Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl <<<>>> Zacznij zarabiać http://partner.e-sciagi.plPraca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

1.zasady dyscypliny związane z administracją

Tradycyjnie do katalogu dyscyplin nauki o administracji zaliczano naukę prawa administracyjnego, naukę administracji i politykę administracyjną. Ponadto mogą to być również: historia administracji i informatyka administracyjna, nauki polityczne, socjologia, ekonomia, teoria organizacji.

Administracja publiczna może być w szczególności przedmiotem dociekań socjologicznych. Administrator, stosując jako narzędzie poznania wyniki badań socjologicznych, łatwiej i lepiej realizować będzie nałożone na niego zadania w zakresie oddziaływania na różne grupy społeczne.

A.P. może być także oparta na zasadach teorii organizacji. W ramach badań na administracją, ogranicza się ona do problemów uproszczenia administracji, jej potanienia. Nie bierze pod uwagę złożonych procesów społecznych, uwarunkowań administracji od obowiązującego prawa, doktryn politycznych.

Jeśli chodzi o prawo administracyjne to przedmiotem są obowiązujące przepisy prawne dotyczące zadań, struktury i form działania ad. Pub. Oraz treści praw i obowiązków adresatów, nakładanych na nich w wyniku realizacji norm prawa administracyjnego.

Charakterystyczną metodą badawczą jest metoda analityczno –prawna, która polega na egzegezie tekstu prawnego. Zadaniem badacza jest tu ustalenie treści norm prawnych i zbadanie ich związków, ujmowanie ich w pewną całość dla wydobycia pewnych idei przewodnich czy zasad, które ułatwią stosowanie prawa.

Ad.pub. występuje też w polityce administracyjnej. Rozumie się przez nią określoną wiedzę dotyczącą ustalania dla administracji pewnych programów działania, ich ocenę oraz weryfikację w toku realizacji przed administrację. Polit. Ad.to określony program działania, który zakłada realizację określonych celów za pomocą prawnych i pozaprawnych środków, jakimi dysponuje administracja. Program ten jest z reguły ustalony poza organizacją administracji, co nie wyklucza jednak udziału administracji w jego ustalaniu. Istotnym elementem Pol. Administracyjnej jest ocena zarówno ustalonego programu jak i sposobu jego realizacji. Pol. Admin. Opierając się na dorobku nauki administracji, może wartościować różne zjawiska w obrębie administracji i na tej podstawie wysuwać postulaty jak należy zmieniać administrację i ją usprawniać.

2.Wpływ ustroju na model administracji publicznej

W państwie absolutnym (policyjnym) zaczął tworzyć się zalążek nowej administracji i nowego aparatu administracji. Powstawanie tego aparatu związane jest z tworzeniem się władzy absolutnej, tj. wzrostem władzy panującego. Opiera się ona na trzech czynnikach: wojsku, skarbie i nowym, zawodowym aparacie urzędniczym. Jest to aparat zorganizowany hierarchicznie, oparty na zawodowych urzędnikach i zależny tylko od panującego. Tworzy się szczeblowa organizacja oparta na zasadach bezwzględnego posłuszeństwa, działająca jednolicie i sprężyście.  Następuje rozdział władz sądowych i administracyjnych. Władze adm. Są niezależne od sądu i działają w oparciu o tworzące się wówczas na kontynencie europejskim odrębne „prawo administracyjne”. Następuje podział prawa na publiczne i prywatne. Tworzy się przekonanie że prawo ustanowione przez panującego jest najwyższym źródłem prawa. Podwładny nie może odwołać się do sądu, a jedynie służy mu tzw rekurs hierarchiczny, czyli możliwość złożenia skargi na niższy organ do organu wyższego stopnia.

Pod wpływem doktryn liberalizmu kształtuje się model liberalnego państwa prawnego. Dla liberalnego państwa kapitalistycznego charakterystyczne jest jego określenie jako państwa pełniącego funkcję nocnego stróża. Jego rola miała koncentrować się na zapewnieniu obrony, zapewnieniu bezpieczeństwa i porządku publicznego czy na zabezpieczaniu działalności wielokonkurencyjnej gospodarki kapitalistycznej, choć uznawano potrzebę prowadzenia działalności uzupełniającej przez państwo, ale przeciwstawiano się działalności państwa w sferze socjalnej. Liberalizm w dziedzinie politycznej pod wpływami szkoły prawa natury domaga się zagwarantowania „naturalnych praw jednostki” wobec państwa. Wpływ idei liberalizmu na działanie administracji idzie w dwu kierunkach. Po pierwsze, z idei liberalizmu płynie płynie wniosek  o ograniczenie wpływu administracji na obywateli w stopniu maksymalnym. Po wtóre, najważniejszą zasadą staje się ochrona porządku prawnego i to przed naruszeniami jej ze strony administracji, a w celu ochrony wolności obywatelskich. W konsekwencji prowadzi to do związania administracji ustawą. Szczególne znaczenie w państwie liberalnym ma doktryna trójpodziału władz. Administracja zostaje podporządkowana parlamentowi. Parlament staje się najwyższym kontrolerem rządu, a przede wszystkim ustala, a zarazem ogranicza działalność administracji poprzez stanowione przez siebie prawo. Sens polityczny tego rozwiązania opiera się na przeciwstawieniu władzy administracyjnej społeczeństwu. Parlament, jako reprezentant społeczeństwa, ustala granice działania administracji, która przecież w okresie państwa absolutnego nadużywała swej władzy wobec jednostki i dlatego należy się zabezpieczyć przed powtórzeniem podobnej sytuacji.

Państwo kapitalistyczne w okresie liberalizmu przybiera z reguły najpierw postać monarchii konstytucyjnej a następnie republiki. Aparat administracji jest tylko podporządkowany innej władzy. Początkowo jest jeszcze podporządkowany nadal panującemu, ale już za pośrednictwem odpowiedzialnych przed parlamentem ministrów; następnie podporządkowywuje się go albo prezydentowi albo rządowi. Zdobyczą społeczną państwa liberalnego jest samorząd terytorialny oraz różnego rodzaju samorządy specjalne. Tworzy to w konsekwencji na kontynencie europejskim charakterystyczny dualizm władz terenowych: administrację rządową i samorządową.

3. Rola prawa w administracji publicznej

Prawa jest jednym z czynników kształtujących administrację publiczną. Administracja nie tylko stosuje prawo ale również je tworzy (tylko prawo typu wykonawczego). Nakaz działania administracji publicznej na podstawie prawa jest istotnym elementem ustroju państwa prawa. Niestety nasuwa to wiele problemów. Np. jak daleko ma sięgać ingerencja prawodawcy. Chodzi o spór czy działalność administracji ma być twórcza, swobodna, a admin. Ma się kierować względami celowości, byleby tylko działała w ramach ustaw, czy też należy wyznaczyć jej ścisłe granice normami prawa, aby ukrócić jej samowolę. Po pierwsze chodzi o postulat niekrępowania administracji, a drugiej strony zależy na tym by kontrolować legalność działań administracji, pozostawienie zaś „luzów” admin utrudnia kontrolę jej legalności, skoro przepis pozostawia swobodę działania admin. Łączy się to wszystko z bardziej ogólnym problemem. Jaką technikę przyjąć w prawodawstwie.

Jednak z założeń demokratyzmu płynie dyrektywa ograniczenia administracyjnego prawodawstwa. Oznacza ona konieczność określenia przez organy przedstawicielskie granic regulacji administracyjnych. Postulat ten oznacza jednocześnie eliminowanie lawiny przepisów admin, które powodują, że zarówno sama administracja, jak i podmioty, na które ona oddziałuje, nie orientują się jaki przepis w danej materii obowiązuje.

Pod adresem tzw. Ustawodawstwa administracyjnego wysuwa się wiele postulatów. Dotyczą one demokratyzacji procesu administracyjnego ustawodawstwa. Chodzić tu może o problem kontroli organów z udziałem obywateli nad organami admin zawodowej w zakresie tworzenia przez nie prawa, o publiczną informację o projektach aktów normatywnych admin i publiczną dyskusję nad nimi, inicjatywa społeczna zgłaszania propozycji wydawania normatywnych aktów przez admin bądź tworzenie ustawodawstwa lokalnego w drodze referendum. Dochodzą tu także dyrektywy prakseologiczne, dość istotny jest tu problem planowania i prognozowania. Wprowadza ono ład, umożliwia należyte przygotowanie aktów normatywnych, przygotowanie aktów wykonawczych przez admin do aktów ustawowych wraz z ukazaniem się aktu ustawowego, skoordynowanie działań różnych organów w zakresie przygotowania aktu. Z planowaniem działalności prawotwórczej łączy się istnienie pewnych programów podporządkowania prawa. W zakresie planowania w interesującej nas dziedzinie należy brać pod uwagę zamierzone i niezamierzone skutki, jaki wywoła wydanie aktu normatywnego.

Można też wyodrębnić wiele innych dyrektyw, od których zależy skuteczność stosowania prawa. Np. tworzenie przepisów jasnych i zrozumiałych, faktycznego upowszechniania przepisów oraz stosowania systemu środków służących realizacji przepisów.

4.Zasady budowy struktur administracji

Aparat admin publicznej stanowi jeden z przykładów działania zespołowego, zorganizowanego. Przy kształtowaniu struktur tego aparatu powinno brać się pod uwagę zalecenia teorii oranizacji, która daje wskazania dotyczące działań zorganizowanych. Struktury admin publ pozostają w dużym stopniu ukształtowane przez przepisy prawa. Niekiedy przepisy prawa dają swobodę w tym zakresie.

a)Pierwszą czynnością w tworzeniu modelu instytucji jest określenie celu, któremu jego realizacja ma służyć. Odpowiednio bowiem do zmieniających się celów różnych instytucji zbiorowych, inaczej będzie wyglądała konstrukcja tworzonej instytucji. Zawsze cel tworzenia jednostki organizacyjnej musi być punktem wyjściowym tworzenia jej konstrukcji.

b)Kolejnym etapem jest ustalenie celu podstawowego. Nie zawsze jednak da się ustalić który cel jest podstawowy, a który tylko poboczny.

c)Dalszym etapem rozważań nad celem instytucji jest sprawa podziału celu całościowego na cele częściowe. Następuje tu proces konkretyzacji celu podstawowego na mniejsze całości, aż do jednoosobowych stanowisk, zwanych stanowiskami organizacyjnymi. Celem tego zabiegu jest tworzenie tylko takich jednostek organizacyjnych i stanowisk, które realizują cel podstawowy. Etap konkretyzacji celu podstawowego prowadzi często do wyodrębnienia wielu podobnych lub takich samych stanowisk organizacyjnych.

d)Dalszym etapem prac nad modelem organizacyjnym instytucji jest łączenie stanowisk w komórki organizacyjne. Ten etap polega na procesach łączenia mniejszych jednostek w większe zespoły, co w rezultacie powinno doprowadzić do utworzenia całości organizatorskiej danej instytucji. Podstawowym kryterium według którego łączymy mniejsze komórki jest zazwyczaj ich rodzajowe podobieństwo czy ich tożsamość, kryterium cech fizycznych, psychicznych, posługiwanie się tymi samymi narzędziami. Układ ten musi tworzyć określoną hierarchię organizacyjną, w wyniku czego powstaje drabina organizacyjna, w której mamy do czynienia z dwoma rodzajami stanowisk: kierowniczymi i wykonawczymi.

e)Zapewnienie informacji między poszczególnymi komórkami, wchodzącymi w skład danej instytucji. Należy więc zbudować odpowiedni system informacyjny. Chodzi tu o właściwy przepływ rozkazów, poleceń, sprawozdawczości itp. System wewnętrznej informacji wprowadza więź informacyjna.

Tworzone modele instytucji aby były trwałe ulegają formalizacji.

5.6. Centralizacji i decentralizacja

Pojęcie centralizacji i decentralizacji łączy się niekiedy z rozmieszczeniem zadań na różnych szczeblach aparatu admin i decentralizację pojmuje się jako proces przekazywania zadań w dół. Wprawdzie przekazywanie zadań niższym jednostkom jest warunkiem decentralizacji, samo przekazywanie zadań w dół nie oznacza zawsze istnienia decentralizacji. O decentralizacji będziemy mówili dopiero wówczas, gdy przekazaniu zadań towarzyszy względna samodzielność w ich realizacji, tj gdy nastąpi brak skrępowania w działaniu niższych szczebli przez organ wyższego stopnia. Przy technice centralizacji mamy zazwyczaj do czynienia z umieszczeniem kompetencji do decydowania na wyższych szczeblach przy jednoczesnym ścisłym uzależnieniu szczebli niższych od szczebli wyższego stopnia; odwrotnie przy stosowaniu techniki decentralizacji. Technika centralizacji dominowała w państwie absolutnym, gdzie aparat administracji oparto na wzorcach ahierarchizowanego aparatu wojskowego. W miarę demokratyzowania tego ustroju admin pojawiają się formy decentralizacji admin, głównie w postaci tworzącego się piony samorządu terytorialnego, a następnie samorządów specjalnych. Okres państwa kapitalistycznego przynosi również decentralizację admin przez zakłady publiczne. Każda z tych technik ma wady i zalety.

Centralizacja – zaletą jej jest zapewnienie dużej spójności aparatu admin państ, sprzyja ona jednolitości działania, pozwala na przerzucenie określonych środków w skali całego kraju, zapewnia, przez ścisłe podporządkowanie aparatu terenowego wyższym ośrodkom dyspozycji, większą dyscyplinę. Dlatego też centralizacja spełnia egzamin w aparacie admin wojskowej. Jest to technika, która powinna znaleźć zastosowanie w okresach wojen, odbudowy kraju ze zniszczeń lub w sytuacjach szczególnych, gdy wymagane jest przerzucanie środków finansowych, materialnych w sferze gospodarczej. Jednak centralizacja nie może być stosowana w całej działalności państwa i jego aparatu admin. I tak technika ta prowadzi do zaniku gospodarności w ośrodkach lokalnych, zaniku samodzielności poczynań i zwracania się do wyższych ośrodków o dyspozycje w sprawach małej wagi, które niższy organ mógł sam załatwić; mniejsza odpowiedzialność niższych ogniw, które zasłaniają się dyspozycjami ogniwa wyższego; w scentralizowanym systemie wyższe ogniwa nie znają dokładnie potrzeb i warunków lokalnych.

O zastosowaniu jednej lub drugiej techniki decydować będą także względy znacznie lokalne i tylko ogólnopaństwowe, należy szukać „złotego środka”

7. Organy administracji

a)W strukturze aparatu admin publ z uwagi na skład osobowy możemy wyróżnić organy zawodowe i społeczne. Organy zawodowe składają się z osób, które traktują swą pracę w organie jako źródło zarobku, utrzymania; są to osoby zatrudnione w danym organie na podstawie stosunku pracy. Organy zawodowe zatem to po prostu organy składające się z funkcjonariuszy państwowych lub samorządowych. Odwrotnie, jako organ społeczny ujmować będziemy osoby traktujące swą pracę honorowo, tj osoby te nie otrzymują stałego wynagrodzenia za pracę w organie społecznym, będącą podstawą ich utrzymania. Według formalnego kryterium jest tu brak stosunku pracy. Można też wyodrębnić trzecią kategorię organów- organów składających się z czynnika mieszanego tj obywatelskiego i zawodowego. Do organów składających się z czynnika obywatelskiego powinno należeć wskazywanie zada długofalowych dla aparatu zawodowego oraz celów, środków i form ich realizacji przez aparat zawodowy; organy społeczne powinny wywierać wpływ na t3worzenie się aparatu zawodowego, kontrolować go. Przede wszystkim jednak aparat społeczny powinien mieć na uwadze interesy obywatela i społeczny punkt widzenia. Kolegialny organ, składający się z czynnika obywatelskiego, nie nadaje się natomiast do realizacji administracji bieżącej. Do organów składających się z czynnika zawodowego powinno należeć wcielanie w życie celów ustalonych przez organy społeczne admin tj wykonawstwo w ogólniejszym lub węższym znaczeniu. Ogólnie do organów społecznych należeć powinny czynności typu rządzenia, kierowania, a do organów zawodowych czynności typu wykonawczego, technicznego.

b)Kryterium składu osobowego prganu pozwoli też na wyodrębnienie organów kolegialnych i jednoosobowych (monokratycznych). Kolegialność jako metoda działania, pojmowana jako cecha strukturalna organu, \ oznacza konieczność współpracy wielu osób, powołanych do łącznego podejmowania rozstrzygnięć czy innych czynności.  Kolegialność jako cecha strukturalna organu – organy kolegialne przeciwstawiamy organom jednoosobowym. Jeśli mamy do czynienia z organem monokratycznym, tylko jedna osoba jest upoważniona do podejmowania rozstrzygnięć, choć ma ona zespół do pomocy tj biuro czy urząd. W działalności organów kolegialnych szczególną rolę odgrywa sprawa wewnętrznej organizacji pracy. Przede wszystkim każdy organ kolegialny ma swego przewodniczącego, noszącego zresztą różne nazwy powołanego na całą kadencję organu lub na pewien czas działania organu kolegialnego. Czasem działają także zastępcy. Zarówno organy kolegialne jak i jednoosobowe mają zalety i wady. Budowę organu kolegialnego wykorzystujemy tam, gdzie chodzi o udział w podejmowaniu rozstrzygnięć większej liczby osób. Zasadę kolegialności wykorzystać możemy realizując postulat demokratyzmu. Zaletą organu kolegialnego jest to, że jego rozstrzygnięcia są bardziej przemyślane i wyważone. Budowę organu kolegialnego wykorzystuję się też tam, gdzie chodzi o rozpatrzenie sprawy jednocześnie przez różnych fachowców, specjalistów, reprezentantów różnych działów czy przedstawicieli różnych jednostek organizacyjnych. Organy kolegialne są zazwyczaj bardziej obiektywne niż organy monokratyczne. Kiedy daną sprawę załatwia jednocześnie więcej osób, działa swego rodzaju samokontrola i w większym stopniu wyklucza się subiektywne podejście do sprawy. (np. sądy tak działają) Jeśli chodzi o wady to organ kolegialny jest bardziej ociężały niż organ jednoosobowy, jest też bardziej kosztowny.

Formę organu monokratycznego stosujemy tam, gdzie zależy nam na szybkości działania, operatywności, elastyczności czy umiejscowienia odpowiedzialności. Zazwyczaj w aparacie admin organom kolegialnym pozostawia się zasadnicze rozstrzygnięcia z punktu widzenia państwowego lub interesów obywatela.

8.Wewnętrzny podział struktur (Sztabowe i liniowe jednostki)

Każda większa jednostek organizacyjna ulega wewnętrznemu zróżnicowaniu. Chodzi o to, by to zróżnicowanie oprzeć na takich podstawach, które by ułatwiały funkcjonowanie tych jednostek. Zazwyczaj dzieli się wewnętrzne struktury organizacyjne na jednostki liniowe i sztabowe.

Komórki liniowe to podstawowe jednostki, uczestniczące bezpośrednio w realizacji celu głównego instytucji. Komórki sztabowe to komórki spełniające funkcje usługowe w stosunku do komórek liniowych. Choć bezpośrednio nie realizują celów instytucji, niemniej spełniają bardzo ważną rolę, bo poprzez doradztwo pomagają dowództwu liniowemu w realizacji jego zadań. Są to komórki organizacyjne zlokalizowane przy stanowiskach kierowania. Można też spotkać organizacje oparte na idei sztab-linia.

Sztaby mają przygotowywać dane do rozstrzygnięcia tylko o sprawach zasadniczych, wypracować koncepcje pewnych ogólnych założeń w działalności administracji. Dlatego powinny być usytuowane w miarę wysoko w hierarchii organów i to tam, gdzie właśnie wydaje się rozstrzygnięcia tego typu. Niższe ogniwa admin spełniają zadania liniowe –typu wykonawczego, zadania operatywne. Wyższego szczebla organy powinny zajmować się sprawami zasadniczymi. Sztaby powinny mieć zapewniony prawidłowy dopływ informacji. Pracownicy sztabu nie mogą pracować w oderwaniu od praktyki, a w szczególności od tych ogniw, które nazywamy liniowymi. Sztaby pracują na potrzeby kierownictwa. Choć opracowania sztabu to tylko opinie dla kierownictwa, z których mogą skorzystać lub nie, ale ważne by kierownictwo po nie sięgało.

9.Szczeblowa(stopniowa) budowa administracji

Wyznacza ona dla poszczególnych szczebli odrębne zadania, wiąże i ogranicz zadania organów poszczególnych stopni z odpowiednią jednostką podziału terytorialnego, jak też wprowadza pewną hierarchię w budowie państwowego aparatu admin, zapewniającą spoistość między poszczególnymi szczeblami ich systemu. Liczba tych szczebli może być różna. W zależności od liczby szczebli w aparacie admin w teorii organizacji mówi się albo o strukturach płaskich albo smukłych. Każda z nich ma zalety i wady. Korzystniejsze są struktury charakteryzujące się mniejszą liczbą szczebli, ale za to o aparacie bardziej rozbudowanym w poziomie. Rozbudowany aparat w strukturze płaskiej pozwala na lepsze manewrowanie ludźmi: organizowanie zastępstw, wykorzystywanie specjalistów, lepszy podział zadań między poszczególnymi ludźmi. W strukturach płaskich w większym zakresie możemy wykorzystać zdobycze techniki, a zatem praca może być tu bardziej wydajna, a utrzymanie tańsze. Do wad struktur o wydłużonej budowie szczeblowej należy przede wszystkim to, iż przepływ informacji między szczeblem centralnym a terenowym jest utrudniony. Podział zadań między organy terenowe zależy od tego, z ilu szczebli zbudowany jest aparat terenowy. Jeżeli składa się z wielu szczebli, to zazwyczaj jeden z nich jest szczeblem głównym.

Istnienie szczeblowej budowy aparatu zakłada – jeśli budowa ta ma być oparta na jakichś racjonalnych zasadach- istnienie podziału zadań między poszczególne szczeble. W przeciwnym wypadku będziemy mieli do czynienia z chaosem, powtarzaniem się tych samych zadań na różnych szczeblach. Zadania jaki ma spełniać organ danego szczebla, przesądzają o tym przepisy prawne i same organy w zasadzie nie mają jakiegoś większego wpływu na ustalenie swych zadań.

Z podziałem zadań pomiędzy organy różnych szczebli łączy się zasadę pomocniczości i subsydiarności, a także problematyka podziału terytorialnego. Podział ów jest podyktowany potrzebą wprowadzenia ładu i porządku do działalności na określonej przestrzeni.

10. Istota kierownictwa

Problematyką kierownictwa zajmuje się głównie teoria organizacji i zarządzania. Już samo wyodrębnienie stanowisk kierowniczych pociąga za sobą określone konsekwencje. Przede wszystkim z funkcją kierowania zespołami ludzkimi w admin publ łączyć się będzie problem wykonywania poleceń służbowych przełożonych, określone pragmatyki służbowe wymagają, by osoby piastujące te funkcje były powoływane w drodze nominacji. Kierownik dysponuje wobec podwładnych określonymi kompetencjami. W hierarchii występują stanowiska kierownicze i wykonawcze. Określone stanowiska mogą być zarówno kierowniczymi jak i wykonawczymi. Jedynie stanowisko znajdujące się na szczycie piramidy organizacyjnej danej jednostki jest wyłącznie stanowiskiem kierowniczym oraz stanowiska znajdujące się na najniższym szczeblu drabiny organizacyjnej są wyłącznie stanowiskami wykonawczymi. Nie zawsze w aparacie admin pań mamy do czynienia z takimi prostymi, opartymi na strukturze szczeblowej, stanowiskami kierowniczymi, w których jednostka stojąca na niższym szczeblu podlega wyłącznie szczeblowi wyższemu. Przykładowo w układach struktur samorządu terytorialnego obserwujemy swego rodzaju zależność funkcjonalną organów samorządu gminy, powiatu czy województwa od organów nadzoru znajdujących się poza strukturami samorządu.

Przez kierowanie rozumiemy działanie zmierzające do tego, aby działania innych ludzi były zgodne z celami tego, kto nimi kieruje. Podstawami są wyodrębnione funkcje kierownicze, a do nich zaliczamy: planowanie, organizowanie, pobudzanie do działania, kontrolę czy organizację. Niekiedy kierownicy specjalizują się w wykonywaniu tylko funkcji uchodzących za kierownicze.

11.Style kierowania

AUTOKRATA

-wyznacza i kieruje aktywnością, celami zarówno poszczególnych członków jak i całej grupy;

-przydziela każdemu członkowi organizacji obszar działalności i współpracowników;

-przy ocenie działalności nie można rozpoznać wg jakich kryteriów jest ona dokonywana;

-wyznaje zasadę, że świat dzieli się na tych, którzy podejmują decyzję, i tych którzy są zobowiązani te decyzje wykonywać – tę pierwszą grupę ludzi reprezentuje on, grupę drugą – wszyscy jego podwładni;

-koncentruje w swoim ręku wszystkie decyzje co do przebiegu pracy w podległym sobie zespole, nie pozostawiając swoim podwładnym żadnego marginesu swobody działania, nie dopuszcza podwładnych do podejmowania decyzji,

-pragnie znać najdrobniejsze szczegóły związane z pracą podległego personelu, a jednocześnie skrupulatnie blokuje wszystkie informacje napływające z zewnątrz, hołdując zasadzie, iż „nie ten rządzi kto ma władzę, ale ten kto ma informację”;

-niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy ze strony podwładnych, wszelka inspiracja stanowi wyłącznie jego domenę, działa bez porozumienia z podwładnymi;

-woli oddziaływać na podwładnych za pomocą kar niż nagród;

-sprawuje „rządy twardej ręki” w skrajnych przypadkach;

-mówi w sposób nie zachęcający do zdawania pytań;

-odmawia wyjaśnień;

-utrzymuje dystans w stosunkach z podwładnymi.

DEMOKRATA

-troszczy się by członkowie grupy uczynili przedmiotem dyskusji cele organizacji;

-przy ocenie działalności członków grupy próbuje przedstawić obiektywne podstawy wartościowania;

-przed podjęciem decyzji zasięga opinii swoich współpracowników;

-rozstrzyganie spraw szczegółowych pozostawia swoim podwładnym, którzy tym samym mają względnie dużą swobodę działania i wykonują przydzielone zadania samodzielnie;

-nie interesuje się „drobiazgami’ związanymi z przebiegiem pracy, przejawia natomiast zainteresowanie sprawami osobistymi podległego sobie personelu;

-stwarza warunki sprzyjające wyzwalaniu się inicjatywy i pomysłowości współpracowników;

-pobudza do działania drogą przekazywania informacji i dyskusji, a nie suchego rozkazodawstwa;

-jest gotów wysłuchać krytycznych uwag podwładnych, a nawet zmienić pod ich wpływem swój sposób postępowania;

-w zespole przez niego kierowanym wytwarza się dobry klimat pracy i silna więź współdziałania;

-pełni rolę koordynatora działalności zakładu pracy;

-stara się uzyskać aprobatę podwładnych.

UCHYLAJĄCY SIĘ OD INGERENCJI

-odgrywa rolę przyjacielską, ale czasem pasywną i daje członkom grupy wiele swobody;

-na pytania odpowiada zgodnie z życzeniami i oczekiwaniami osoby pytającej;

-często unika oceniania członków grupy w prowadzonej przez nich działalności, nie zależnie od tego czy ta ocena jest pozytywna czy negatywna;

-w ogóle nie interesuje się biegiem spraw;

-jest najbardziej zadowolony wówczas, gdy podwładny z niczym się do niego nie zwraca;

-jest nie zdolny do sprawowania konkretnej władzy i kontroli;

Przedstawione style kierowania dają się syntetycznie scharakteryzować poprzez specyficzne zwroty używane przez kierowników o różnych orientacjach:

AUTOKRATA – ja zdecydowałem, ja zrobiłem..., itd. 

DEMOKRATA – my zdecydowaliśmy, my zrobiliśmy..., itd.

UCHYLAJĄCY SIĘ – oni zdecydowali, oni zrobili....itd.

SIATKA KIEROWNICZA

Autorami siatki kierowniczej są R. Blake i J. Mouton, którzy opierając się na badaniach znanego socjologa amerykańskiego R. Likerta wyodrębnili dwa podstawowe czynniki decydujące o stylu kierowania: koncentrowanie się na podwładnych oraz koncentrowanie się na ich wydajności. Zbudowali tzw. siatkę kierowania, w którym wyróżnili cztery podstawowe style oznaczone symbolami 1.1, 1.9, 9.1, 9.9; siatka nie przedstawia rzeczywistego stylu, a raczej dominujący sposób myślenia kierownika w zależności od określonego celu. Może natomiast stanowić narzędzie doskonalenia stylu kierowania.

STYL1.1 oraz 5.5– nie ingerujący, odpowiadający stylowi laissez-faire, w którym kierownik niejako stoi z boku, przygląda się sytuacji i działa dopiero wtedy, gdy okoliczności zmuszają go do tego. Mają mniejsze praktyczne znaczenie,  nie prowadzą do wysokiej efektywności organizacji;

STYL1.9– integratywny, odpowiada częściowo stylowi demokratycznemu, w którym podstawową wartością są podwładni, a więc na ich potrzebach, emocjach i nastrojach skoncentrowana jest uwaga kierownika. Praca odbywa się w przyjacielskiej atmosferze i przebiega w dogodnym dla pracowników tempie;

STYL9.1– dyrektywny, odpowiada typowi kierownika autokraty. Tutaj pracownik nie liczy się, ważne są jedynie zadania i przydatność pracownika do ich wykonywania. Efektywność organizacji oraz wydajność pracy jest tu osiągana przy minimalnym udziale aktywnego zaangażowania się pracowników;

STYL9.9– idealny– gdyż znaczące efekty uzyskuje kierownik dzięki integrowaniu celów pracowników z celami organizacji. Łączy maksymalną troskę o zadania z maksymalną troską o pracownika. Efektywność pracy jest skutkiem zaangażowania, zaufania i wzajemnego szacunku.

Siatka:

12.Praca kierownika i rola sekretariatu

Przy rozpatrywaniu problemu rozpiętości kierownictwa w rachubę wchodzi pytanie, iloma podwładnymi może bezpośrednio kierować zwierzchnik. Zależy to od czynników subiektywnych i obiektywnych. Wskazuje się, że rozpiętość kierownictwa może być większa na najniższych stanowiskach kierowniczych, zmniejsza się ona na szczeblach pośrednich, jest zaś najmniejsza na szczeblu naczelnym danej instytucji. Niektórzy rozpatrują rozpiętość kierownictwa w różnych znaczeniach:

a)formalnym- jako liczba stanowisk formalnie podległych organowi kierowniczemu

b)rzeczywistym- jako liczba osób faktycznie kierowanych

c)potencjalnym- jako liczba osób, którymi można efektywnie kierować

Istotnym zagadnieniem jest także unikanie czynności zbędnych i niewymagających osobistego działania kierownika. Określa się to zjawisko jako spiętrzenie funkcji kierowniczych.

...