7
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT – WKŁAD SYSTEMÓW GOSPODARCZYCH AMERYKAŃSKIEGO, JAPOŃSKIEGO I EUROPEJSKIEGO DO FILOZOFII TQM
Podstawa opracowania: Zofia Zymonik, Koszty jakości w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2002, s. 90-122.
1. Modele amerykańskie
1.1. Model Edwarda W. Deminga
Niezgodności z wymaganiami jakościowymi (błędy) Deming traktuje jako produkt systemu zarządzania przedsiębiorstwem. System ten definiuje jako zbiór funkcji (elementów), które współdziałają na rzecz celów firmy. Deming uważa, że cele są nieodłącznym atrybutem każdej organizacji, gdyż nadają sens jej istnieniu. Są one zawsze związane z czasem i powinny wybiegać swoim zakresem jak najdalej w przyszłość, aby można było odpowiedzieć na pytania klientów, dostawców produktów i pracowników – co będzie z przedsiębiorstwem i jego miejscem na rynku za pięć, dziesięć lat? Odpowiedzi te wymagają jednak zmian w sposobie myślenia i organizowania przedsiębiorstwa jako systemu. Deming nie zatrzymuje się na poziomie dawania rad zarządzającym przedsiębiorstwem, lecz swoje filozoficzne podejście do jakości formułuje w postaci tez, znanych w literaturze pod nazwą „14 tez (zasad) Deminga”. Autor zastrzega, że wszystkie elementy owych zasad powinny być rozpatrywane jako całość, gdyż tylko powiązania i współzależności między poszczególnymi zasadami mogą oddać ideę jego filozofii.
W tabeli 1 przedstawiono zasady Deminga według kryterium kosztów jakości. W zasadach tych, mimo iż powinny być traktowane kompleksowo, można dopatrzyć się czterech kategorii filozoficznych, które nadają ton wypowiedzi Deminga. Są to:
1. Ukierunkowanie działań przedsiębiorstwa na zewnątrz, w tym także na problem ograniczenia ryzyka wad w produktach.
2. Współdziałanie wszystkich elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem mających zapobiegać powstawaniu błędom.
3. Ciągłe doskonalenie systemu porządkujące i integrujące jego elementy, a tym samym ograniczające zmienność traktowaną jako źródło błędów.
4. Wyeksponowanie wiedzy jako podstawy doskonalenia systemu zarządzania przedsiębiorstwem.
Tabela 1. 14 zasad Deminga
Numer zasady
Treść zasady
Interpretacja
1
Ukształtuj stały cel poprawy wyrobów i usług, mając na uwadze zamiar stania się konkurencyjnym i osiągnięcia trwałej pozycji w działalności gospodarczej. Zdecyduj, przed kim jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo firmy.
Konkurencyjność przedsiębiorstwa wymaga m.in. przygotowania odpowiednich programów jakości uwzględniających ograniczenie ryzyka wad. Jakość i koszty z nią związane powinny być podstawą opracowania strategii przedsiębiorstwa.
2
Przyjmij nową filozofię. Nie możemy dłużej tolerować powszechnie akceptowanych poziomów opóźnień, omyłek, usterek; materiałów nienadających się do obróbki; ludzi niepotrafiących wykonać dobrze swojej pracy, a bojących się zadawać pytania; uszkodzeń; przestarzałych metod szkolenia.
Klient nie chce (i ma do tego prawo) produktu obarczonego błędem. Błędy zawsze „kosztują”, ale są do uniknięcia. Dlatego koniecznością jest powiązanie kluczowych procesów w firmie z wymaganiami jakościowymi klientów i efektywnością organizacji.
3
Przestań polegać na masowej inspekcji. Wymagaj zamiast niej statystycznych potwierdzeń osiągnięcia jakości. Zapobiegaj raczej wadom, zamiast je wykrywać.
Działania kontrolne w przedsiębiorstwie są zawsze kosztowne. Działania nakierowane na zapobieganie błędom, zwłaszcza w sferze przedprodukcyjnej, ograniczają ryzyko wad i zmniejszają koszty wytwarzania.
4
Zerwij z praktyką oceniania interesów na podstawie przetargów cenowych. Zamiast tego, polegaj na mających znaczenie miarach jakości i jej związku z ceną. Eliminuj dostawców, którzy nie są w stanie poradzić sobie ze statystycznym udokumentowaniem jakości.
W umowach gospodarczych nie można kierować się najniższą ceną, lecz niskimi kosztami eksploatacji produktu. Niska cena oznacza niejednokrotnie wiele błędów w przedmiocie dostawy i wzrost kosztów wytwarzania (koszt przestoju maszyn, pracowników itp.). Ograniczenie liczby dostawców zmniejsza liczbę błędów, gdyż zwiększa się powtarzalność jakości dostaw.
5
Wykrywaj problemy. Podstawową rolą kierownictwa jest ustawiczna praca nad systemem (projektowania zaopatrzenia materiałowego, struktury materiałów, zapewnienia sprawności urządzeń i ich usprawnień, szkolenia, nadzoru, przekwalifikowania).
Błędy, a tym samym straty jakości, są produktem systemu, dlatego jego doskonalenie jest wymogiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Interdyscyplinarne podejście do rozwiązania problemów jakości ogranicza zmienność, będącą źródłem błędów i zapobiega marnotrawstwu zasobów.
6
Wprowadź nowoczesne metody szkolenia w trakcie pracy.
Szkolenia pozwalają zrozumieć proces pracy i istotę odpowiedzialności za jej wyniki. Nakłady na szkolenia mają więc charakter prewencyjny.
Musisz zmienić odpowiedzialność mistrza. Zamiast pionowej odpowiedzialności za liczby musi on ponosić odpowiedzialność za jakość, co automatycznie poprawi produktywność. Kierownictwo musi przygotowywać się do podejmowania natychmiastowych działań w odpowiedzi na raporty mistrzów, dotyczących takich barier, jak dziedziczne braki, niekonserwowanie urządzenia, złe narzędzia, bełkotliwe sformułowania w instrukcjach.
Kierownictwo powinno skupić uwagę na źródłach przyczyn powstania błędów, szczególnie w obrębie systemu. Procesowe zarządzanie jakością pozwala na zrozumienie istoty wartości dodanej i na rozeznanie działań nietworzących tej wartości, co może zapobiec stratom jakości.
8
Usuń strach, by każdy mógł skutecznie pracować na rzecz firmy.
Nie zawsze błąd wykryty jest ujawniany i udokumentowany. Nieodpowiedni system motywacyjny pracy, strach przed konsekwencjami popełnienia błędu wzmaga ten problem.
9
Przełam bariery między działami. Ludzie zatrudnieni przy badaniach, projektowaniu, produkcji i sprzedaży muszą pracować jak jedna drużyna, przewidywać problemy produkcji wynikające z różnych wymagań.
Podejście funkcjonalne w zarządzaniu nie sprzyja integracji działań w zapobieganiu błędom. Złożoność problemu błędów i ich skutków wymaga procesowego zarządzania jakością.
10
Eliminuj liczbowe zadania, afisze i slogany, zwracające się do robotników o nowy poziom produktywności, nie podając metod jego osiągnięcia.
Nie można tylko nawoływać do unikania błędów. Takie działania są dowodem nieumiejętności kierowania. Zrozumienie istoty i przyczyn wadliwości może pomóc we wzroście wartości dodanej.
11
Usuń normy pracy narzucające liczbowe limity.
System, w którym priorytetem jest ilość, sprzyja powstawaniu błędów.
12
Usuń bariery stojące między robotnikiem wynagradzanym według stawek dniówkowych, a jego prawem do dumy ze swego zawodowstwa.
Pracownik z natury nie chce pracować źle. Nie ma jednak wpływu na przyczyny powstania błędów w obszarze systemu (niesprawne narzędzia, wadliwy materiał itp.).
13
Wprowadź intensywny program szkoleń i ćwiczeń.
Gruntowna wiedza pracowników jest źródłem kreatywności. Zarządzanie rozwojem kadr oraz inwestowanie w nie jest priorytetowe w działaniach projakościowych.
14
Utwórz w ramach naczelnego kierownictwa strukturę, która będzie codziennie dbać o realizację powyższych 13 zasad.
Za jakość jest odpowiedzialne naczelne kierownictwo. To ono jest władne doskonalić system tak, aby ograniczyć ryzyko wad. Odpowiednia struktura organizacyjna przedsiębiorstwa nakierowana na klienta może przyczynić się do doskonalenia organizacji i sukcesu rynkowego.
Długofalowe cele przedsiębiorstwa wymienia Deming w pierwszej zasadzie. Jest to spojrzenie przedsiębiorstwa w przyszłość. Cele nie mogą się co chwilę zmieniać, gdyż każda zmiana narusza porządek elementów w systemie i powoduje chaos w organizacji. Przyszłość przedsiębiorstwa wymaga jednak od naczelnego kierownictwa czynności, śledzenia nowych kierunków i tendencji w...
MAXXDATA