·
Sprzężenie zwrotne
· Elementy składowe modelu zachowań ludzkich wg ,, teorii oczekiwań”.
Kwalifikacje i możliwości działania
- Aktualny stan zaspokajania potrzeb i stopień zadowolenia z niego;
- Oczekiwania pracownika związane z podjęciem danego zadania.
- Warunki motywacyjne.
- Podstawa do uzyskania bodźca.
- zmiana stanu zaspokojenia potrzeb;
-porównanie z oczekiwaniami;
-wartość subiektywna: pieniężna lub awans;
Perswazja
Postawy i nawyki
- > Wysiłek - > Wynik - > Bodźce
o Zaspokojenie jednych potrzeb rozbudza nowe;
o Stopień spełnienia oczekiwań po danym działaniu kształtuje oczekiwania w odniesieniu do działań następnych;
o System oceny pracy ( ocenia nasz rozwój):
- czy zdobyliśmy nowe kwalifikacje;
- ocena naszej pracy;
- kreuje wartości;
- od oceny zależy jakie otrzymamy bodźce.
o Podświadomość działania.
· Problematyka zadowolenia i niezadowolenia pracownika oparta na koncepcji E.E Lawlera, w której wyróżnia się:
- bodziec oczekiwany, czyli taki jakiego można żądać i oczekiwać w sposób uprawniony.
- bodziec faktyczny/ rzeczywisty, czyli taki, który jednostka faktycznie uzyskała w skutek swojej pracy.
· Skonfrontowanie obu bodźców: oczekiwanego i faktycznego prowadzi do powstania trzech określonych stanów:
I zadowolenie z pracy, gdy bodziec oczekiwany = bodziec faktyczny;
II niezadowolenie z pracy, gdy bodziec oczekiwany > bodziec faktyczny;
III skrępowania lub poczucia winy, gdy bodziec oczekiwań < bodziec faktyczny.
· Stan zadowolenia ma miejsce, gdy likwiduje się stan napięcia spowodowany, zaspokojeniem dotychczas niezaspokojonej potrzeby. Najczęściej jednak zadowolenie określa się jako stan, w którym znika rozbieżność między tym, czego oczekuje dana jednostka, a faktycznym ich zaspokojeniem. W przypadku gdy jednostka ocenia nagrody za niesprawiedliwie niskie w stosunku do własnych oczekiwań, to tworzy się stan napięcia objawiający się niezadowoleniem.
· Teoria wzmocnienia/ modyfikacji zachowań: wiąże się z nazwiskiem B.F Skinnera. Koncentruje się na próbie poszukiwania odpowiedzi na pytanie ,, w jaki sposób skutki poprzedniego zachowania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości”. W tejże teorii leży prawo skutku, które głosi że zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje będzie prawdopodobnie powtórzone, podczas gdy zachowanie o konsekwencjach nieprzyjemnych, dokuczliwych powtarzane raczej nie będzie. Uznaje się zatem, że jeśli konsekwencje zachowania danej osoby miały w przyszłości charakter pozytywny, to osoby miały w przyszłości, jeśli znajdzie się w podobnej sytuacji będzie także podobnie reagowała.
Praktyczny wniosek do teorii wzmocnienia: kierownik pragnący zmienić zachowanie podwładnych powinien oddziaływać bezpośrednio na konsekwencje ich zachowań poprzez: ich pozytywne wzmocnienie, uczenie unikania lub redukowanie niepożądanych zachowań za pomocą wygaszania ( stosowanie kar). W tym miejscu warte podkreślenia jest, że kary jako bodźce negatywne motywują do unikania nagannych zachowań i skłaniają pracownika do realizacji zadań na możliwie najniższym poziomie akceptowanym przez kierownika i działają tak długo jak długo trwa zagrożenie karą.
3. Narzędzia motywowania.
- Zespół środków przy użyciu, których można wpływać i przekształcać sytuację podmiotu.
· Warunki motywacyjne to środki związane z zewnętrznym środowiskiem pracy, kształtujące sytuację pracy i powodujące, że samo jej wykonywanie nie jest przykre. Warunki motywacyjne były przedmiotem szerszego omówienia przy okazji charakterystyki teorii F.Herzberga ( tzw. czynniki higieniczne). Należy jednak jeszcze raz przypomnieć, że:
- warunki te nie pozostają w żadnym związku z indywidualnymi wynikami pracy, prawdopodobieństwo ich polepszenia nie ma pozytywnego oddziaływania bodźcowego;
-wywołują uczucie niezadowolenia, gdy występują na poziomie nieakceptowanym przez pracownika prawdopodobieństwo ich pogorszenia poniżej poziomu akceptacji pracowników ma negatywne działanie motywujące, a silne niezadowolenie z ich poziomu może skutecznie ograniczać się do działania motywatorów.
· Potrzeby i bodźce rozumie się jako środki stosowane przez kierownika po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę stopnia zaspokojenia potrzeb podwładnych, lecz w zależności od osiągniętych przez nich wyników, zaznaczyć należy, że:
- Prawdopodobieństwo zwiększenia stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje wzrost wyników;
- Prawdopodobieństwo zmniejszenia stopnia zaspokojenia potrzeb powoduje frustrację i obniżkę wyników.
Ogół bodźców dzieli się na dwie wiodące grupy:
- Bodźce materialne ( płacowe);
- Bodźce pozamaterialne.
O ile system motywacji płacowej odpowiada przede wszystkim na podstawowe potrzeby człowieka ( fizjologiczne, bezpieczeństwa), o tyle system motywacji pozamaterialnej adresowany jest głównie do grupy potrzeb wyższego rzędu, więc potrzeb psychologicznych i samorealizacji.
Bodźce materialne ( wynagrodzenie pieniężne i niepieniężne).
płace:
- elementu zmienne ( premia, nagrody, dodatki);
- zasadnicza ( stała );
udziały:
- posiadane akcje ( kurs dywidenda, efektywnościowe udziały w zysku);
kafeteria:
- uelastycznienie polityki płac, pracownik wybiera formę płac;
- działania realizowane przez firmę określoną przez pracownika, np. opłacenie czesnego, wczasy pod gruszą, dodatkowe dni urlopu, warsztat = serwisowanie samochodu w firmie;
pakiety:
- socjalne i zdrowotne.
Wymiary treści pracy:
- przeżywanie sukcesu i porażki;
- budowanie poczucia odpowiedzialności;
- autonomiczność.
· Rozszerzona koncepcja Herzberga opracowana przez J.R Hackman’a i G. Oldhame’a, wyróżnia następujące bodźce:
- różnorodność zdań: gdy praca z uwagi na swoją różnorodność staje się ciekawsza;
- całościowy charakter zadania: zakres pracy powinien dotyczyć zadania możliwie kompleksowych realizowanych od początku do końca;
- nadanie znaczenia każdej pracy: uświadomienie pracownikowi sensu i wartości pracy;
- autonomia działania i ograniczenie kontroli: budowanie poczucia niezależności i swobody w działaniu i podejmowaniu decyzji;
- sprzężenie zwrotne: zakres informacji zwrotnej o pracy i jej wynikach jakie otrzymuje pracownik od swojego kierownika;
- współudział w zarządzaniu;
- delegowanie uprawnień.
Bodźce pozamaterialne adresowane do osób wykonawczych należy zaliczyć:
- sprawiedliwą ocenę pracy i pracownika;
- propagowanie pożądanych postaw i wzorców zachowań;
- awans stanowiskowy;
- system pochwał, odznaczeń i wyróżnień;
- podziękowania;
- zagrożenie utratą pracy;
- wyrażanie dezaprobaty, kary, nagany, upomnienia.
4. Motywujące formy organizacji pracy - > szkoła psychologiczna Mayo.
U podłoża tworzenia motywujących form organizacji pracy leży dążenie do rozszerzenia sfery swobody ludzkiej działalności. Jest to zatem koncepcja przeciwstawiająca się klasycznej koncepcji F. Taylora, propaguje oddzielenie pracy wykonawczej od pracy kierowniczo- koncepcyjnej, preferującej głęboki podział pracy, wąską specjalizację, instruktażowy styl kierowania, czyniący z człowieka jednostkę bierną pozbawioną samodzielnego wpływu na proces pracy.
Formy motywujące organizację pracy.
Modele organizacji pracy mające na czele rozszerzenie sfery swobody działania.
Zwiększenie różnorodności pracy Wzbogacenie pracy ( poziom) ( poziom i pion)
Systematyczna zmiana Wzbogacenie pracy na szczeblu stanowiska pracy indywidualnym ( Job Enrichment) ( Job Rotation)
Rozszerzenie zakresu Samodzielne grupy, wzbogacenie pracy
pracy ( Job Enlargment) na szczeblu grupy ( Job Enrichment)
- Systematyczna zmiana stanowiska pracy ( rotacja pracy- zadań), forma organizacji pracy, która zakłada, że współpracownicy zgodnie, a wcześniej ustalonym planem określają czas i kolejność zmiany na swoich stanowiskach pracy, aż do pełnej rotacji.
Job Rotation- planowane zmiany stanowiska pracy
K
...
avinion