As.Easy.As.ABC.pdf

(1476 KB) Pobierz

Koszty w zarządzaniu

Rachunek kosztów działań

„As Easy As ABC”

Rachunek kosztów działań

prosty jak abecadło

Tomasz Zieliński

prezes zarządu

ABC Akademia Sp. z o.o.;

Niniejsze opracowanie otwiera cykl czterech artykułów „As

Easy As ABC”, których celem jest logiczne i proste przedsta-

wienie, na bazie polskich i zagranicznych doświadczeń wdro-

żeniowych, głównych zasad projektowania i skutecznego

wdrażania systemów ABC/M.

Pytania:

czytelnicy.controlling@infor.pl

R achunek kosztów działań jest prezentowa-

należy zrozumieć jego niezwykle prostą istotę.

Zobaczmy, jak wygląda struktura systemu

ABC/M, którą prezentuje schemat 1 .

ny w Polsce zarówno z dobrej, jak i złej

strony. Jak pokazują doświadczenia,

przedstawianie koncepcji ABC/M jako skompli-

kowanego i niewdrażalnego systemu rachunko-

wości zarządczej wynika wyłącznie z braku

praktycznych doświadczeń wdrożeniowych. Po-

nadto, w polskiej literaturze, próbuje się przed-

stawiać koncepcję ABC/M za pomocą terminolo-

gii używanej w tradycyjnych rachunkach kosz-

tów (np. koszty wydziałowe, pomocnicze, sprze-

daży). Terminologia ta jest jednak nieodpowied-

nia do wyjaśniania koncepcji procesowego ra-

chunku kosztów, gdzie podstawowe definicje

i terminy wywodzą się z nurtu zarządzania pro-

cesowego przedsiębiorstwem.

Rachunek kosztów działań niweluje wszystkie

mankamenty tradycyjnych systemów księgowych

w zakresie prawidłowej kalkulacji kosztów i ren-

towności poszczególnych klientów oraz produk-

tów firmy. Jest menedżerskim rachunkiem kosz-

tów logicznie wspierającym zarządzanie procesa-

mi biznesowymi przedsiębiorstw.

Dzięki przyczynowo-skutkowemu przypisywa-

niu kosztów wykonanych działań (czynności)

do poszczególnych klientów i produktów firmy

systemy ABC/M eliminują uśrednianie i arbi-

tralność w alokowaniu kosztów, jakie ma miej-

sce w tradycyjnych systemach finansowo-księ-

gowych.

Menedżerowie zarządzają działaniami

Menedżerowie zarządzają działaniami, są od-

powiedzialni za efektywność wykonywania

czynności realizowanych w podległych im

działach i komórkach organizacyjnych. Jed-

nym, z zadań menedżerskich jest „projektowa-

nie” sposobu (procedur czy instrukcji) wykony-

wania poszczególnych czynności (np. w jaki

sposób transportowane są dostawy do klientów,

w jaki sposób wykonuje się plany produkcyjne

czy przezbraja linie technologiczne w przedsię-

biorstwie).

Oznacza to, że menedżerowie potrzebują infor-

macji kosztowej w ujęciu działań, aby mogli oce-

nić skuteczność wdrażanych inicjatyw czy pro-

jektów usprawnień. Ten zakres informacji koszto-

wej prezentowany jest przez „działania” przedsta-

wione w centralnym miejscu modelu ABC/M.

Podczas wdrożeń systemów ABC/M działania

są identyfikowane różnymi technikami (np.

wywiady bezpośrednie z menedżerami lub ana-

liza i mapowanie procesów biznesowych). Dwu-

stopniowość rozliczeń (rozliczanie kosztów

na obiekty kosztowe poprzez działania), jaka

występuje w koncepcji ABC/M, sprawia, że

działania stanowią centralny element modelu,

który w największym stopniu wpływa na do-

kładność i prawidłowość obliczeń. System

ABC/M przedsiębiorstwa powinien obejmować

całość procesów biznesowych firmy.

ABC proste jak abecadło

Aby zrozumieć, gdzie tkwi klucz do sukcesu

wdrażania rachunku kosztów działań, najpierw

36 www.controlling.infor.pl

830741783.445.png

830741783.456.png

830741783.467.png

Rachunek kosztów działań

Koszty w zarządzaniu

Schemat 1

Struktura rachunku kosztów działań

System

informa-

tyczny

Przedsta-

wiciele

handlowi

Planiści

produkcji

Brygada

przyjęć

Powierzchnia

biurowa

Pracownicy

BOK

ZASOBY

Wózki

kompleta-

cyjne

Wózki

do

składowania

Brygada

kompleta-

cyjna

Hala

magazynowa

Regały

magazynowe

Energia

i woda

Materiały

biurowe

Środki

transportowe

Kontrolowanie

dostaw

Planowanie

dystrybucji

Planowanie

produkcji

Przetwarzanie

zamówień

Przyjmowanie

produktów

Kompletowanie

zamówień

DZIAŁANIA

Składowanie

wyrobów gotowych

Transportowanie

dostaw

Produkt B

Klient B

OBIEKTY

KOSZTOWE

Produkt A

Klient A

Produkt N

Klient N

Produkt C

Klient C

Źródło: materiały szkoleniowe ABC Akademia

W procesowym rachunku kosztów to właśnie

działania są wyceniane w pierwszej kolejności

i dopiero koszty tych działań alokowane są

na klientów i produkty firmy. Dobrze skonstru-

owany model ABC/M obejmuje najważniejsze

działania, które generują ok. 80% kosztów przed-

siębiorstwa. Zazwyczaj słowniki działań syste-

mów ABC/M obejmują 50–200 działań.

UWAGA

Kluczowym czynnikiem sukcesu we wdrażaniu systemów

ABC/M jest przyjęcie procesowej mentalności postrze-

gania przedsiębiorstwa i zrozumienie pojęcia „działa-

nie” ( activity ). Menedżerowie nie powinni postrzegać

firmy przez pryzmat komórek organizacyjnych, pionów

i wydziałów, lecz przez pryzmat realizowanych proce-

sów biznesowych i składających się na nie poszcze-

gólnych działań.

Zasoby do realizacji działań

Do wykonywania działań (czynności) mene-

dżerowie przydzielają zasoby organizacyjne (np.

pracowników, wózki widłowe, systemy informa-

tyczne, powierzchnie biurowe, hale produkcyjne

i magazynowe, linie produkcyjne, środki trans-

portowe). Dla przykładu, menedżer logistyki wy-

znacza, które środki transportowe i kierowcy bę-

dą zajmować się transportowaniem dostaw

do klientów, czy też którzy planiści, na jakich

Przykładowe działania ( activities ) to: przetwa-

rzanie zapytań ofertowych i ofertowanie, przyj-

mowanie, wpisywanie i potwierdzanie zamó-

wień, składowanie produktów, kompletowanie

produktów, transportowanie do klienta, wysta-

wianie faktur, planowanie produkcji, przezbraja-

nie maszyn produkcyjnych, produkowanie, kon-

trolowanie jakości wyprodukowanych produk-

tów, pakowanie produktów itd.

Controlling nr 5 ● 1–31 maja 2007 37

830741783.478.png

830741783.001.png

830741783.012.png

830741783.023.png

830741783.034.png

830741783.045.png

830741783.056.png

830741783.067.png

830741783.078.png

830741783.089.png

830741783.100.png

830741783.111.png

830741783.122.png

830741783.133.png

830741783.144.png

830741783.155.png

830741783.166.png

830741783.176.png

830741783.187.png

830741783.198.png

830741783.209.png

830741783.220.png

830741783.231.png

830741783.242.png

830741783.253.png

830741783.264.png

830741783.275.png

830741783.286.png

830741783.297.png

830741783.308.png

830741783.319.png

830741783.330.png

830741783.341.png

830741783.352.png

830741783.363.png

830741783.374.png

830741783.385.png

830741783.396.png

830741783.407.png

830741783.418.png

830741783.429.png

830741783.435.png

830741783.436.png

830741783.437.png

830741783.438.png

830741783.439.png

830741783.440.png

830741783.441.png

830741783.442.png

830741783.443.png

830741783.444.png

830741783.446.png

830741783.447.png

830741783.448.png

830741783.449.png

830741783.450.png

830741783.451.png

830741783.452.png

830741783.453.png

830741783.454.png

830741783.455.png

830741783.457.png

830741783.458.png

830741783.459.png

830741783.460.png

830741783.461.png

830741783.462.png

830741783.463.png

830741783.464.png

830741783.465.png

830741783.466.png

830741783.468.png

830741783.469.png

830741783.470.png

830741783.471.png

830741783.472.png

830741783.473.png

830741783.474.png

830741783.475.png

830741783.476.png

830741783.477.png

830741783.479.png

830741783.480.png

830741783.481.png

830741783.482.png

830741783.483.png

830741783.484.png

830741783.485.png

830741783.486.png

830741783.487.png

830741783.488.png

830741783.002.png

830741783.003.png

830741783.004.png

830741783.005.png

830741783.006.png

830741783.007.png

830741783.008.png

830741783.009.png

830741783.010.png

830741783.011.png

830741783.013.png

830741783.014.png

830741783.015.png

830741783.016.png

830741783.017.png

830741783.018.png

830741783.019.png

830741783.020.png

830741783.021.png

830741783.022.png

830741783.024.png

830741783.025.png

830741783.026.png

830741783.027.png

830741783.028.png

830741783.029.png

830741783.030.png

830741783.031.png

830741783.032.png

830741783.033.png

830741783.035.png

830741783.036.png

830741783.037.png

830741783.038.png

830741783.039.png

830741783.040.png

830741783.041.png

830741783.042.png

830741783.043.png

830741783.044.png

830741783.046.png

830741783.047.png

830741783.048.png

830741783.049.png

830741783.050.png

830741783.051.png

830741783.052.png

830741783.053.png

830741783.054.png

830741783.055.png

830741783.057.png

830741783.058.png

830741783.059.png

830741783.060.png

830741783.061.png

830741783.062.png

830741783.063.png

830741783.064.png

830741783.065.png

830741783.066.png

830741783.068.png

830741783.069.png

830741783.070.png

830741783.071.png

830741783.072.png

830741783.073.png

830741783.074.png

830741783.075.png

830741783.076.png

830741783.077.png

830741783.079.png

830741783.080.png

830741783.081.png

830741783.082.png

830741783.083.png

830741783.084.png

830741783.085.png

830741783.086.png

830741783.087.png

830741783.088.png

830741783.090.png

830741783.091.png

830741783.092.png

830741783.093.png

830741783.094.png

830741783.095.png

830741783.096.png

830741783.097.png

830741783.098.png

830741783.099.png

830741783.101.png

830741783.102.png

830741783.103.png

830741783.104.png

830741783.105.png

830741783.106.png

830741783.107.png

830741783.108.png

830741783.109.png

830741783.110.png

830741783.112.png

830741783.113.png

830741783.114.png

830741783.115.png

830741783.116.png

830741783.117.png

830741783.118.png

830741783.119.png

830741783.120.png

830741783.121.png

830741783.123.png

830741783.124.png

830741783.125.png

830741783.126.png

830741783.127.png

830741783.128.png

830741783.129.png

830741783.130.png

830741783.131.png

830741783.132.png

830741783.134.png

830741783.135.png

830741783.136.png

830741783.137.png

830741783.138.png

830741783.139.png

830741783.140.png

830741783.141.png

830741783.142.png

830741783.143.png

830741783.145.png

830741783.146.png

830741783.147.png

830741783.148.png

830741783.149.png

830741783.150.png

830741783.151.png

830741783.152.png

830741783.153.png

830741783.154.png

830741783.156.png

830741783.157.png

830741783.158.png

830741783.159.png

830741783.160.png

830741783.161.png

830741783.162.png

830741783.163.png

830741783.164.png

830741783.165.png

830741783.167.png

830741783.168.png

Koszty w zarządzaniu

Rachunek kosztów działań

komputerach, z wykorzystaniem którego modułu

informatycznego i na jakiej powierzchni biuro-

wej będą zajmować się planowaniem produkcji.

Oznacza to, że menedżerom potrzebna jest

również informacja kosztowa w ujęciu poszcze-

gólnych zasobów organizacyjnych, którymi dys-

ponują. Ten zakres informacji kosztowej jest pre-

zentowany przez „zasoby” przedstawione w gór-

nej części modelu ABC/M ( schemat 1 ). Istotą za-

sobów jest to, że są statyczne, tzn. widoczne „go-

łym okiem”, stąd większość z nich łatwo jest zi-

dentyfikować.

duktów i klientów przedsiębiorstwa, aby mogli

ocenić kosztochłonność i zyskowność zaprojekto-

wanej przez siebie organizacji produkcji, logisty-

ki, marketingu i sprzedaży przedsiębiorstwa. Ten

zakres informacji kosztowej jest prezentowany

przez „obiekty kosztowe” przedstawione w dol-

nej części modelu ABC/M ( schemat 1 ).

Analizując strukturę rachunku kosztów dzia-

łań, można wnioskować, że jego podstawowym

zadaniem jest dostarczanie menedżerom informa-

cji zwrotnej o kosztach i efektywności przedsię-

biorstwa. Struktura systemu ABC/M wspiera pro-

cesy zarządcze przedsiębiorstw, pokazując, że:

●

UWAGA

Innym czynnikiem sukcesu wdrażania rachunku kosztów

działań jest przyjęcie zasobowego postrzegania kosztów

przedsiębiorstwa. Menedżerowie nie powinni postrzegać

kosztów przez pryzmat komórek organizacyjnych i rodza-

jów kosztów, ale przez pryzmat posiadanych zasobów,

które są wykorzystywane do wykonywania konkretnych

działań. Istotą rachunku kosztów działań jest przecież to,

że koszt działania to suma kosztów zasobów wykorzysty-

wanych do realizacji tego działania.

menedżerowie zarządzają „działaniami”,

● do realizacji działań menedżerowie przydzie-

lają powierzone im „zasoby” organizacyjne,

● działania są realizowane na rzecz obsługi

klientów lub na rzecz wytworzenia produk-

tów/usług („obiekty kosztowe”).

UWAGA

W takim razie, aby móc sprawnie i efektywnie zarządzać,

menedżerowie potrzebują z rachunku kosztów działań in-

formacji zwrotnej w ujęciu:

● poszczególnych zasobów organizacyjnych, którymi

dysponują,

● poszczególnych działań i całych procesów bizneso-

wych, za realizację których odpowiadają,

● poszczególnych obiektów kosztowych, na których rzecz

są realizowane działania i procesy biznesowe, aby móc

ocenić rentowność sprzedaży produktów do poszczegól-

nych klientów.

Przykładowe zasoby ( resources ) to: środki

transportowe, wózki widłowe, regały magazyno-

we, powierzchnia biurowa, powierzchnia maga-

zynowa, system ERP, energia elektryczna, ener-

gia cieplna, planiści produkcji, linie produkcyj-

ne, urządzenia pakujące itd. Dobrze skonstru-

owany model ABC/M wyszczególnia najważniej-

sze zasoby, które generują ok. 80% kosztów

przedsiębiorstwa.

Koszty ABC/M klienta i produktu

Część działań realizowanych w przedsiębior-

stwie jest niezależna od kanałów dystrybucji

(klientów), w których są sprzedawane produkty

firmy. Dobrymi przykładami takich działań są

np.: planowanie produkcji, kontrolowanie do-

staw, przyjmowanie produktów i składowanie

produktów. Działania te są realizowane w przed-

siębiorstwie na rzecz poszczególnych produktów

i w momencie ich wykonywania nie wiadomo

jeszcze, którzy klienci kupią te produkty. Koszty

tych procesów są alokowane na poszczególne

produkty, są to tzw. koszty ABC/M produktu.

Na schemacie 2 koszty ABC/M produktu prezen-

tuje lewa część modelu kosztowego.

Druga część działań to działania wykonywane

na rzecz obsługi poszczególnych klientów. Kosz-

ty tych działań są zależne od kanału dystrybucji

(klientów). Przykładami tych działań są np.:

transportowanie do klientów, kompletowanie za-

Realizowane działania

Część działań realizowanych w przedsiębior-

stwie jest realizowana na rzecz zaopatrzenia

i wytworzenia produktów. Natomiast druga

część wiąże się z obsługą sprzedażową, marke-

tingową i logistyczną klientów.

Menedżerowie, ustalając metody zaopatrzenia

i produkcji poszczególnych produktów, decydują

o tym, które działania będą wykonywane na rzecz

poszczególnych produktów. Podobnie, określając

warunku handlowe klientów, decydują, jakie dzia-

łania sprzedażowe, marketingowe i logistyczne bę-

dą realizowane w celu sprzedaży i dostarczenia

tych produktów do poszczególnych klientów. Isto-

tą jest, że menedżerowie podejmują decyzje skut-

kujące wykonywaniem działań, a w rezultacie po-

noszeniem kosztów angażowanych zasobów.

Oznacza to, że menedżerowie potrzebują in-

formacji kosztowej w ujęciu poszczególnych pro-

38 www.controlling.infor.pl

830741783.169.png

830741783.170.png

830741783.171.png

830741783.172.png

830741783.173.png

830741783.174.png

Rachunek kosztów działań

Koszty w zarządzaniu

Schemat 2

Koszty ABC/M klienta i produktu

Koszty ABC/M produktu

Koszty ABC/M klienta

System

informa-

tyczny

Przedsta-

wiciele

handlowi

Brygada

przyjęć

Planiści

produkcji

Powierzchnia

biurowa

Pracownicy

BOK

Wózki

kompleta-

cyjne

Wózki

do

składowania

Brygada

kompleta-

cyjna

Hala

magazynowa

Regały

magazynowe

Energia

i woda

Materiały

biurowe

Środki

transportowe

Kontrolowanie

dostaw

Planowanie

dystrybucji

Planowanie

produkcji

Przetwarzanie

zamówień

Przyjmowanie

produktów

Kompletowanie

zamówień

Składowanie

wyrobów gotowych

Transportowanie

dostaw

Produkt B

Klient B

Produkt A

Klient A

Produkt N

Klient N

Produkt C

Klient C

Źródło: materiały szkoleniowe ABC Akademia

mówień, planowanie dystrybucji czy wystawia-

nie faktur. W momencie wykonywania tych dzia-

łań można zidentyfikować, na rzecz których

klientów są one wykonywane. Koszty tych pro-

cesów są alokowane na poszczególnych klien-

tów, są to tzw. koszty ABC/M klienta. Na sche-

macie 2 koszty ABC/M klienta prezentuje prawa

część modelu kosztowego.

kosztów odpowiednich działań. Zakres informa-

cji kosztowych zawartych w lewej części modelu

pozwala na optymalizację produkcji i zaopatrze-

nia firmy. Menedżerowie mają dostęp do infor-

macji, która pozwala na określenie kosztochłon-

ności różnych wariantów produkcji i zaopatrze-

nia. W rezultacie możliwe jest np. wyznaczanie

optymalnych długości serii produkcyjnych czy

optymalnych strategii zaopatrzeniowych.

Zadaniem prawej części modelu kosztowego

jest odzwierciedlenie zróżnicowanej koszto-

chłonności odmiennych zachowań sprzedażo-

wych i logistycznych poszczególnych klientów

w zakresie sprzedaży i dostarczania im produk-

tów i usług. Można również to interpretować ja-

ko wycena warunków handlowych oferowanych

Dwumodułowa budowa modelu

Warto przez moment zastanowić się, co tak

naprawdę jest wyceniane w lewej, a co w pra-

wej części modelu ABC/M przedsiębiorstwa.

Zadaniem lewej części modelu jest wycena or-

ganizacji produkcji i zaopatrzenia poszczegól-

nych produktów poprzez przypisywanie do nich

Controlling nr 5 ● 1–31 maja 2007 39

830741783.175.png

830741783.177.png

830741783.178.png

830741783.179.png

830741783.180.png

830741783.181.png

830741783.182.png

830741783.183.png

830741783.184.png

830741783.185.png

830741783.186.png

830741783.188.png

830741783.189.png

830741783.190.png

830741783.191.png

830741783.192.png

830741783.193.png

830741783.194.png

830741783.195.png

830741783.196.png

830741783.197.png

830741783.199.png

830741783.200.png

830741783.201.png

830741783.202.png

830741783.203.png

830741783.204.png

830741783.205.png

830741783.206.png

830741783.207.png

830741783.208.png

830741783.210.png

830741783.211.png

830741783.212.png

830741783.213.png

830741783.214.png

830741783.215.png

830741783.216.png

830741783.217.png

830741783.218.png

830741783.219.png

830741783.221.png

830741783.222.png

830741783.223.png

830741783.224.png

830741783.225.png

830741783.226.png

830741783.227.png

830741783.228.png

830741783.229.png

830741783.230.png

830741783.232.png

830741783.233.png

830741783.234.png

830741783.235.png

830741783.236.png

830741783.237.png

830741783.238.png

830741783.239.png

830741783.240.png

830741783.241.png

830741783.243.png

830741783.244.png

830741783.245.png

830741783.246.png

830741783.247.png

830741783.248.png

830741783.249.png

830741783.250.png

830741783.251.png

830741783.252.png

830741783.254.png

830741783.255.png

830741783.256.png

830741783.257.png

830741783.258.png

830741783.259.png

830741783.260.png

830741783.261.png

830741783.262.png

830741783.263.png

830741783.265.png

830741783.266.png

830741783.267.png

830741783.268.png

830741783.269.png

830741783.270.png

830741783.271.png

830741783.272.png

830741783.273.png

830741783.274.png

830741783.276.png

830741783.277.png

830741783.278.png

830741783.279.png

830741783.280.png

830741783.281.png

830741783.282.png

830741783.283.png

830741783.284.png

830741783.285.png

830741783.287.png

830741783.288.png

830741783.289.png

830741783.290.png

830741783.291.png

830741783.292.png

830741783.293.png

830741783.294.png

830741783.295.png

830741783.296.png

830741783.298.png

830741783.299.png

830741783.300.png

830741783.301.png

830741783.302.png

830741783.303.png

830741783.304.png

830741783.305.png

830741783.306.png

830741783.307.png

830741783.309.png

830741783.310.png

830741783.311.png

830741783.312.png

830741783.313.png

830741783.314.png

830741783.315.png

830741783.316.png

830741783.317.png

830741783.318.png

830741783.320.png

830741783.321.png

830741783.322.png

830741783.323.png

830741783.324.png

830741783.325.png

830741783.326.png

830741783.327.png

830741783.328.png

830741783.329.png

830741783.331.png

830741783.332.png

830741783.333.png

830741783.334.png

830741783.335.png

830741783.336.png

830741783.337.png

830741783.338.png

830741783.339.png

830741783.340.png

830741783.342.png

830741783.343.png

830741783.344.png

830741783.345.png

830741783.346.png

830741783.347.png

830741783.348.png

830741783.349.png

830741783.350.png

830741783.351.png

830741783.353.png

830741783.354.png

830741783.355.png

830741783.356.png

830741783.357.png

830741783.358.png

830741783.359.png

830741783.360.png

830741783.361.png

830741783.362.png

830741783.364.png

830741783.365.png

830741783.366.png

830741783.367.png

830741783.368.png

830741783.369.png

830741783.370.png

830741783.371.png

830741783.372.png

830741783.373.png

830741783.375.png

830741783.376.png

830741783.377.png

830741783.378.png

830741783.379.png

830741783.380.png

830741783.381.png

830741783.382.png

830741783.383.png

830741783.384.png

830741783.386.png

830741783.387.png

830741783.388.png

830741783.389.png

830741783.390.png

830741783.391.png

830741783.392.png

830741783.393.png

830741783.394.png

830741783.395.png

830741783.397.png

830741783.398.png

830741783.399.png

830741783.400.png

830741783.401.png

830741783.402.png

830741783.403.png

830741783.404.png

830741783.405.png

830741783.406.png

830741783.408.png

830741783.409.png

830741783.410.png

830741783.411.png

830741783.412.png

830741783.413.png

830741783.414.png

830741783.415.png

830741783.416.png

830741783.417.png

830741783.419.png

830741783.420.png

830741783.421.png

830741783.422.png

830741783.423.png

830741783.424.png

830741783.425.png

830741783.426.png

830741783.427.png

830741783.428.png

830741783.430.png

830741783.431.png

Koszty w zarządzaniu

Rachunek kosztów działań

przez przedsiębiorstwo poszczególnym klientom.

W efekcie możliwe jest wyznaczenie optymalne-

go poziomu obsługi klientów np. w zakresie mi-

nimów logistycznych, wsparcia przedstawicieli

handlowych, wsparcia marketingowego czy

transportowania dostaw.

Dwumodułowa budowa modelu kosztowego

nie oznacza, że na poszczególnych produktach

nie można uzyskać informacji o pełnym koszcie

wytworzenia i sprzedaży produktu. Zapewnia to

relacja obustronna pozwalająca na alokowanie

kosztów pomiędzy obiektami produktów i obiek-

tami klientów. Podobnie dostępna jest informa-

cja o pełnym koszcie klienta (relacja ta jest po-

kazana w dolnej części modelu zaprezentowa-

nym na schemacie 2 ).

lub nieefektywna organizacja produkcji i zaopa-

trzenia produktów, jakie kupuje ten klient (lewa

część modelu).

Problematyka kosztu całkowitego klienta i pro-

duktu w systemach ABC/M oraz techniki zwięk-

szania zyskowności zostaną przedstawione w ko-

lejnych częściach cyklu „As Easy As ABC”.

Skoro koncepcja rachunku kosztów działań jest

taka prosta i logiczna (bo przecież chodzi o zaso-

by i wykonywane przez nie działania na rzecz

produktów oraz klientów), to jaka jest przyczyna

częstych niepowodzeń wdrożeniowych?

Przyczyn jest oczywiście kilka, lecz najczę-

ściej spotykane to:

1. Brak zasobowego rachunku kosztów przekłada-

jący się na niedostępność informacji o kosztach

poszczególnych zasobów organizacyjnych, przez

co już w pierwszej fazie rozliczeń kosztów zespo-

ły wdrożeniowe napotykają na duże problemy.

2. Nadmierny apetyt menedżerów na informację

o rzeczywistym, faktycznym i w 100% dokład-

nym koszcie obsługi każdego produktu i każde-

go klienta.

3. Niedocenianie istoty wdrożenia systemu

ABC/M przejawiające się słabym merytorycznym

zaangażowaniem najwyższej kadry kierowniczej

i brak odpowiedniego zaangażowania pracowni-

ków firmy.

4. Brak przyjaznego i specjalistycznego środowi-

ska informatycznego do projektowania i utrzy-

mania złożonych modeli kosztowych przedsię-

biorstw.

Szczegółowy opis wymienionych przyczyn

niepowodzeń wdrażania systemów ABC/M oraz

skutecznych sposobów ich unikania przedsta-

wiony zostanie w kolejnym artykule cyklu „As

Easy As ABC”.

Koszt całkowity produktu

Koszt całkowity produktu to suma kosztów

wszystkich działań zrealizowanych na rzecz pro-

duktu (koszty ABC/M produktu) plus ta część

kosztów klientów, która przypada na ten pro-

dukt. Oznacza to, że na koszt produktu składają

się 2 elementy. Pierwszy to koszty organizacji

produkcji i zaopatrzenia produktu, a drugi to

koszty kanału dystrybucji, w którym sprzedawa-

ny jest ten produkt.

Jeżeli wyrób jest produktem nierentownym, to

przyczyny tej sytuacji mogą być dwie: nieefek-

tywna organizacja produkcji i zaopatrzenia pro-

duktu (lewa część modelu) lub zbyt kosztochłon-

ne zachowania zakupowe, logistyczne i marke-

tingowe klientów kupujących ten produkt (prawa

część modelu).

Koszt całkowity klienta

Koszt całkowity klienta to suma kosztów

wszystkich działań zrealizowanych na rzecz

klienta (koszty ABC/M klienta) plus ta część

kosztów produktów, która przypada na produk-

ty nabyte przez tego klienta. Oznacza to, że

na koszt klienta, podobnie jak w przypadku pro-

duktu, składają się 2 elementy. Pierwszy to

koszty sprzedaży, logistyki i wsparcia handlowe-

go oraz marketingowego realizowanego na rzecz

danego klienta, a drugi to koszty organizacji

produkcji i zaopatrzenia produktów, jakie kupu-

je ten klient. I tak, w przypadku gdy dany od-

biorca jest klientem nierentownym, przyczyny

tej sytuacji mogą być ponownie dwie: zbyt kosz-

tochłonna obsługa sprzedażowa, logistyczna

i marketingowa klienta (prawa część modelu)

■

OD REDAKCJI

W kolejnych częściach cyklu „As Easy As ABC” zosta-

nie rozwinięta problematyka: (2) eliminowania przy-

czyn niepowodzeń wdrażania systemów ABC/M,

(3) zasobowego rachunku kosztów, (4) kalkulacji

kosztów niewykorzystanych zasobów, (5) kalkulacji

całkowitego (pełnego) kosztu produktu oraz (6) kal-

kulacji całkowitego (pełnego) kosztu obsługi klien-

ta. Zadaniem tych opracowań jest przedstawienie

Czytelnikom, na bazie polskich i zagranicznych do-

świadczeń wdrożeniowych firmy ABC Akademia,

głównych zasad projektowania i skutecznego wdra-

żania systemów ABC/M.

40 www.controlling.infor.pl

830741783.432.png

830741783.433.png

830741783.434.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin