Zarządzanie procesowe systemem BHP.pdf

1 Czy warto analizować procesy bezpieczeństwa i higieny pracy?

Jednym z głównych czynników wpływających na przewagę konkurencyjną

przedsiębiorstwa jest poziom ponoszonych przez niego kosztów. Doświadczenia

amerykańskich koncernów pokazują, że przedsiębiorstwa często ponoszą olbrzymie koszty na

działania, które są z punktu widzenia sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa zbędne.

Takie działania, które nie tworzą wartości dodanej z punktu widzenia klienta i organizacji

jako całości i są zbędne również z punktu widzenia prawidłowego zarządzania organizacją, są

nazywane w literaturze przedmiotu działaniami jałowymi .

Dla lepszego zobrazowania problemu posłużmy się tutaj przykładami zaczerpniętymi z

doświadczeń amerykańskich. W firmie Chrysler stwierdzono, że wydatki związane z

procedurą realizacji zakupu materiałów biurowych wartych mniej niż 10 dolarów (np. kopert)

wynosiły 300 USD. Koszty te związane były przede wszystkim z przeglądem i obiegiem

dokumentów oraz licznymi podpisami koniecznymi do zrealizowania zakupu zgodnie z

określona procedurą. W koncernie Pepsi & Co wykryto natomiast, że 44% faktur wysyłanych

klientom zawierało błędy, co w efekcie nie tylko wywoływało niezadowolenie klientów, ale

również wymagało realizacji dodatkowych działań związanych ze skorygowaniem faktur,

których można było uniknąć zapewniając właściwą kontrolę procesu fakturowania [6].

Ponieważ działania jałowe wynikają z nieprawidłowości w działaniu organizacji, możliwości

ograniczenia generowanych w ich wyniku kosztów pośrednich należy poszukiwać przede

wszystkim we wprowadzaniu zmian organizacyjnych, prowadzących do podniesienia

sprawności organizacji jako całości.

Nieskuteczność dotychczasowych metod usprawniania organizacji oraz silna

konkurencja ze strony firm japońskich zmusiły amerykańskie korporacje do poszukiwania

nowych rozwiązań, czego efektem było pojawienie się w połowie lat 80-tych koncepcji

zarządzania procesowego (BPM – Business Process Management). Koncepcja ta opiera się na

założeniu, że na obecnym etapie rozwoju usprawnianie funkcjonowania organizacji poprzez

doskonalenie jej poszczególnych działań jest nieskuteczne, gdyż dopiero całe sekwencje tych

działań, czyli procesy , przyczyniają się do realizacji strategii organizacji. Wraz z rozwojem

koncepcji procesowego zarządzania w przedsiębiorstwie rozwinęły się metody pomiaru jego

skuteczności, w tym między innymi metody umożliwiające analizę kosztów procesów

organizacyjnych.

Procesowe podejście do zarządzania organizacją koncentruje się głównie na procesach

operacyjnych tj. na procesach tworzących wartość dodaną, a więc kluczowych z punktu

widzenia działalności przedsiębiorstwa oraz klienta. Można zaliczyć do nich m.in. procesy

realizowane w obszarze produkcji, dystrybucji, marketingu czy sprzedaży. Obok procesów

operacyjnych w każdej organizacji można również wyodrębnić procesy zarządcze i

wspierające tj. procesy nie tworzące wartości dodanej w organizacji, ale niezbędne dla jej

funkcjonowania. Do takich procesów można zaliczyć m.in. proces zarządzania finansami czy

proces zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja niektórych procesów jest wymuszona

zewnętrznymi wymaganiami prawnymi.

Procesy zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy nie tworzą wartości dodanej, ale

są niezbędne gdyż z jednej strony przyczyniają się do zapewnienia sprawnego

funkcjonowania przedsiębiorstwa, z drugiej zaś strony umożliwiają spełnienie wymagań

prawnych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. Ponadto zastosowanie podejścia

procesowego w obszarze zarządzania BHP może wspomóc przedsiębiorstwa we wdrażaniu i

utrzymaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy.

Badania prowadzone w Centralnym Instytucie Ochrony Pracy – Państwowym Instytucie

Badawczym pokazują, że możliwe jest zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy, a analiza kosztów procesów realizowanych w obszarze

BHP przedsiębiorstwa umożliwia monitorowanie i ocenę działań usprawniających

przebieg tych procesów. Celem badań było usprawnienie przebiegu wybranych procesów, a

w konsekwencji skrócenie czasu oraz ograniczenie kosztów ich realizacji, przy założeniu, że

będą co najmniej w takim samym stopniu realizowały założone cele. Procesy zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy zostały usprawnione przez:

 delegowanie uprawnień, a ściślej mówiąc zwiększenie uprawnień komórki ds. bhp

oraz kierowników komórek organizacyjnych do podejmowania działań w obszarze

bhp,

 eliminację tzw. działań jałowych, czyli zbędnych z punktu widzenia realizacji procesu

 przypisanie zadań tylko jednej komórce organizacyjnej, które przed usprawnieniami

były realizowane przez kilka komórek.

Wyniki badań pokazały, że usprawnianie procesów organizacyjnych realizowanych w

obszarze bezpieczeństwa i higieny pracy może przynieść znaczne oszczędności.

Oszczędności te zostały oszacowane w szczególności dla tych procesów zarządzania BHP,

które ze względu na wymagania przepisów prawa powinny być realizowane w każdym

przedsiębiorstwie niezależnie od tego, czy wdraża ono system zarządzania bezpieczeństwem i

higieną pracy zgodnie z polską normą PN-N-18001 czy też nie, a mianowicie dla:

 procesu identyfikacji zagrożeń i oceny ryzyka zawodowego z uwzględnieniem działań

korygujących i/lub zapobiegawczych,

 procesu szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy,

 procesu monitorowania warunków pracy z uwzględnieniem działań korygujących i/lub

zapobiegawczych.

Co się okazało? Największe możliwości usprawnień, a tym samym największe

możliwości ograniczenia kosztów, odnotowano w odniesieniu do procesów oceny ryzyka

zawodowego (w trzech przypadkach na pięć). Duże możliwości usprawnień odnotowano

również w przypadku procesu monitorowania warunków pracy (również w trzech

przypadkach na pięć), najmniejsze zaś w przypadku procesów szkoleń, co jest związane z

długoletnimi doświadczeniami w realizacji tego rodzaju procesów w innych obszarach

przedsiębiorstwa, pozwalającymi w efekcie na zaprojektowanie sprawnego procesu szkoleń

również w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. (Rys. 1).

0,7

Przedsiębiorstwo 1 Przedsiębiorstwo 2 Przedsiębiorstwo 3 Przedsiębiorstwo 4 Przedsiębiorstwo 5

Szkolenia Ocena ryzyka Monitorowanie

Rys. 1. Oszczędności wynikające z usprawnienia poszczególnych procesów zarządzania

bezpieczeństwem i higieną pracy

2 Na czym polega zarządzanie procesowe bezpieczeństwem i

higieną pracy w przedsiębiorstwie?

2.1 Czy struktura organizacyjna wystarcza, aby opisać przedsiębiorstwo?

Na ogół, kiedy chcemy opisać sposób funkcjonowania jakiegoś przedsiębiorstwa

sięgamy po schemat organizacyjny. Na schemacie tym z łatwością możemy odczytać, kto

komu podlega oraz jakie są kierunki raportowania. Wszystkie te zależności funkcjonalne

przedstawione na schemacie organizacyjnym przebiegają w kierunku pionowym „góra-dół”.

Nie można jednak odczytać ze schematu organizacyjnego, w jaki sposób następuje w

przedsiębiorstwie przepływ informacji, dokumentów oraz produktów i materiałów, czyli w

jaki sposób rzeczywiście funkcjonuje przedsiębiorstwo. Komórki organizacyjne komunikują

się ze sobą we wszystkich kierunkach, nie tylko „góra-dół” i „dół-góra” ale również poziomo

(rys. 2) i to nie tylko na poziomie dyrektorów pionów czy kierowników komórek

organizacyjnych, ale również na poziomie szeregowych pracowników. To stanowi istotę

działania każdego przedsiębiorstwa.

dostawcy

projektowanie

produkcja

sprzedaż

klienci

Kierunek przebiegu procesów organizacyjnych

Kierunek zarządzania tradycyjnego

Kierunek zarządzania procesowego

Rys. 2: Zarządzanie w ujęciu tradycyjnym i procesowym

Na organizację można więc patrzeć nie tylko przez pryzmat jej struktury funkcjonalnej,

ale również jak na sieć wzajemnie powiązanych procesów organizacyjnych. Zastosowanie

takiego podejścia związane jest ze zmianą kierunku zarządzania z tradycyjnego, pionowego

„góra-dół”, którego podstawą jest struktura organizacyjna na horyzontalny, którego podstawę

stanowią zidentyfikowane w organizacji procesy. Zastosowane podejścia procesowego do

organizacji sprowadza się zatem do zarządzania całymi sekwencjami działań realizowanymi

przez różne komórki funkcjonalne (czyli do zarządzania procesami organizacyjnymi), a nie,

jak to było w ujęciu tradycyjnym, do zarządzania poszczególnymi działaniami realizowanymi

przez poszczególne działy. Procesy organizacyjne „przecinają” strukturę organizacyjną,

pokazują wewnętrzne powiązania pomiędzy uczestnikami organizacji, komórkami

funkcjonalnymi oraz pomiędzy klientem i dostawcą; pokazują, w jaki sposób wykonywana

jest praca, jakie działania składają się na te pracę oraz kto w niej uczestniczy.

Wykorzystanie systemu procesów wraz z ich identyfikacją oraz wzajemnymi

oddziaływaniami miedzy tymi procesami i zarządzanie nimi można określić jako podejście

procesowe (źródło: PN-EN ISO 9001:2001)

Współczesne podejście do zarządzania procesami organizacyjnymi rozwinęło się w

latach 90-tych XX wieku i stało się podstawą dwóch koncepcji: opartej na ciągłym

doskonaleniu koncepcji TQM (ang. Total Quality Managment) oraz re-engineeringu. Należy

zaznaczyć, że twórcy różnych szkół zarządzania procesowego nie kwestionują faktu

dotychczasowego funkcjonowania i realizacji procesów biznesowych w organizacjach. Wręcz

przeciwnie, twierdzą, że takie procesy od zawsze istniały w organizacjach, ale ich

członkowie, zarówno osoby odpowiedzialne za zarządzanie jak i zwykli pracownicy nie byli

świadomi ich istnienia. W efekcie procesy te były niewidoczne i realizowane

fragmentaryczne przez co nie można było nimi w pełni zarządzać [4], [5].

Zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania organizacją nie oznacza

zrezygnowania z klasycznych zależności funkcjonalnych opisanych w strukturze

organizacyjnej. Struktura organizacyjna stanowi bowiem podstawę właściwej alokacji

zasobów, w tym alokacji wiedzy specjalistycznej oraz podstawę systemu wynagrodzeń

pracowników. W wertykalnie ukształtowanej organizacji, której podstawą jest tradycyjna

struktura organizacyjna, może natomiast pojawić się problem z koordynacją działań

realizowanych przez różne komórki funkcjonalne rozmieszone w różnych miejscach

struktury. W małych i młodych organizacjach, gdzie wszyscy uczestnicy znają i rozumieją ich

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: