Zarządzanie przez konflikty jest jedną z metod oddziaływania na członków przez kierownictwo organizacji wszelkimi środkami przeciwdziałającymi niskiej aktywności i apatii w celu wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu rozwiązywania problemów. Według najnowszych metod zarządzania rozumienie rozwoju organizacji odrzuca mit o stabilności organizacji i skłania się do tezy, że jakakolwiek statyczność nie jest w ogóle możliwa. Wewnętrzne warunki potencjałów cząstkowych w organizacji jak i dynamicznie zmieniające się potencjały otoczenia, wymuszają na zarządzających organizacją przystosowanie jej do zmieniających się warunków. Sytuacja ta wymaga akceptacji przez management założenia o organizacji samouczącej się, niezwykle dynamicznej, gotowej w każdym momencie do wprowadzania zmian organizacyjnych. Dominujące we współczesnej literaturze poglądy na temat zarządzania potwierdzają, że zarządzać organizacją, to de facto zarządzać zmianami.
Zarządzanie przez konflikty koresponduje zatem z innymi technikami stymulującymi zmiany, jakkolwiek mogą one mieć różny charakter, dotyczyć różnej skali i przebiegać na innych poziomach zarządzania. Podstawową słabością zbiurokratyzowanych systemów zarządzania jest nieumiejętność godzenia doświadczeń i wyników osiągniętych w przeszłości i odniesienie ich do przewidywania przyszłości. Każda firma szukając swojej wymarzonej niszy rynkowej podświadomie dąży do osiągnięcia stabilizacji. Taki sposób postrzegania rzeczywistości prowadzi nieuchronnie do sprzeczności oraz do powstawania konfliktów. Zgodnie ze współczesnymi teoriami zarządzania nie ma potencjalnie lepszej drogi do rozwoju organizacji, jak przechodzenie przez kolejne etapy przeżywania i rozwiązywania konfliktów. Ekonometryczne sposoby odwzorowania przeszłości zawodzą, zwielokrotniają się nieprzewidywalne warunki działania, w związku z czym napięcie powstające w sposobach myślenia autonomicznych członków organizacji, a związane z różnymi punktami widzenia rozwiązywania problemów, prowadzą w bezpośredniej linii do pojawiania się konfliktów. Trzeba także wyraziście zaznaczyć, iż współczesne zarządzanie przez konflikty stoi w pewnym sensie na rozdrożu. Z jednej strony w dalszym ciągu hołduje newtonowskiej koncepcji myślenia liniowego, trwając przy częściowym poznawaniu zjawisk i odnoszeniu ich poznania do całości, a z drugiej strony próbuje zerwać z mechanicznym podejściem do zarządzania i bliskiej mu koncepcji „organizacji jako gry” oraz nawiązać do nowoczesnych zasad organizacji uczącej się, wśród których do najistotniejszych zaliczamy:
– współpraca na miejsce współzawodnictwa
– edukacja jako proces dynamiczny i rozwojowy, a nie bierne powiększanie zasobu wiadomości
– inteligencję można kształtować, a nie jest ona stałym określonym zasobem
– umiejętność łączenia jest bardziej ceniona od umiejętności dokonywania podziałów
– promowanie spójnej dla organizacji wielorakiej odmienności i indywidualności
– zarzucenie sztywnego trzymania się reguł na rzecz pewnego rodzaju nieokreśloności
– próbowanie, eksperymentowanie i popełnianie błędów jest ważniejsze od stabilności, planowania i systematyzowania
W związku z powyższym, założenia teoretyczne metody zarządzania przez konflikty należy rozumieć bardziej w duchu szkoły myślenia liniowego, charakterystycznego dla modernizmu w zarządzaniu aniżeli stojącymi z nimi w sprzeczności w wielu punktach zasadami organizacji nowoczesnej. Założenia teoretyczne zarządzania przez konflikty mówią że:
– konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp
– wdrażając tą metodę należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych kierownikom. Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.
– cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika
– organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystując zasoby i tworząc strategię
– konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
– zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej efektywności organizacji
– optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.
Wyróżniamy również różne rodzaje konfliktów między innymi:
– wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)
– konflikt między grupami
– konflikt między jednostką a grupą
– konflikt między pojedynczymi osobami
– konflikt między organizacjami (spółkami)
– źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)
Różne są również ich przyczyny, możemy wyróżnić następujące:
– wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych, instytucjonalnych)
– słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)
– niesprawiedliwe dzielenie zasobów
– zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów
– różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania
– różnice wartości i światopoglądów
– niejasna odpowiedzialność
– różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.
Zarządzanie przez konflikty możemy podzielić na trzy podstawowe fazy:
1) pobudzanie konfliktu (stymulowanie)
2) ograniczanie (redukowanie) konfliktu
3) konstruktywne rozwiązywanie konfliktu
Ad. 1) Pobudzanie konfliktu jest to świadome doprowadzenie przez kierownika do sytuacji konfliktowej pomiędzy członkami podlegającego mu zespołu. Ma to na celu wzbudzenie konkurencji i wytworzenie atmosfery większego zaangażowania w rozwiązanie problemów. Podejście takie zakłada przezwyciężanie stagnacji, apatii a czasami niskiej satysfakcji z wykonywanej pracy. Niebezpieczeństwem, z którym należy się liczyć jest utrata kontroli nad samoistnym i żywiołowym rozwojem konfliktu, który może wymknąć się poza granice danej komórki organizacyjnej. Najczęściej spotykane sposoby stymulowania konfliktu:
– wprowadzenie nonkonformistów do zespołu o asertywnym sposobie komunikowania się
– wprowadzenie ludzi z zewnątrz wolnych od uprzedzeń, wyznających odmienne wartości i normy
– prowokacje słowne – formalne i nieformalne (pomówienia, uogólnienia, nie przekazywanie informacji zwrotnych, styl nakazów, nie oddzielanie spraw ważnych od mniej istotnych)
– zmiana struktury organizacyjnej
– „cięcie głów” – nieakceptowane zmiany na kierowniczych stanowiskach
– wprowadzanie premii, dodatków finansowych (konkurencja)
Ad. 2) Ograniczanie konfliktu to metoda możliwa do zastosowania w sytuacji, kiedy konflikt powstał samoistnie bez świadomego udziału kierownictwa lub w sytuacji szóstego etapu zarządzania konfliktem .Wśród najbardziej znanych metod ograniczania konfliktu wymienia się:
– zmęczenie konfliktem i odstąpienie od przedmiotu sporu
– dominacja (jednostki, koalicji lub większości) – wywieranie presji na zakończenie i rozwiązanie konfliktu
– dymisja osoby ulokowanej w ogniwie łańcucha konfliktu
– unikanie rozwiązania z nadzieją, że konflikt obumrze samoistnie, jednak tylko do pożądanego optimum
– odwołanie się do autorytetu (niezależny ekspert, arbitraż, do Boga, idei, prawo, przepisy, humanizm itp.)
– przekupienie
Ad. 3) Konstruktywne rozwiązywanie konfliktu zmierza do uzgodnienia celów stron oraz do znalezienia takiego rozwiązania, które będzie satysfakcjonować strony prowadzące spór. Metoda ta rezygnuje z nieprzejednanego upierania się i trwania niezłomnie przy raz z góry ustalonym stanowisku, lecz zakłada zbliżanie stanowisk obu stron. Istotą rozwiązywania konfliktu w ten sposób jest założenie, że zarówno jedna, jak i druga strona sporu będzie musiała zrezygnować z części wysuwanych żądań. Efektem tak łagodzonego konfliktu jest zwykle kompromis. Dojście do kompromisu umożliwiają negocjacje, które z kolei można podzielić ze względu na sposób ich prowadzenia na:
– styl twardy (rywalizacyjny)
– styl rzeczowy
– styl miękki
Styl prowadzenia negocjacji może wynikać z predyspozycji osobowościowych lub świadomego wyboru, opartego na założeniu, że określony sposób działania jest w danej sytuacji najbardziej odpowiedni. Można przyjąć, że w tym drugim przypadku, podobnie jak w rozwiązywaniu konfliktów organizacyjnych, świadomie wybrany i stosowany styl jest strategią lub taktyką. Warto jednocześnie dodać, że przy rozwiązywaniu konfliktów ludzie stosują tzw. style dominujące i style trzymane w zanadrzu. Styl dominujący to preferowany styl poznawczy. Odzwierciedla on nastawienie danej osoby do konfliktu oraz najczęściej wybierany przez nią sposób zachowania determinowany jej potrzebami, zdolnościami i percepcją. Styl trzymany w zanadrzu jest natomiast zamierzoną strategią, nabytą w drodze doświadczeń lub szkoleń i stosowaną wtedy, gdy „styl dominujący” okaże się mało skuteczny w rozwiązywaniu danej sytuacji konfliktowej.
Na podstawie literatury wyróżnić można pięć głównych stylów negocjowania:
1) Dominację
2) Dostosowywania się
3) Unikania
4) Kompromis
5) Integratywne negocjacje
Ad.1) Dominację – charakteryzuje się ona dążeniem do zrealizowania własnych interesów kosztem niezaspokojenia potrzeb drugiej strony.
Styl ten związany jest z przekonaniem, że negocjacje można porównać do sporów dotyczących podzielenia tortu zwiększenie porcji przeznaczonej dla jednego z konsumentów równoznaczne jest ze zmniejszeniem części pozostałej dla innych.
W tego rodzaju sporach najwięcej zazwyczaj uzyskuje ten, kto jest, bądź wydaje się być najsilniejszym.
Stąd też podstawą dominacji jest siła negocjacyjna decydująca o wygranej. Fakt ten sprawia, że taki właśnie sposób negocjowania preferowany jest głównie przez tych, którzy mają przewagę nad innymi i wykazują skłonności do rywalizacji.
Druga strona postrzegana jest przez zwolenników stylu dominującego jako rywal, a w skrajnych przypadkach jako wróg, którego należy pokonać lub zwalczyć. Stosunek do niej jest przez to nacechowany nieufnością, podejrzliwością, a nawet agresją.
Postawa taka skłania do stosowania odpowiednich technik i chwytów negocjacyjnych. Obejmują one między innymi stawianie wygórowanych żądań, wymuszanie jednostronnych ustępstw, odrzucanie propozycji, wzmacnianie i usztywnianie swojego stanowiska, a jednocześnie dążenie do wykrycia słabych stron przeciwnika i wykorzystania ich w walce o zdobycie pozycji dominującej, maskowanie prawdziwych celów i intencji, wprowadzanie w błąd, ukrywanie posiadanych przez siebie informacji i zarazem żądanie od drugiej strony ujawnienia tych danych, którymi ona dysponuje, stawianie serii pytań i udzielanie zdawkowych odpowiedzi, stosowanie niedomówień i zawiłych sformułowań, budowanie napięcia, przesadne demonstrowanie własnych stanów emocjonalnych, odwoływanie się do gróźb, wykorzystywanie argumentów atakujących, obraźliwych, mylnych i nie związanych z omawianą sprawą, a także przeciąganie negocjacji i ewentualne zmniejszanie liczby możliwych sposobów rozwiązania sytuacji.
Styl dominacyjny jest stylem twardym, co oznacza, że:
– uczestnicy są przeciwnikami
– celem jest zwycięstwo
– żądanie ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych
– bycie twardym w stosunku do ludzi i problemu
– brak zaufania do innych
– „okopaniem” się na swoim stanowisku
– stosowaniu gróźb
– wprowadzanie w błąd, co do dolnej granicy porozumienia
– żądanie jednostronnych korzyści jako warunku zawarcia porozumienia
– poszukiwanie tylko jednego rozwiązania – tego, które ty akceptujesz.
– upieranie się przy swoim stanowisku
– usilne staranie się, by wygrać walkę woli.
– wywieranie presji
Styl dominacyjny obejmuje, więc między innymi blefowanie, wywieranie presji pozycyjnej i stosowanie manipulacji psychologicznych. Mimo to nie może on być utożsamiany z jednostronnym dyktowaniem warunków. Istotą negocjowania jest dążenie do osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy ma miejsce nie tylko postrzeganie konfliktu lecz także, gdy istnieje wzajemna zależność stron. Wzajemna zależność opiera się na przekonaniu negocjatorów, że porozumienie zapewni im większe korzyści niż działanie niezależne i polega na ograniczeniu swobody poczynań jednego z nich przez zachowania drugiego. Tak więc posiadanie nawet znacznej przewagi oraz bezwzględne dążenie do jej spożytkowania w celu osiągnięcia jednostronnych korzyści nie może wiązać się z całkowitym nieliczeniem się z potrzebami drugiej strony. Innymi słowy, w negocjacjach, nawet ten, kto ma bardzo silną pozycję, musi przynajmniej w niewielkim stopniu uwzględniać interesy słabszego, jeśli oczywiście chce zawrzeć z nim umowę. Dominacja umożliwia niekiedy osiągnięcie doraźnych korzyści, lecz negocjowanie oparte na niej, siłą rzeczy, może być stosowane jedynie w niektórych sytuacjach. Można bowiem bezkarnie wykorzystać swą przewagę w danych negocjacjach, jeżeli jest się pewnym, że w kolejnych również będzie się górą, bądź kiedy zakłada się, że kolejnych negocjacji nie będzie w ogóle. Należy jednak pamiętać, że stosowanie stylu dominacyjnego niejednokrotnie wiąże się z negatywnymi konsekwencjami nawet wtedy, gdy można oczekiwać, że któryś z obu tych warunków będzie w przyszłości spełniony.
Ad. 2) Dostosowywania się – jego istotą jest świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb po to, aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki. Jest przeciwieństwem dominacji. Negocjatorzy preferujący ten styl często postrzegają dru...
magara2