pojęcie decyzji - jako punkt wyjścia w zrozumieniu podejmowania decyzji musimy najpierw zbadać jego istotę, a także typy decyzji i warunki, w jakich te decyzje są podejmowane. Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań. Podejmowanie decyzji może się odnosić to do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu. Proces decyzyjny jest jednak czymś więcej. Jeden z kroków w tym procesie może np. polegać na tym, że osoba podejmująca decyzję musi uznać, że jakaś decyzja jest niezbędna, i zidentyfikować zestaw realnych możliwości wyboru. Proces podejmowania decyzji obejmuje zatem rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu „najlepszego” i wprowadzenie go w życie.
Procesy decyzyjne - klasyczny model podejmowania decyzji jest podejściem normatywnym , sugerującym, w jaki sposób menedżer powinien podjąć decyzję. Zakłada logiczną i racjonalną naturę menedżera, przyjmuje również, iż podejmowane przezeń decyzje zawsze leżą w interesie organizacji. Etapy racjonalnego podejmowania decyzji pomogą skoncentrować się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami oraz rozpoznać i zdefiniować sytuację decyzyjną; zidentyfikować właściwe warianty; ocenić każdy z nich z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i konsekwencji; wybrać wariant najlepszy; wdrożyć wybrany wariant; obserwować i ocenić rezultaty wybranego wariantu.
Menedżerowie wykorzystują również szereg narzędzi, które związane są bardziej z podejmowaniem decyzji niż z planowaniem. Do powszechnie wykorzystywanych narzędzi należą:
1)Macierz wypłat - określa ona prawdopodobną wartość różnych wariantów decyzji zależną od różnych możliwych wyników związanych z każdym z nich.
2)Drzewo decyzyjne - przypominają one macierze wypłat w tym sensie, że zwiększają zdolności menedżera do oceny alternatywnych wariantów, wykorzystując oczekiwane wartości. Nadają się one jednak najlepiej wtedy, gdy trzeba kolejno podjąć szereg decyzji.
3)Inne narzędzia podejmowania decyzji (metody ilościowe):
-modele zapasów
-model kolejki
-model dystrybucji
-teoria gier
-sztuczna inteligencja.
Decyzję można określić jako celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch alternatywnych rozwiązań danego problemu.
Proces podejmowania decyzji jest to poznanie i zdefiniowanie istoty decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
Racjonalność metodologiczna
wybór dokonany na podstawie dostępnych informacji i zgodnie z regułami „sztuki podejmowania decyzji”
Racjonalność rze...
magara2