zarzadzanie-przez-cele.pdf

(1246 KB) Pobierz

Rola HR w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy

Julia Nowicka, menedżer ds. personalnych Raben Transport

Zarządzanie przez cele

niewykorzystany potencjał pracowników to jeden z grzechów głównych biznesu. Pozyskanie,

utrzymanie i rozwijanie wartościowego kapitału ludzkiego wymaga inwestycji czasu

i pieniędzy. Współczesny dział HR poza funkcją administracyjną może odegrać w organizacji

rolę strategiczną - partnera budującego przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Fot. Fotolia

Proces rekrutacji

Wobec tak sprecyzowanych wyzwań

biznesowych HR w Grupie Raben pro-

ponuje różnorodne działania wspierają-

ce, jak między innymi proces rekrutacji

i selekcji. Powinien on odbywać się przy

ścisłej współpracy z osobami, które będą

bezpośrednio zarządzały rekrutowanymi

pracownikami. W Grupie Raben kandy-

daci są weryikowani pod kątem dopa-

sowania do kultury organizacyjnej. Po-

maga w tym zestaw pytań sprawdzający

kandydatów pod kątem wartości korpo-

racyjnych oraz kluczowych kompetencji.

W bardziej zaawansowanych metodach

doboru pracowników, takich jak Asses-

sment Center, studia przypadków są ści-

śle związane z rzeczywistymi procesami

zachodzącymi w przedsiębiorstwie. Na-

rzędzia doboru pracowników tworzone

są wspólnie z osobami zarządzającymi

danymi obszarami. Takie podejście po-

zwala na precyzyjne zdeiniowanie proi-

lu poszukiwanej osoby i zweryikowanie

tych kwaliikacji, które uważane są na

Wyzwania, przed jakimi dzisiaj stoi

każda organizacja, to między innymi:

coraz trudniejsza sytuacja na rynku pra-

cy, rosnąca złożoność potrzeb klienta,

budowanie silnej i wartościowej marki

oraz konieczność ciągłego podnoszenia

efektywności struktur organizacyjnych.

Szczególnym wyzwaniem, przed jakim

dodatkowo stanęła Grupa Raben, była

akwizycja irmy Wincanton.

Pogarszające się prognozy w gospodarce

nie budują dobrej atmosfery dla zmian

rozwojowych i inwestycji. W trudnych

czasach przedsiębiorstwa najczęściej

decydują się na cięcie kosztów, często

na zamrożenie wynagrodzeń. W takiej

sytuacji pracownicy mogą utracić mo-

tywację do działań na rzecz organizacji.

Nabiera to szczególnego znaczenia, gdy

weźmie się pod uwagę informacje o

niedającej powodów do optymizmu sy-

tuacji demograicznej Polski. W latach

2010-2030 nastąpi głęboki niż zasobów

pracy. Rynek pracy skurczy się o 2 mi-

liony osób. Pracodawcy będą zmuszeni

konkurować o najlepiej wykwaliikowa-

nych pracowników.

Rosnąca złożoność

potrzeb klienta

Klient dziś jest bardziej świadomy swo-

ich potrzeb konsumenckich niż jeszcze

dekadę temu. Szeroki dostęp do Interne-

tu pozwala w krótkim czasie poznać bli-

żej produkt/usługę i, co więcej, porównać

z ofertami konkurencji. Dlatego dobrze

zorientowany w sytuacji na rynku klient

wymaga nie tylko wysokiej jakości pro-

duktu lub usługi, ale również poszukuje

profesjonalnego partnera - doradcy. Stąd

szczególna odpowiedzialność osób ma-

jących wpływ na rozwój pracowników

w organizacji. W praktycznym działaniu

są to np. wewnętrzne szkolenia dla pra-

cowników, włączanie do systemu zarzą-

dzania przez cele takich elementów jak

stopnień zadowolenia klienta z obsługi,

wypełnianie norm jakościowych KPI

oraz usprawnienie i innowacyjność w

kluczowych procesach.

