negocjacje-skrypt.pdf

Z. Nęcki – Negocjacje w biznesie (skrypt)

Rozdział 1 - Sens negocjacji – wprowadzenie

➢Czym jest proces negocjacji? - w ujęciu najogólniejszym - to każda rozmowa, której celem jest uzgodnienie wspólnego

stanowiska w danej sprawie. Można więc powiedzieć, że istnieje tyle rodzajów negocjacji, ile spraw załatwiają ludzie

między sobą.

Rozdział 2 - Negocjacje - czym są i czemu służą?

➢ Podstawowe określenie negocjacji można ująć w proste stwierdzenie: jest to sekwencja wzajemnych posunięć, poprzez

które strony dążą do osiągnięcia możliwie korzystnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów, przy czym muszą one

posiadać świadomość częściowej wspólnoty interesów, bez czego nie byłoby możliwe rozpoczęcie rozmów.

➢Sytuację, w której korzyść jest uzyskiwana wyłącznie przez jedną stronę, nazwać można quasi-negocjacjami, manipulacjami

lub perswazją mającą na celu wymuszenie.

➢negocjacje są procesem, w którym dwie strony o częściowo rozbieżnych, a częściowo zbieżnych interesach - dążą do

osiągnięcia porozumienia

➢czynniki mające wpływ na negocjacje:

1) interpretacje omawianej kwestii

a) interpretacje w kierunku dostrzegania wspólnych korzyści z zawarcia umowy będą sprzyjać zbliżeniu;

b) interpretacje w kierunku dostrzegania rozbieżności będą powodować roszczenia, pretensje, działania

izolacyjne, oddzielanie się od rozmówcy.

2) cechy osobowości rozmówców (w tym ich umiejętności negocjacyjne),

3) sytuację, w jakiej dochodzi do procesu przetargowego,

4) kontekst społeczny oraz

5) przyjęte założenia strategiczne

➢Wszechstronna znajomość partnera ma olbrzymie znaczenie dla podejmowania trafnych posunięć negocjacyjnych

2.1. Ocena negocjacji: sprawność, rozsądek, kontekst

➢Każda pojedyncza negocjacja może być oceniana z różnych punktów widzenia; najczęściej wymienia się:

1) uzyskany efekt i

2) subiektywne poczucie zadowolenia z sukcesu

➢przekonania Fishera i Ury'ego;trzy kryteria oceny:

1) rozsądek,

▪ cechy rozsądnych rozwiązań:

a) obustronna - a nie jednostronna korzyść

b) uzyskane rozwiązanie powinno być uczciwe

c) względna trwałość rezultatu

d) w idealnym przypadku, umowa rozsądna winna zawierać elementy wskazujące na uwzględnienie interesów

szerszej społeczności

2) sprawność

▪ każda decyzja ma dwa ograniczenia czasowe i po pewnym terminie staje się mniej ważna bądź zupełnie nieistotna

▪ Sprawność wymaga także poczucia rozsądku, gdyż jego zakłócenie może prowadzić do nadmiernego przeciągania

rozmów, a w efekcie - do poniesienia strat

▪ koszty rozmów nie mogą przekraczać określonych wartości, gdyż oznacza to nadmierne obciążenie układu

inwestycjami w same negocjacje

3) konstruktywność.

▪ wpływ na ogólny stan kontaktów między stronami

➢Łącząc wyżej omówione czynniki - w negocjacjach należy więc uwzględnić:

1) obustronność korzyści (uzasadnionych),

2) uczciwość,

3) trwałość,

4) przydatność społeczną,

5) sprawność prowadzenia

6) pogłębianie dobrych stosunków między pertraktującymi stronami

2.2 Kiedy podejmować negocjacje?

➢Negocjacje należy podejmować, gdy:

1) Obie strony są gotowe do zawarcia umowy (w zasadzie)

2) Istnieje zarówno zgodność, jak i konflikt między stronami

3) Dysponuje się wystarczającymi kompetencjami decyzyjnymi

▪ Jednym z najważniejszych zadań w pierwszej fazie prowadzenia negocjacji jest uzyskanie orientacji, który spośród

przedstawicieli drugiej strony ma naprawdę kompetencje do czynienia koncesji i ustępstw. O opinię tej osoby dbać

trzeba najbardziej

4) Jest się przygotowanym do prowadzenia negocjacji

➢Nie należy podejmować negocjacji, jeśli:

1) Nasze szanse są znikome

2) Opanowało nas nadmierne podniecenie emocjonalne

3) Istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb czy realizacji zadań

Rozdział 3 Sposoby prowadzenia negocjacji - style negocjowania

3.1. Kryteria rozróżniania stylu negocjacji

➢Nawiązując do podstawowego wymiaru każdej interakcji, można wyróżnić negocjacje:

1) prowadzone przez strony o symetrycznym statusie (np. dyplomaci podobnego szczebla),

2) negocjacje asymetryczne, w których jedna strona ma znacznie wyższy status (siłę) niż druga.

➢można wydzielić negocjacje prowadzone :

1) przy niewielkim nacisku czasu,

2) przy presji czasowej na jedną ze stron oraz

3) przy presji czasowej na obie strony

➢rodzaj zaangażowanych osób: mogą to być:

1) bezpośrednie strony - osoby zainteresowane osobiście danym układem - lub

▪ osobiste zaangażowanie osób zainteresowanych danym układem także ma swoje ujemne strony, z których

najważniejszymi są:

a) zbytnia gotowość do reakcji emocjonalnych,

b) utrata obiektywizmu i

c) tendencja do usztywniania swych pozycji

2) przedstawiciele innych osób bądź organizacji. Spośród przedstawicieli należy znów wyróżnić

a) delegatów i

b) przedstawicieli

▪ trzecie strony. Chodzi konkretnie o wykorzystanie prawników, psychologów, znajomych itd. jako tzw. trzeciej

strony, nie zaangażowanej bezpośrednio w interesy, ale prowadzącej rozmowy w czyimś imieniu

➢ Kolejne kryterium dotyczy tematyki rozmów, przedmiotu negocjacji. Tematów jest tyle, ile spraw wymagających

uzgodnienia

➢ Innym kryterium jest podział na negocjacje typu:

1) "wygrana – wygrana",

2) "wygrana - przegrana" czy

3) "przegrana - przegrana".

▪ Ten sam podział spotyka się pod nazwami: "styl kooperacyjny" i "rywalizacyjny" lub pod nazwą: "negocjacje

twarde i miękkie".

➢typologia, zaproponowana przez Jolantę Szaban (1986), oparta na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów każdej

negocjacji. Zdaniem Autorki, takimi wymiarami są: "współpraca lub walka" oraz "aktywność lub bierność". Łącząc obydwa

wymiary uzyskujemy cztery możliwe style negocjowania.:

1) Styl I: aktywno-kooperacyjny

2) Styl II: pasywno-współpracujący

3) Styl III: aktywno-walczący

4) Styl IV: pasywno-walczący

3.2. Nastawienie kooperacyjne lub rywalizacyjne

➢Można wyróżnić trzy typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej:

1) "przegrana - przegrana",

2) "przegrana - wygrana"

3) "wygrana – wygrana"

3.2.1. Przegrana – przegrana

➢Ten rodzaj nastawienia jest najmniej konstruktywny – szkodzenie sobie nawzajem;

➢Po co więc prowadzić takie negocjacje? Poza powodami emocjonalnymi, jedynym ich uzasadnieniem jest chęć zdobycia

czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty, poprawienie istniejącej sytuacji, zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy

z przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania większych korzyści w przyszłości

3.2.2. Wygrana – przegrana

➢przypomina nastawienie graczy w pokera - wygrana jednego z konieczności oznacza przegraną drugiego

➢"podejście dystrybucyjne" (łac. distribuere - rozdzielać). Z konieczności przyznanie większej części jednej osobie spowoduje

zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej.

Siła negocjacyjna decyduje o wygranej.

➢Sugeruje się podejmowanie takiego stylu prowadzenia negocjacji tym osobom, które mają obiektywnie dużą przewagę nad

innymi. Trzeba jednak pamiętać o tym, o czym wspominaliśmy już wcześniej: możesz bezkarnie wykorzystywać swoją

przewagę w danej negocjacji, jeżeli jesteś pewien, że w kolejnych też będziesz górą. Albo że kolejnych nie będzie.

➢ Nastawienie rywalizacyjne można zatem określić jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako przeciwnik, różnica

stanowisk - jako konflikt, a sposób i środek osiągnięcia celu - jako siła i przewaga.

➢Jak się bronić przed negocjatorami wybierającymi ten sposób działania?

1) trzeba sprawdzić, czy oponent ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje.

2) Następnie trzeba się starać uzyskać równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej obrony – z jedną dodatkową

uwagą: niezbędna jest kontrola swych emocji, niedopuszczenie do "rozpalenia się", pobudzenia. To zmniejsza rozsądek i

naraża na błędne posunięcia.

3) Kolejnym zadaniem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób otwarty oraz - najczęściej jest to w jakimś

stopniu możliwe - sprawdzenie motywów drugiej strony.

4) Potem – tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów,

5) Jeśli się uzna, że zerwanie rozmów jest rzeczywiście bardzo niekorzystne, należy próbować kształtować atmosferę

negocjacji kooperacyjnych w stylu "wygrana - wygrana". Najczęściej bowiem prawdą jest, że obie strony mogą wiele

zyskać nie kosztem wzajemnych strat, lecz kosztem wielostronnej analizy sytuacji

3.2.3. Wygrana – wygrana

➢druga strona nie jest wrogiem, ale przyjacielem, wspólnikiem, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każdy dba

oczywiście o swoje interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzględnieniem.

➢W trakcie rozmów strona kooperująca czyni ustępstwa w celu utrzymania przyjaznej atmosfery, postępuje taktownie, nie

przejawiając lekceważenia czy przewagi; okazuje zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery

wzajemnych pułapek i podchodów

➢Otwartość i szczerość w negocjacjach są postępowaniem nieco ryzykownym, można je więc zalecać tylko tam, gdzie

partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współdziałania

➢Uprzejmość i współdziałanie oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi negocjacji

➢ Negocjacje "wygrana - wygrana" polegają na kilku specyficznych działaniach:

1) wyraźnie zasygnalizuj intencję prowadzenia negocjacji kooperacyjnej, dążenie do ugody;

2) sprawdź, czy druga strona jest także nastawiona kooperacyjnie

3) staraj się przyjąć postawę rozwiązywani problemua, a nie sztywną ocenę jednego

4) kształtuj atmosferę zaufania i szacunku; unikaj wywyższania się

5) prowadź szczerą wymianę informacji - jeżeli druga strona nie odwzajemnia się tym samym, nie blokuj się natychmiast;

przez jakiś czas kontynuuj swe działania; dopiero widząc upór, możesz je łagodnie wstrzymać;

6) nagradzaj pozytywne działania drugiej strony - jeśli "oni" zrobili ustępstwo, zaproponuj także swoje koncesje; nie muszą

być duże, ale powinny być, jeżeli negocjacja ma mieć sens;

7) unikaj pozycji defensywnych, obronnych, usztywnionych; bądź plastyczny i gotowy do koncesji tak długo, jak długo

istnieje sprzyjający klimat interpersonalny;

8) unikaj - jeśli to możliwe - odwoływania się do prawa, regulaminu, siły;

9) jeśli nie musisz, nie wyrażaj sprzeciwu.

➢Trzeba jednakże pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może też być jego słabością, nie tylko siłą. W

konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie prowadzonym, styl przyjazny może być słabszy.

➢Istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym, kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym. Ten

trzeci sposób postępowania można nazwać "stylem rzeczowym". Odwołuje się on do konsekwentnego traktowania

negocjacji jako działania na dwóch poziomach -

1) na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary itd.) oraz

2) na poziomie stosunków międzyludzkich

3.3. Styl rzeczowy

➢Istotę stylu rzeczowego można przedstawić w postaci czterech zasad, mających zastosowanie niemal w każdej sytuacji. R.

Fisher i W. Ury ujmują je w Zasady stylu rzeczowego:

1) Nie mieszaj swego stosunku do omawianej sprawy ze swym stosunkiem do ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj

ludzi od spraw.

2) Myśl o problemie i jego rozwiązaniu, a nie o ofertach i kolejno przedstawianych propozycjach.

3) Zanim przedstawisz ofertę, staraj się wymyślić możliwie wiele różnych jej wariantów, bądź aktywnie twórczy.

4) Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a unikaj kryteriów subiektywnych,

takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony.

3.3.1. Oddzielanie ludzi od problemu

➢Chodzi o trwałe nastawienie na kontrolowanie swego stanu emocjonalnego i świadomość tego, co się odczuwa wobec

przedstawicieli drugiej strony.

➢Działania narażające na szwank czyjeś dobre mniemanie o sobie są niemal pewnym początkiem destruktywnej wymiany

ciosów.

➢dbaj o dobre samopoczucie drugiej strony

➢Unikanie uprzedzeń i nakręcania błędnego koła wzajemnego krytykowania się stwarza dobry klimat dla rzeczowej rozmowy.

Pamiętajmy: rozmawiamy z drugim człowiekiem, a nie z samym sobą

➢konieczność sprawdzania, jak te same fakty interpretuje druga strona

➢Najprostsza reguła opanowania psychologicznej warstwy sytuacji negocjacyjnej sprowadza się do trzech słów:

1) percepcja,

▪ odnosi się do sposobu poznawania partnerów

▪ Osoby o tendencjach rywalizacyjnych będą wszędzie widziały wrogość i podstępne działanie wymuszające

przywileje; osoby o nastawieniu przyjacielskim będą znów przesadnie dostrzegały motywy współdziałania

▪ nawet gdy mamy rację, zgłaszanie pretensji i obwinianie innych jest destrukcyjne

▪ Wyraźne i jednoznaczne mówienie jest dużą pomocą w korygowaniu błędów percepcyjnych.

▪ Pozytywne, życzliwe zachowanie nigdy nie zaszkodzi, nawet jeżeli czujesz, że druga strona postępuje znacznie

mniej przyjaźnie

2) emocje,

▪ Największe emocje wzbudza omawiana sprawa

▪ momenty emocjonalnego pobudzenia zwiększają zagrożenie kryzysowe, grozi nieuzasadnione obiektywnie

zerwanie rozmów.

▪ Utrzymanie kontroli nad własnymi uczuciami jest jednym z najważniejszych warunków uzyskiwania możliwie

najlepszych rezultatów negocjacyjnych

▪ W celu poprawy samokontroli trzeba się starać zrealizować kilka zadań.

(1) Pierwszym jest trafne rozpoznanie źródeł swego pobudzenia . Podobnie należy obserwować drugą stronę

(2) nie trzeba się obawiać ujawniania uczuć; nawet w ujawnieniu poczucia słabości nie ma nic złego. Odwrotnie -

ujawnianie słabości często bywa dowodem siły . Łagodne przyjęcie krytyki cechuje ludzi silnych; ludzie słabi

reagują na krytykę nerwowym kontratakiem . Warto zachęcać do wyjawiania uczuć i wysłuchać, co inni mają

do powiedzenia. Konstruktywny sposób ujawnienia złości polega na unikaniu obwiniania drugiej strony nawet

wtedy, gdy jesteśmy przekonani o jej winie

3) komunikowanie

▪ rzeczowy styl negocjacji wymaga używania języka w sposób zrozumiały i jednoznaczny, aktywnego słuchania i

dążenia do wyjaśnienia wszystkich nieporozumień, zarówno dotyczących meritum sprawy, jak i kwestii

międzyludzkich

3.3.2. "Broń sprawy, a nie pozycji przetargowych"

➢Jedna z odmian negocjacji nazywa się "negocjacją pozycyjną", a jej istota polega na upartym utrzymywaniu raz przyjętego

stanowiska.

➢Negocjacje rzeczowe stawiają sprawę całkiem inaczej - myśląc rzeczowo, nie przejmuj się modyfikowaniem zgłaszanych

propozycji. Jeżeli zbliża Cię to do celu - nie zajmuj się walką o drobiazgi.

➢Zasada, którą należy się kierować, brzmi w tym momencie tak: Poszczególne stanowiska (oferty) i istniejąca między nimi

różnica odzwierciedlają znacznie bardziej złożoną grupę interesów, których część jest zgodna (wspólna), a część sprzeczna.

➢przyzwoite rozpoznanie motywacji drugiej strony pozwala przewidywać, czego naprawdę oni chcą i jakie rozwiązania są

skłonni zaaprobować

➢Ważne jest też, by być konkretnym - stawiając ogólne zarzuty niewiele się posuniemy w porozumiewaniu

➢Nawet dobre oferty są odrzucane, gdy towarzyszy im lekceważenie

➢ Zarówno swoje propozycje, jak i propozycje innych traktuj jako jedne z wielu możliwych. Dbaj o to, by mieć więcej niż

jedno stanowisko, dostrzegaj różne możliwości.

➢Angażując się w swoje interesy, nie przesadzaj z angażowaniem się w obronę jakiegoś pojedynczego stanowiska.

3.3.3. Nowe możliwości

➢aktywnie poszukuj nowych, korzystnych dla obu stron rozwiązań problemu.

➢Dobry negocjator poszukuje rozwiązań dobrych dla siebie, ale dba też o drugą stronę, gdyż wie, że pozbawienie jej

wszelkich możliwości spowoduje zerwanie układów, chyba ze istnieje przymus ich kontynuacji

➢Aby poprawić swe zdolności innowacyjnego prowadzenia negocjacji, powinno się przestrzegać przynajmniej czterech zasad:

1) wymyślając nowe możliwości, oddzielaj fazę oceniania pomysłów od fazy ich wytwarzania;

2) dbaj o to, by mieć więcej możliwości, a nie tylko jedną jedyną;

3) szukaj rozwiązań takich, które zapewniają jakiś stopień korzyści każdej ze stron, nie tylko Tobie;

4) staraj się ułatwiać drugiej stronie podejmowanie decyzji

3.3.4. Obiektywne kryteria

➢Nalegaj na to, by kryteria oceny rozwiązania były obiektywne

➢Owe kryteria muszą być omówione i przyjęte do wiadomości przez obie strony. Nie jest wystarczające stwierdzenie, że się

zakładało, iż oni o tym wiedzą

➢Jedną z dróg prowadzących do uzyskania kryteriów obiektywnych jest dążenie do ujawnienia źródeł danej oferty

➢Dogmatyzm odwoływania się do zasad, często zasad określonych bardzo ogólnikowo, powoduje sztywność i brak reakcji na

rozsądne oferty, minimalnie choćby odchylające się od przyjętego kanonu

➢Znacznie łatwiej jest zachować swe stanowisko i "twarz" mając za sobą rzeczowe i obiektywne argumenty niż mętne i

kapryśne odwołania się do swych chęci

➢Może się zdarzyć, iż mimo poprawności postępowania niewiele uzyskujemy - tak też bywa .

3.4. Negocjacje integracyjne

➢wynikiem jest kontrakt integracyjny, czyli odpowiadający obu stronom, a więc przynoszący wysokie korzyści każdemu, przy

czym duża jest też korzyść wspólna. Pojęcie zgody integracyjnej odnosi się także do takiego rozwiązania konfliktu, dzięki

któremu poprzednio zwalczające się obozy osiągają zadawalające porozumienie, a ich wzajemne relacje znacznie się

poprawiają.

➢zawsze należy poszukiwać takiego rozwiązania, które doprowadzi do załagodzenia lub eliminacji konfliktu

➢Oto pięć najważniejszych uwarunkowań tych rozwiązań:

1) Obustronna korzyść jest wartością bezwzględną w tym sensie, że prowadzi do uzyskania największej korzyści

największej liczbie osób.

2) Gdy strony mają wysokie oczekiwania, nie jest możliwe osiągnięcie porozumienia bez wypracowania szczególnie

korzystnego, integracyjnego rozwiązania.

3) Kontrakty obustronnie korzystne mają większą szansę przetrwania. Budują stabilne układy.

4) Budowanie rozwiązań korzystnych tworzy wzajemną sympatię. Ludzie wprawiający się w zadowolenie są dla siebie

atrakcyjni. Ich relacje będą trwałe, sprzyjające zaufaniu.

5) Jeżeli negocjacje prowadzone są w ramach jednej organizacji (np. zakładu pracy), to rozwiązania integracyjne sprzyjają

wzrostowi efektywności pracy, wydajności ekonomicznej. Naturalne rozbieżności interesów między działami,

poziomami organizacji itd. wymagają poszukiwania rozwiązań o dużym ładunku integracyjnym. Dzięki nim każdy

element organizacji będzie mógł łatwiej osiągnąć swoje cele, a siła całej organizacji wzrośnie.

3.4.1. Obustronna korzyść

➢D. Pruitt – definiuje obustronną korzyść jako "takie rozwiązanie, dzięki któremu co najmniej jedna strona uzyskuje lepsze

wyniki niż w innych rozwiązaniach, a druga - równie dobre, jak w innych rozwiązaniach, lub lepsze"

➢Inny kłopot zaczyna się wtedy, gdy jedna strona ma wielką korzyść, a druga znacznie mniejszą - suma i tak jest duża, choć

istnieje strona niezadowolona. By tego uniknąć, proponuje się trzecią definicję, zgodnie z którą rozwiązanie integracyjne

osiągnięte jest wówczas, gdy strona najsłabsza uzyskuje możliwie wysokie satysfakcjonujące ją korzyści.

3.4.2. Typy rozwiązań integracyjnych

1) Redukcja kosztów

▪ Chodzi o to, jak obecne ustępstwa wpłyną na relacje między stronami, jak będą interpretowane przez naszych

rozmówców.

▪ Spośród wielu form eliminowania niepożądanych implikacji najczęściej stosuje się:

a) otwarte, bezpośrednie zaprzeczenie związku aktualnych ofert i ustępstw z przyszłymi;

b) podkreślenie wyjątkowości danej sytuacji, co ma usprawiedliwić obecny stan rozmów i specyficzność

ustępstw;

c) dodatkowe posunięcia. które naświetlają dokonywane ustępstwa jako szczególne i nie połączone ze słabością

ogólną danej strony.

▪ Trzeba zatem działać tak, by nie zagrażać owemu wrażeniu, jakie chce na nas zrobić druga strona (E. Goffman)

▪ Im więcej szacunku, tym większa szansa na partnerstwo

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: