1. społecznosc lokalna 2. lokalny rynek polityczny 3. prawno- organizacyjny wymiar przywództwa lokalnego 4. modele przywództwa lokalnego 5. partie polityczne w środowisku lokalnym 6. org. pozarządowe w śr. lokalnym 7. specyfika kobiet w śr. lokalnym 8. rola mediów i opinii publicznej 9. perspektywy przywództwa lokalnego Książka z ćwiczeń u dr Litwin-Lewandowskiej, to "Przywództwo polityczne. Teorie i rzeczywistość"
Geneza Od czasów historycznych można było zaobserwować u ludzi cechy przywódcze począwszy od Aleksandra Wielkiego poprzez Napoleona do Stalina. Jednak postępujące zmiany gospodarcze spowodowały, że kierowanie i przywództwo w dzisiejszych czasach przybierają charakter ekonomiczny. Walka konkurencyjna między organizacjami powoduje, że na przód wychodzą ludzie z charyzmą i talentem do kierowania zespołami. Przykładem znakomitych osobistości w dziedzinie organizacji gospodarczych są m.in. Bill Gates oraz Jack Welch. Ludzie, którzy dzięki swoim zdolnościom do wpływania na innych stali się zdobywcami i stworzyli potęgi organizacyjne. W historii zarządzania wyróżnia się różne podejścia do przywództwa. Pierwszym podejściem, które zaobserwowano, było podejście kwalifikacyjne, które wywodzi się z badań cech liderów. Kolejnym ,na którym swoją uwagę skupili naukowcy, było podejście behawioralne, w którym poszukiwano specyficznych zachowań efektywnych liderów. Jednak w wyniku niepowodzeń nad poprzednimi ujęciami podjęto kolejną próbę badań, tym razem skierowano uwagę na podejście sytuacyjne, które było przeciwieństwem spojrzenia uniwersalnego. Zakłada ono potrzebę dopasowania konkretnych rozwiązań z zakresu organizacji i zarządzania do określonej sytuacji. W ten sposób specjaliści skierowali swoją uwagę na techniki umożliwiające identyfikowanie i analizowanie czynników wpływających na określoną sytuację. Prekursorami modeli tego podejścia byli : Fred Fiedler, Victor Vroom i Philip Yetton , Robert House, Paul Hersey i Kenneth .Blanchard.Model Freda Fiedler’a „Teoria, według której wysoka efektywność grupy zależy od wzajemnego dostosowania stylu współdziałania przywódcy z podwładnymi oraz stopnia, w jakim sytuacja umożliwia mu sprawowanie kontroli i wywieranie wpływu”.#_ftn1 W swoim badaniu Fiedler wziął pod uwagę następujące czynniki sytuacyjne: -relacje lider-uczestnik (zaufanie i szacunek) -strukturę zadań (pomysłowość i kreatywność wykonywanych zadań) -władzę lidera (siłę formalnego wpływu na grupę) #_ftnref1 „Podstawy zarządzania”- Stephen P. Robbins, David A DeCenzo W badaniu naukowiec zaobserwował, które czynniki mają największy wpływ na styl kierowania w danej sytuacji. W tym celu stworzył typologię ośmiu sytuacji kierowniczych. Począwszy od sytuacji pierwszych – stosunkowo łatwych, w których wszyscy pracownicy mają dobre kontakty emocjonalne z kierownikiem, zadania wykonują sprawnie, natomiast zakres władzy kierownika jest szeroki bądź wąski , do sytuacji najtrudniejszej, w której kontakty emocjonalne kierownika z grupą są złe, zadania określono jako złożone oraz zakres władzy jest wąski. Z tych ,jakże skrajnych przypadków wywnioskował, iż najlepsze efekty daje przywództwo autokratyczne. Natomiast w przypadku pozostałych sytuacji (IV, V, VI i VII), które określił jako sytuacje o przeciętnym stopniu trudności, wyciągnął wnioski, iż najlepsze efekty da styl demokratyczny. Fiedler uzasadnił swoją tezę w następujący sposób. Styl autokratyczny Uważa, że pierwsza sytuacja najbardziej sprzyja kierownikowi. Podwładni szanują i cenią swojego kierownika, w związku z tym chętnie wykonują jego polecenia i nie mają żadnych trudności z wykonaniem zadań i co za tym idzie nie zwracają uwagi na jego szeroki zakres władzy. Natomiast w przypadku sytuacji ósmej styl ten bardzo dobrze się sprawdza, gdyż aby osiągnąć sukces kierownik samodzielnie podejmuje decyzje oraz narzuca podwładnym zakres wykonywania zadań. Jest to spowodowane złymi kontaktami emocjonalnymi kierownika z grupą, złożonymi zadaniami jak również wąskim zakresem władzy. Taka sytuacja powoduje, że kierownik nie ma możliwości wpłynięcia w żaden sposób na podwładnych, stąd właśnie wybór stylu autokratycznego kierowania. Według Fiedlera każdemu przywódcy przypisany jest tylko jeden styl przywództwa bez względu na sytuację w jakiej się znajduje. „Możliwa jest jednak albo zmiana warunków i dopasowanie ich do lidera, albo zmiana lidera.” Robert House „Ścieżka do celu” Założeniem tego modelu było, iż głównym zadaniem przywódcy jest pomaganie podwładnym w osiągnięciu celów, „(…)nadawanie działaniom odpowiedniego kierunku i zapewnienie spójności celów podwładnym , grupy i (lub) organizacji.”#_ftn1 Termin „ścieżka do celu” określa zadanie lidera, które polega na pokazywaniu drogi podwładnym, by mogli przenieść się z miejsca , w którym się znajdują na koniec ścieżki czyli żeby osiągnęli sukces jak również na pomocy w pokonywaniu przeszkód w osiąganiu tego sukcesu. Model ten określa zachowanie lidera wobec podwładnych, tzn. że pracownicy postrzegają przełożonego jako źródło satysfakcji (jako środek prowadzący do osiągnięcia sukcesu). Liderowi, aby być źródłem satysfakcji, pomagają następujące zachowania motywujące: - podwładni potrzebują satysfakcji z efektywności - zapewnia szkolenia, nagradza, nadzoruje oraz wspiera swoich podwładnych „Na podstawie założeń wykorzystanych w modelu wyróżniono cztery rodzaje zachowań kierowniczych: #_ftnref1 „Zarządzanie Teoria i praktyka”- A. Koźmiński, W. Piotrowski, s. 345 1.Lider bezpośredni (directive leader) jasno informuje , czego oczekuje od podwładnych, wyznacza czas wykonania zadań oraz instrukcje ,jak je wykonać. Kategoria ta jest zbliżona do pojęcia strukturalizowania z badań Stanowego Uniwersytetu w Ohio. 2.Lider wspierający (supportive) jest przyjazny ,wykazuje zainteresowanie potrzebami podwładnych i pomaga im. 3.Lider partycypacyjny(partycipitivate leader) konsultuje się z innymi uczestnikami przed podjęciem decyzji. 4.Lider zorientowany na wyniki (archievement – oriented leader ) wyznacza trudne i motywujące cele oraz oczekuje ,ze jego ludzie będą starali się jak najlepiej wypełnić zadanie.”#_ftn1 #_ftnref1 „Zarządzanie Teoria i praktyka”- A. Koźmiński W. Piotrowski, s.345 Model ten również bierze pod uwagę inne dwie grupy czynników sytuacyjnych, które mają wpływ na skuteczność konkretnych zachowań liderów: - czynniki otoczenia- czynniki na które podwładni nie mają wpływu: typ zadań czy grupa współpracowników - typ podwładnych-„personalne charakterystyki podwładnych”- np.: doświadczenie, postrzeganie swoich możliwości Czynniki: środowiskowe pozwolą określić czy i jakie zachowanie lidera będzie konieczne do zwiększenia efektywności a także jaki typ podwładnych będzie potrzebny do postrzegania danej grupy współpracowników i przełożonego. Przykład: Model ten nie sprawdzi się jeśli lider swoim zachowaniem będzie przyjmował czynniki otaczającego go środowiska oraz gdy jego styl zostanie źle dobrany do typu podwładnych. Wówczas zmniejszy się efektywność i satysfakcja podwładnych.Victor Vroom i Philip Yetton “Przywództwo - uczestnictwo (partycypacyjne)” ”Teoria przywództwa, uwzględniająca sekwencyjny zbiór reguł, których należy przestrzegać przy określeniu postaci i stopnia uczestnictwa podwładnych w podejmowaniu decyzji w rozmaitych sytuacjach.” #_ftn1 W modelu tym założono, iż stopień trudności zadań powinien być różny i podzielono je na proste i złożone. Wyróżniono w nim pięć zachowań lidera w zależności od typu zadania jak również utworzono osiem pytań (na które odpowiedzi powinny być systematyczne i wówczas wskażą one jakie zachowanie jest najodpowiedniejsze w konkretnym zadaniu). Wyróżnione pięć typów zachowań lidera w modelu: „A.I. sam podejmuje decyzje na podstawie dostępnej w danym momencie informacji A.II. uzyskuje potrzebną informację od podwładnych, a następnie podejmuje decyzję. Nie musi informować jaki problem rozwiązuje. Zadaniem podwładnych jest dostarczenie mu niezbędnych informacji. C.I. dzieli się problemem z wybranymi podwładnymi w celu uzyskania ich opinii i sugestii, ale sam podejmuje decyzje, niekoniecznie uwzględniając zadanie podwładnych. C.II. dzieli się problemem z całą grupą , wszyscy członkowie grupy biorą udział w dyskusji. Sam podejmuje decyzje, mogąc uwzględnić opinię grupy. G.II dzieli się problemem z grupą podwładnych. Razem generują i oceniają możliwe warianty dążąc do uzgodnienia rozwiązania.”#_ftn2 Odpowiadając na osiem pytań twierdząco lub przecząco otrzymamy wówczas 18 maksymalnych możliwości odpowiedzi, które umieszczamy na tzw. drzewie decyzyjnym w tym modelu i wówczas każdemu wynikowi przyporządkowujemy jeden typ zachowania. Model ten został tak stworzony, iż nie zawsze konieczna jest odpowiedź na wszystkie pytania. Wynika to ze struktury pytań. Bowiem, gdy odpowiemy np. na pytanie 1 i 4 przecząco, wówczas najefektywniejszym typem zachowania będzie zachowanie A. #_ftnref1 „Podstawy zarządzania”- Stephen P. Robbins i David A. DeCenzo, s. 484 #_ftnref2 „Zarządzanie Teoria i praktyka”- A. Koźmiński i W. Piotrowski, s.347 Wnioski Z badań nad tym modelem wynika, że liderzy włączą podwładnych w proces podejmowania decyzji, gdy: - ważna będzie dla nich jakość decyzji - istotna będzie akceptacja decyzji przez podwładnych - podwładni są bardziej skłonni dbać o interesy grupy niż o swój własny Badanie to również potwierdziło odmienną tezę, od tej którą prezentował Fiedler, gdyż przedstawia, że zachowanie lidera może być dopasowane do konkretnych sytuacji ( i wówczas w tym modelu można mówić o sytuacji autorytarnej lub demokratycznej a nie jak u Fiedlera o autokratycznym czy demokratycznym przywódcy). Paul Hersey i Kenneth Blanchard „(…)efektywność różnych stylów zachowań liderów jest uzależniona od stopnia dojrzałości uczestników grupy. Dojrzałość jest oceniana na podstawie dwóch wymiarów: dojrzałości zawodowej i psychicznej. Dojrzałość zawodowa jest rozumiana jako zdolność do wypełniania powierzonych zadań, a psychiczna – jako chęć do ich wypełniania.”#_ftn1 Naukowcy w modelu tym wyróżnili cztery stany dojrzałości uczestników organizacji, z których wynika, że lider powinien ustalić relacje między nim a podwładnymi jak również umieć dobrze sformułować zadania : - stan, który pokazuje ,że uczestnik wyraźnie nie chce i nie potrafi wypełnić zadań i wówczas lider powinien wydawać polecenia - stan, który pokazuje, że uczestnik wykazuje chęć zrobienia zadania jednak nie potrafi tego zrobić i wówczas lider powinien przekazać swoją wiedzę podwładnym i pomóc im w wypełnieniu zadania - stan, który pokazuje, że uczestnik potrafi wypełnić zadanie lecz nie chce tego zrobić (np. brak mu motywacji), wówczas lider powinien umożliwić uczestnikom udział w podejmowaniu decyzji - stan, który pokazuje, że uczestnik potrafi i wykazuje chęć wypełnienia zadania, wówczas lider powinien delegować obowiązki i uprawnienia. Model ten bardzo dobrze sprawdza się w sytuacjach kryzysowych, gdyż dojrzali pracownicy akceptują wówczas styl autokratyczny (wykonują wszystkie narzucane zadania i polecenia). Zmienia się to jednak w dłuższym czasie (czyli gdy już np. minie sytuacja kryzysowa), bowiem uczestnikom grupy spada efektywność ze względu na to iż oczekują bardziej dojrzałego traktowania. A różnice w stanach emocjonalnych (dojrzałości) są zazwyczaj tak duże między liderem a podwładnymi ,że rodzi to konflikty między nimi. Plusem tego modelu jest wyraźne zaznaczenie wzajemnych relacji między liderem a podwładnymi jak również wyróżnienie elastyczności jako cechy decydującej o efektywności przywódcy. Natomiast wadą jest trudność w ustaleniu stopnia dojrzałości uczestników grupy oraz konieczność przystosowania (zmian) zachowań lidera do sytuacji, które zazwyczaj są mało elastyczne. Zakończenie Jak można wywnioskować z powyższych modeli przywództwo zależy od wielu czynników i na pewno nie jest cechą „wyjątkowych” ludzi. #_ftnref1 „Zarządzanie Teoria i praktyka”- A. Koźmiński i W. Piotrowski
Tika02