67

www.eurologistics.pl / Kwiecień-Maj 2012 nr 2/2012 (69)

939206816.177.png

939206816.188.png

939206816.199.png

939206816.210.png

939206816.001.png

939206816.012.png

939206816.023.png

939206816.034.png

939206816.045.png

939206816.056.png

939206816.067.png

939206816.078.png

939206816.088.png

939206816.099.png

939206816.110.png

939206816.121.png

939206816.140.png

939206816.141.png

939206816.142.png

939206816.143.png

939206816.144.png

939206816.145.png

939206816.146.png

939206816.147.png

939206816.148.png

939206816.149.png

939206816.150.png

939206816.151.png

939206816.152.png

939206816.153.png

939206816.154.png

939206816.155.png

939206816.156.png

939206816.157.png

939206816.158.png

939206816.159.png

939206816.160.png

939206816.161.png

939206816.162.png

939206816.163.png

939206816.164.png

939206816.165.png

939206816.166.png

939206816.167.png

939206816.168.png

939206816.169.png

939206816.170.png

939206816.171.png

939206816.172.png

939206816.173.png

939206816.174.png

939206816.175.png

939206816.176.png

939206816.178.png

939206816.179.png

939206816.180.png

939206816.181.png

939206816.182.png

939206816.183.png

939206816.184.png

939206816.185.png

939206816.186.png

939206816.187.png

939206816.189.png

939206816.190.png

939206816.191.png

939206816.192.png

939206816.193.png

939206816.194.png

939206816.195.png

939206816.196.png

939206816.197.png

organizacji. W ramach tego systemu

deiniowane są kwartalne i roczne cele,

w zależności od stanowiska i działu.

Służą one wzmocnieniu niezależności

i odpowiedzialności pracowników za po-

dejmowane działania. Budują poczucie

wpływu na procesy zachodzące w or-

ganizacji. Dzięki zastosowaniu metody

kaskadowania celów w dół organizacji,

można skupić się na wspólnym kierun-

ku działania.

Rekrutacja i selekcja powinny

odbywać się przy ścisłej

współpracy z osobami, które

będą w bezpośredni sposób

zarządzały rekrutowanymi

pracownikami

Fot. Fotolia

danym stanowisku za kluczowe.

Dobierając pracowników należy być

świadomym, że decyzja zapada po obu

stronach. Dzisiejszy rynek wymaga od

organizacji wprowadzenia takich pro-

gramów, które utrzymają i będą rozwijać

pozyskane talenty.

aspektem jest dopasowanie pracownika

do organizacji i kultury organizacyjnej,

a także zespołu, w jakim będzie praco-

wał. Między innymi w odpowiedzi na te

potrzeby wdrożony został model kompe-

tencyjny, narzędzie służące podnoszeniu

jakości zarządzania pracownikami w or-

ganizacji. Model zawiera zestaw kluczo-

wych kompetencji. Są to umiejętności

wyróżniające, zdeiniowane jako zacho-

wania trudniejsze do zaobserwowania

i rozwijania, ale prowadzące do długo-

falowych sukcesów, np.: otwartość na

zmianę i różnorodność, praca zespołowa,

dojrzałość menedżerska, nastawienie na

cele i efektywność. Model aspirujący

pozwala na lepsze dopasowanie pracow-

nika do stanowiska i ma na celu promo-

wanie kultury otwartości, przejrzystości,

większej odpowiedzialności pracowni-

ków za własny rozwój. Ocena kompeten-

cji odbywa się raz w roku i służy między

innymi planowaniu rozwoju pracowni-

ków w organizacji.

Obok modelu kompetencji czy opisa-

nego wyżej systemu motywacyjnego

bardzo ważną rolę odgrywa właściwa

komunikacja, dlatego w Raben Trans-

port pracownicy na comiesięcznych

spotkaniach budżetowych dowiadują się

o bieżących wynikach irmy, o strategii

i kierunku, w jakim zmierza organizacja.

O ile wymiana informacji w przypad-

ku pracowników biurowych wydaje

się być zadaniem łatwym, o tyle o wy-

zwaniu możemy mówić w przypadku

kierowców. Większość osób zatrudnio-

nych w Raben Transport to kierowcy

międzynarodowi. Każdy z nich na co

dzień obsługuje komputer pokładowy,

ułatwiający komunikację z dyspozyto-

rami, planowanie tras, ekonomikę jaz-

dy. Wypełnia też szereg dokumentów

związanych z obsługą zleceń. Wielu

kierowców posiada własne komputery

i stały dostęp do Internetu. Tak spraw-

na obsługa narzędzi ułatwiających ko-

munikację stała się jednym z powodów

stworzenia nowego kanału komunikacji

– strefy kierowcy, platformy interne-

towej. Dostęp do platformy jest prosty

– odbywa się przez stronę internetową

Raben Transport.

Po zalogowaniu kierowcy mają dostęp

do najważniejszych informacji o spółce

oraz mogą zabrać głos na forum. Ekspe-

ryment jak dotąd zdaje egzamin. Strefa

cieszy się coraz większą popularnością

wśród kierowców i innych pracowni-

ków biorących udział w dyskusjach na

forum. W dbałości o wysoką frekwencję

uruchamiane są inicjatywy dodatkowe,

np. konkurs fotograiczny. Uruchomie-

nie platformy służy większemu zaan-

gażowaniu kierowców w sprawy waż-

ne dla organizacji, wzmacnia poczucie

Dobierając pracowników należy

być świadomym, że decyzja

zapada po obu stronach

Specjal Forces &

Innovators

Takim programem w Grupie Raben jest

Special Forces - skierowany do osób,

które chcą dzielić się doświadczeniem

z iliami biznesowymi zlokalizowanymi

za granicą. Kandydat do udziału w pro-

jekcie bierze udział we wstępnej rekru-

tacji wewnętrznej, po przejściu której

ma szansę zostać oddelegowanym na

jakiś czas do innych spółek czy oddzia-

łów w ramach Grupy Raben, aby dzielić

się swoją wiedzą i doświadczeniem lub

rozwijać nowy produkt czy usługę.

Projekt Innovators wprowadziła z suk-

cesem spółka Fresh Logistics. Podczas

trwania projektu pracownik zdoby-

wa doświadczenie przez półtora roku

uczestnicząc w procesach z różnych

obszarów organizacji według wcześniej

zaplanowanej ścieżki. Programy te mają

na celu jednoczesne motywowanie sa-

morozwoju pracowników i wsparcie biz-

nesu.

Dzisiejszy rynek wymaga od

organizacji wprowadzenia

takich programów, które

utrzymają i będą rozwijać

pozyskane talenty

System motywacyjny

i komunikacja

W odpowiedzi na konieczność ciągłego

podnoszenia efektywności struktur or-

ganizacyjnych w Grupie Raben wpro-

wadzony został system motywacyjny

zarządzania przez cele. Wspiera on krót-

ko- i długoterminowe planowanie. Kon-

centruje się na działaniach istotnych

i jest ściśle uzależniony od wyników w

Model kompetencyjny

W tak szybko zmieniającym się świecie

nowych technologii coraz większą rolę

w doborze pracowników odgrywają ce-

chy osobowościowe. Bardzo ważnym

68

Kwiecień-Maj 2012 nr 2/2012 (69) / www.eurologistics.pl

939206816.198.png

939206816.200.png

939206816.201.png

939206816.202.png

939206816.203.png

939206816.204.png

939206816.205.png

939206816.206.png

939206816.207.png

939206816.208.png

939206816.209.png

939206816.211.png

939206816.212.png

939206816.213.png

939206816.214.png

939206816.215.png

939206816.216.png

939206816.217.png

939206816.218.png

939206816.219.png

939206816.002.png

939206816.003.png

939206816.004.png

939206816.005.png

939206816.006.png

939206816.007.png

939206816.008.png

939206816.009.png

939206816.010.png

939206816.011.png

939206816.013.png

939206816.014.png

939206816.015.png

939206816.016.png

939206816.017.png

939206816.018.png

939206816.019.png

939206816.020.png

939206816.021.png

939206816.022.png

939206816.024.png

939206816.025.png

939206816.026.png

939206816.027.png

939206816.028.png

939206816.029.png

939206816.030.png

939206816.031.png

939206816.032.png

939206816.033.png

939206816.035.png

939206816.036.png

939206816.037.png

939206816.038.png

939206816.039.png

939206816.040.png

939206816.041.png

939206816.042.png

939206816.043.png

939206816.044.png

939206816.046.png

939206816.047.png

939206816.048.png

939206816.049.png

939206816.050.png

939206816.051.png

939206816.052.png

939206816.053.png

939206816.054.png

939206816.055.png

939206816.057.png

939206816.058.png

939206816.059.png

939206816.060.png

939206816.061.png

939206816.062.png

przynależności oraz znacznie uspraw-

nia proces komunikacji, który ze wzglę-

du na charakter pracy nie jest łatwy.

programie jest wizyta u prezydenta RP,

gdzie Grupa Raben miała zaszczyt być

już trzy razy. Można podejmować wiele

inicjatyw skierowanych do pracowni-

ków zatrudnionych w organizacji lub

do osób, o których zainteresowanie wal-

czymy. Warto przekonać się także, jak

oni te działania oceniają. Przy współ-

pracy z irmą zewnętrzną postanowio-

no zbadać poziom zaangażowania i sa-

tysfakcji pracowników w Grupie Raben.

Było to bardzo ciekawe doświadczenie,

które pozwoliło na dłuższą releksję nad

tym, jak widzą organizację pracownicy

i jak oceniają zmiany w niej zachodzą-

ce. Oceny końcowe nie oznaczają końca

drogi. Najtrudniejszym zadaniem bę-

dzie wypracowanie i realizacja działań

naprawczych wspierających najniżej

ocenione obszary.

z grupy Wincanton. Akwizycja objęła

spółki na Węgrzech, w Czechach, Pol-

sce, Słowacji i sieć drogową w Niem-

czech. Łącznie we wszystkich krajach

przejętych zostało ponad 2550 osób.

Funkcja działu HR na różnych etapach

przejmowania była zróżnicowana. Pro-

ces składał się z trzech etapów: pierw-

szy z nich to Due Diligence, w którym

gromadzono informacje o strukturach

zatrudnienia w poszczególnych spół-

kach. Na tym etapie powstawały ogólne

plany integracyjne, identyikowano „ry-

zyka i synergie”. Drugi etap - to okres

pomiędzy podpisaniem umowy i jej za-

mknięciem. W tym czasie kluczowymi

zadaniami, w które zaangażowany był

dział HR, był przegląd kadr i struktur,

potwierdzanie wcześniej zidentyiko-

wanych obszarów „ryzyka i synergii”,

planowanie jednolitych systemów wy-

nagradzania i premiowania oraz pla-

nowanie redukcji zatrudnienia. Trzeci

etap związany był z optymalizacją za-

trudnienia oraz harmonizowaniem sys-

temów administracji kadrowej. Kolejne

kroki to działania zmierzające do inte-

gracji osób przejętych, nie mniej istotne

z punktu widzenia ciągłości procesów,

utrzymania współpracy z kluczowymi

klientami.

employer Branding

W obszarze związanym z budowaniem

marki na rynku pracy warto powołać

się na współpracę z różnymi organiza-

cjami studenckimi oraz uczelniami w

kraju i za granicą. W ramach tej współ-

pracy odbywają się targi pracy, letnie

praktyki, warsztaty (np. z autoprezen-

tacji).

„Dzień Przedsiębiorczości” jest szcze-

gólną inicjatywą skierowaną do

uczniów szkół ponadgimnazjalnych.

Grupa Raben, chcąc wybierać osoby

najbardziej dopasowane do organiza-

cji z kwaliikacjami wpisującymi się

w kulturę organizacyjną, zaszczepia

„ziarno” marki w młodych ludziach,

zanim podejmą decyzję o kierunku

rozwoju swojej kariery. Na organizowa-

nych warsztatach uczniowie mają szan-

sę doświadczyć, jak przebiega ścieżka

adaptacyjna w irmie oraz poznać, na

czym polega proces dystrybucji i ma-

gazynowania. W dotychczasowych edy-

cjach dnia przedsiębiorczości wzięło

udział ponad 500 uczniów. Nagrodą dla

najbardziej aktywnych szkół i irm w

Dzięki zastosowaniu metody

kaskadowania celów w dół

organizacji, można skupić się na

wspólnym kierunku działania

Akwizycja z Wincanton

Szczególnym wyzwaniem biznesowym,

przed którym stanęła Grupa Raben,

było przejęcie we wrześniu 2011 spółek

69

www.eurologistics.pl / Kwiecień-Maj 2012 nr 2/2012 (69)

939206816.063.png

939206816.064.png

939206816.065.png

939206816.066.png

939206816.068.png

939206816.069.png

939206816.070.png

939206816.071.png

939206816.072.png

939206816.073.png

939206816.074.png

939206816.075.png

939206816.076.png

939206816.077.png

939206816.079.png

939206816.080.png

939206816.081.png

939206816.082.png

939206816.083.png

939206816.084.png

939206816.085.png

939206816.086.png

939206816.087.png

939206816.089.png

939206816.090.png

939206816.091.png

939206816.092.png

939206816.093.png

939206816.094.png

939206816.095.png

939206816.096.png

939206816.097.png

939206816.098.png

939206816.100.png

939206816.101.png

939206816.102.png

939206816.103.png

939206816.104.png

939206816.105.png

939206816.106.png

939206816.107.png

939206816.108.png

939206816.109.png

939206816.111.png

939206816.112.png

939206816.113.png

939206816.114.png

939206816.115.png

939206816.116.png

939206816.117.png

939206816.118.png

939206816.119.png

939206816.120.png

939206816.122.png

939206816.123.png

939206816.124.png

939206816.125.png

939206816.126.png

939206816.127.png

939206816.128.png

939206816.129.png

939206816.130.png

939206816.131.png

939206816.132.png

939206816.133.png

939206816.134.png

939206816.135.png

939206816.136.png

939206816.137.png

939206816.138.png

939206816.139.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

profesor-biznesmen.pdf (4236 KB)
panel-dyskusyjny.pdf (983 KB)
transformacja-lancucha-dostaw.pdf (791 KB)
lancuch-dostaw-dla-sportu.pdf (2047 KB)
klucz-do-sukcesu-firmy.pdf (1123 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin