Model_rozwoju_kompetencji_coachingowych_TO_GROW.pdf

(611 KB) Pobierz

258646460 UNPDF

COACHING

MODEL TO GROW

ROZWIJAMY COACHINGOWE

KOMPETENCJE MENADŻERSKIE

Alicja Majka, Zoi a Zimnoch

Ciągłe zmiany to dzisiejsza rzeczywistość świata

biznesu. Nowe wyzwania i chęć zdobycia lub

utrzymania przewagi rynkowej wymaga od

menadżerów rozwijania swoich umiejętności

i poszerzenia swoich kompetencji przywódczych

o coachingowy styl zarządzania.

J�� -

�� ,

��

��

��

Świat wokół nas wyraźnie przyśpiesza.

Ciągłe zmiany tworzą nowe wyzwania,

które wymuszają od pracowników i rm

i członków organizacji stosowanie co-

raz to nowszych, bardziej efektywnych

metod pracy. I tu pojawia się znacząca

rola lidera. Istotne staje się rozwijanie

i udoskonalanie własnych umiejętno-

ści i kompetencji przywódczych, co ma

bardzo duży wpływ na zarządzanie ze-

społami poprzez odpowiednie rozu-

mienie, motywowanie i inspirowanie

członków organizacji. Dlatego też coraz

częściej stosowanymi metodami, które

podnoszą efektywność pracy menadże-

ra są techniki coachingowe.

Menadżerowie, którzy poprzez wpro-

wadzenie coachingu do swojego stylu

pracy, chcą w sposób świadomy wspie-

rać rozwój swoich pracowników i zwięk-

szać własną skuteczność w zarządzaniu

zespołem, powinni nieustannie posze-

rzać wiedzę i rozwijać swoje coachingo-

we kompetencje.

Pierwszym krokiem na drodze rozwi-

jania coachingowych kompetencji me-

nadżerskich jest zdefiniowanie, czym

tak naprawdę one są?

W tym miejscu z pomocą przycho-

dzą nam organizacje, które opracowa-

ły standardy kompetencji coachingo-

wych. Mogą one stanowić drogowskaz

dla menadżerów i pomóc w identyi ko-

waniu, które kompetencje są ich moc-

ną stroną, a które wymagają jeszcze

pracy. Jedną z takich czołowych orga-

nizacji w Europie jest European Mento-

ring & Coaching Council (EMCC: www.

emccouncil.org ). EMCC opisało jaką wie-

dzę i umiejętności powinna posiadać

i rozwijać osoba pracująca w coachingu

i mentoringu. Są nimi: umiejętności ko-

munikacyjne, umiejętności praktyczne,

wiedza z zakresu rozwoju człowieka

i rozwoju biznesu. Ponad to omówione

zostały również obszar ustawicznego

kształcenia osoby pracującej metodami

coachingowymi i korzystania z super-

wizji w tego typu pracy. Aby spełniać

138

BUSINESS COACHING 1/2009

258646460.051.png

258646460.062.png

258646460.073.png

258646460.084.png

258646460.001.png

258646460.002.png

258646460.003.png

258646460.004.png

258646460.005.png

258646460.006.png

258646460.007.png

258646460.008.png

258646460.009.png

258646460.010.png

258646460.011.png

258646460.012.png

258646460.013.png

258646460.014.png

258646460.015.png

258646460.016.png

258646460.017.png

258646460.018.png

258646460.019.png

258646460.020.png

258646460.021.png

>>>

MODEL TO GROW

podstawowy poziom standardów EMCC

z zakresu umiejętności komunikacyj-

nych menadżer powinien między inny-

mi rozwijać umiejętności, które polega-

ją na przykad na:

z najczęściej wybieranych narzędzi co-

achingowych ze względu na swoją pro-

stotę i łatwość aplikacji. Ponad to, po-

zwala na dużą elastyczność i swobodę

pracy z drugą osobą. Można go stoso-

wać w różnych sytuacjach np: podczas

oceny kwartalnej, planowaniu realizacji

powierzanych zadań i określaniu ścież-

ki rozwoju danego pracownika.

Model GROW został stworzony w

1980 roku. Graham Aleksander opraco-

wał go na podstawie obserwacji i współ-

w którym zmierzamy. Po pierwsze, zaczy-

namy od stworzenia mapy: mamy tu na

myśli pomoc osobie w ustaleniu przed-

miotu rozmowy (TO). Następnie wspie-

ramy przy określeniu dokąd ona zmierza

(CEL) i ustalenie gdzie jest obecnie (RZE-

CZYWISTOŚĆ). Potem, wraz nią szukamy

możliwych dróg, które ją tam zaprowa-

dzą (OPCJE). Osoba zastanowia się się

nad każdą z nich i wybiera dla niej naj-

lepszą. „Punkt orientacyjny” (PODSUMO-

WANIE) to upewnienie się, czy osoba jest

• Przyswojeniu i stosowaniu zasad słu-

chania (na trzech poziomach),

• Wykorzystywaniu różnych sposobów

zadawania pytań,

• Odpowiednim udzielaniu informacji

zwrotnej,

• Używaniu języka odpowiedniego do

potrzeb swego rozmówcy.

Menedżerowie, którzy lubią kontrolować,

wskazywać kierunek i mowić innym, co

mają robić, stanowią przeciwieństwo

zachowań pożądanych podczas rozmowy

coachingowej

Powyższe umiejętności są niezbędne

w pracy każdego menadżera, którego

podstawową formą komunikacji z pra-

cownikami są spotkania – rozmowy, na

które poświęcamy najwięcej naszego

czasu pracy. W zwiąku z tym ważne jest,

aby przebiegały one sprawnie i przynosi-

ły konkretne rezultaty.

pracy z doświadczonymi menadżerami

(Aleksander, 2006). Jednak z biegiem

czasu oraz w wyniku doświadczeń róż-

nych coachów model ten ciągle się roz-

wijał i ulepszał. Jedną z takich modyi -

kacji stanowi model TO GROW Myles’a

Downey’a, który naszym zdaniem jest

bardziej precyzyjny od poprzednich.

Użyteczną metaforą opisującą model

TO GROW jest plan, który chcemy zreali-

zować mając na uwadze drogę w kierunku,

zdecydowana i gotowa pójść tą drogą.

Warto też sprawdzić, czy jest ona przy-

gotowana na okoliczności i przeszkody,

które mogą się pojawić na drodze wio-

dącej ją do celu.

S��

��: ��

��

Modelem coachingowym, który nadając

strukturę rozmowie, wspiera umiejętno-

ści komunikacyjne menadżera oraz da-

je korzyści w postaci konkretnych efek-

tów jest model GROW. Jest on jednym

R��

� �� TO GROW�

Korzystając z Modelu TO GROW mena-

dżer pomaga pracownikowi w stworze-

niu dokładnego planu i harmonogramu

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Coaching to efektywny styl zarządzania.

2 . Rozwijaj swoje kompetencje według standardów organizacji coachingowych

np.: EMCC

3 . Stosuj Model TO GROW, aby uskutecznić rozmowy z pracownikami.

4 . W Modelu TO GROW rolą menadżera jest wsparcie, a nie bycie ekspertem.

5 . Model TO GROW jest użyteczny podczas pracy z innymi i nad samym sobą.

BUSINESS COACHING 1/2009

139

258646460.022.png

258646460.023.png

258646460.024.png

258646460.025.png

258646460.026.png

258646460.027.png

258646460.028.png

258646460.029.png

258646460.030.png

258646460.031.png

258646460.032.png

258646460.033.png

258646460.034.png

258646460.035.png

258646460.036.png

258646460.037.png

258646460.038.png

258646460.039.png

258646460.040.png

258646460.041.png

258646460.042.png

258646460.043.png

258646460.044.png

258646460.045.png

258646460.046.png

258646460.047.png

258646460.048.png

258646460.049.png

258646460.050.png

258646460.052.png

258646460.053.png

258646460.054.png

258646460.055.png

258646460.056.png

258646460.057.png

258646460.058.png

258646460.059.png

258646460.060.png

258646460.061.png

258646460.063.png

258646460.064.png

258646460.065.png

258646460.066.png

258646460.067.png

COACHING

działań, a następnie towarzyszy mu w do-

tarciu do celu, udzielając potrzebnego

wsparcia. John Withmore w swojej książ-

ce: „Coaching for Performance” (2002)

omawia kwestię odpowiedzialności w pro-

cesie rozmowy. Menadżerowie, którzy

lubią kontrolować, wskazywać kierunek

i mówić innym, co mają robić, stanowią

przeciwieństwo zachowań pożądanych

podczas rozmowy coachingowej. Od-

mawiają innym możliwości myślenia za

siebie. Dając możliwość pracownikowi

do brania odpowiedzialności za swoje

czyny, sygnalizujemy, że mu ufamy i wie-

rzymy w jego możliwości. W ten spo-

sób stwarzamy sytuację, w której osoba

czuje się szczęśliwa i może się realizo-

wać poprzez samodzielne wykonanie

pracy.

wy. Bardzo często rozmówcy nie są do

końca świadomi, czego chcą i nie wie-

dzą co ma stanowić przedmiot rozmo-

wy. Dlatego też temat rozmowy bywa

dei niowany zbyt ogólnikowo. W tej

fazie, zadając określone pytania me-

nadżer pomaga pracownikowi w okre-

śleniu obszaru, o którym będzie mowa

na spotkaniu.

W swojej pracy Whitmore identyi ku-

je efektywne zadawanie pytań i jego

powiązanie z umiejętnością słuchania

jako nadrzędne elementy „arsenału

coachingu” (2002). Warto stosować

pytania „kto/co/gdzie/kiedy/jak”, ale

należy unikać pytania „dlaczego”. Pod-

czas słuchania ważne jest, aby uży-

wać dwóch zmysłów wzroku i słuchu.

Dzięki temu menadżer jest w stanie

wsłuchać się w słowa, przy jednoczes-

nym rozpoznaniu uczuć pracownika

i obserwacji mowy jego ciała.

• Cel – zidentyfikowanie celu krótko-

okresowego i długookresowego da-

nego spotkania. Jest to etap, w który

ma nakreślić przyszłość. Praktyki coa-

chingowe pokazują, że duże znacze-

nie stanowi uświadomienie sobie

i rozróżnienie tego co stanowi temat/

Rolą menedżera jest wsparcie pracownika

przy generowaniu jak najwiekszaj liczby

pomysłów i nowych sposobów działania

Model TO GROW

TO Temat jako początkowe stadium rozumienia

G Goal – Cel rozmowy – Co ma zostać osiągnięte w krókiej

perspektywie (jaki ma być efekt tego spotkania) i długiej

perspektywie?

R Reality - Rzeczywistość – kto/co/gdzie/ile? – Opowiedz mi

historię…

O Options – Opcje – Co jest możliwe? – Jakie rozwiązania

przychodzą Ci na myśl, które z nich mogą pomóc pójść do

przodu?

W Wrap-up - Podsumowanie jasność/zobowiązanie, wsparcie

– Co zrobisz i jakiego wsparcia potrzebujesz?

Pięć kluczowych elementów pracy

w tym modelu:

• Temat rozmowy – pierwszym eta-

pem jest wytyczenie kierunku rozmo-

140

BUSINESS COACHING 1/2009

258646460.068.png

258646460.069.png

258646460.070.png

258646460.071.png

258646460.072.png

258646460.074.png

258646460.075.png

258646460.076.png

258646460.077.png

258646460.078.png

258646460.079.png

258646460.080.png

258646460.081.png

258646460.082.png

258646460.083.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Coaching.pdf (468 KB)
Aureliusz_G_rski_Trening_NLP.pdf (141 KB)
Automotywacja.pdf (388 KB)
Autostrada_kompetencji.pdf (1035 KB)
Budowanie_modeli_kompetencyjnych.pdf (904 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin