Proces rekrutacji i selekcji personelu polega na poszukiwaniu i profesjonalnym doborze kandydatów na określone stanowisko pracy. Staranny dobór kadr jest bardzo istotnym procesem dla każdej organizacji, gdyż sukces firmy zależy w istotnym stopniu od pracujących w niej ludzi.
Dzięki odpowiednim technikom rekrutacji oraz specjalistycznym narzędziom selekcji takim jak licencjonowane testy psychologiczne, badanie kompetencji, szczegółowa analiza kariery zawodowej, sprawdzanie referencji itp., zyskuje się pewność właściwego wyboru.
Przez dobór kadry rozumie się zespół zabiegów skierowanych na pozyskanie nowych pracowników, mających pożądane kwalifikacje i cechy psychiczne.
Sukcesy zakładu pracy zależą bowiem od ludzi, szczególnie na stanowiskach kierowniczych, umiejących nie tylko przewodzić, ale również odpowiadających specyfice danego zakładu, a nawet kierowanego zespołu.
Określony typ załogi potrzebny jest organizacji, której sukces zależy od zdolności do szybkiego przystosowywania się do zmiennych wymagań otoczenia (biura doradztwa organizacyjnego), natomiast całkiem odmienny typ załogi i kierowników pożądany jest we względnie ustabilizowanej organizacji biurokratycznej (np. bank), a jeszcze inny tam, gdzie przewiduje się gwałtowny rozwój technologii w warunkach wysokiego poziomu ryzyka (np. chemia, elektronika). Toteż pracownika powinno się dobierać zarówno z punktu widzenia strategii rozwoju zakładu, jak i stosowanej w nim technologii, a przede wszystkim — pracujących w nim ludzi.
Plan rozwoju kadry powinien opierać się na szczegółowych informacjach dotyczących:
· aktualnie zatrudnionej załogi: liczba, wiek, płeć pracowników, rodzaj i poziom posiadanych i doskonalonych umiejętności, liczba pracowników przed emeryturą oraz przewidzianych do zwolnienia z innych powodów (jakich), spodziewana liczba zwolnionych z własnej inicjatywy;
· otoczenia, w którym tkwi załoga, a więc: sytuacji na rynku pracy, przewidywanych trendów jej zmian, liczby osób w okolicy uczących się w zawodach potrzebnych zakładowi;
· bieżących zadań zakładu; prawidłowe ich sformułowanie jest warunkiem trafnej charakterystyki po szczególnych stanowisk oraz ustalenia wymagań stawianych ludziom zajmującym je, przy czym nie chodzi tu tylko o wskazanie niezbędnych wymagań minimalnych, lecz o wyznaczenie także górnego poziomu szeroko pojętych kwalifikacji potrzebnych na danym stanowisku; tak więc dobry fachowiec nie powinien pracować na stanowisku, na którym z powodzeniem da sobie radę pracownik o niższych kwalifikacjach ;
· przyszłych zmian w systemie zarządzania oraz w technologii; na tej podstawie określa się: ilu nowych pracowników, jakich i kiedy przedsiębiorstwo będzie potrzebowało.
Na podstawie wymienionych tu danych ustala się plan potrzeb kadrowych. Zawiera on między innymi:
· kryteria doboru kadry;
· źródła rekrutacji (dopasowanie potrzeb do możliwości występujących na rynku pracy, z uwzględnieniem szkolenia i przekwalifikowania własnej załogi);
· techniki (sposoby) pozyskiwania kadry;
· procedurę rekrutacji kadry.
Jednym ze wstępnych etapów budowania polityki kadrowej jest określenie wymagań wobec pracowników zajmujących poszczególne stanowiska. Wymagania te niekiedy trudno wskazać jednoznacznie, ponieważ każde zadanie można wykonać wieloma sposobami (np. dwaj pracownicy bardzo różniący się cechami osobistymi mogą pełnić tę samą funkcję z równym powodzeniem). Poza tym zadania stanowiska oraz jego otoczenie stale zmieniają się (np. kierownik obecnie doskonały może stać się bezradny po zmianie podległego mu zespołu).
Kryteria doboru pracowników można uporządkować według kilku podstawowych kategorii.
1. Ze względu na kierunek oceny określonej cechy rozróżnia się kryteria pozytywne, obejmujące, cechy pożądane na danym stanowisku, oraz kryteria negatywne, dotyczące cech dyskwalifikujących człowieka jako kandydata na dane stanowisko.
Wczesne ujawnienie cech negatywnych u kandydata pozwala na wyeliminowanie go z dalszej procedury przyjmowania do pracy, oszczędzając mu rozczarowań, a zakładowi pracy dodatkowych kosztów. Nie chodzi tu zresztą o kryteria negatywne w sensie ujemnej oceny kandydata. Coraz większe znaczenie ma raczej wskazanie, czy kandydat odbiega lub nie od określonego poziomu danej cechy. Na przykład ludzie bardzo zdolni nie znajdują dostatecznych możliwości zawodowego wyżycia się przy zbyt łatwej pracy i po pewnym czasie opuszczają posadę, tak więc nie warto ich przyjmować, jeśli nie ma się dla nich odpowiedniego zajęcia.
2. Z punktu widzenia sprawności pracy na danym stanowisku dokonuje się hierarchizacji ważności poszczególnych kryteriów, z których jedne uważane są za podstawowe, podczas gdy inne — za uboczne. o rozróżnienie jest konieczne, ponieważ poszczególne cechy człowieka wpływają nierównomiernie na wykonywanie określonej funkcji. Ale oczywiście nie zdarzają się kandydaci idealni. Dlatego tak ważne jest odróżnienie kandydata wykazującego się co prawda tylko nielicznymi cechami pożądanymi od kandydata obdarzonego licznymi zaletami, lecz o drugorzędnym znaczeniu. Bez hierarchizacji kryteriów można by w podobnych wypadkach popełnić fatalne pomyłki w wyborze przyszłych pracowników.
3. Ze względu na sposób oceny cech rozróżnić można kryteria obiektywne, jak na przykład: wiek, płeć, stan cywilny, rodzaj i poziom wykształcenia, przebyte choroby, od kryteriów subiektywnych, do których należy większość cech osobowości-kandydata.
Oparcie się przy doborze kadry kierowniczej również na kryteriach subiektywnych jest niezbędne, ponieważ mimo swej niedoskonałości znakomicie wzbogacają one informacje o kandydatach i wzmagają trafność wyboru spośród nich najodpowiedniejszych ludzi. Należy przy tym podkreślić, że wszelkie kryteria mają po trosze charakter subiektywny, chociażby przez arbitralność ich wyboru dla potrzeb rekrutacji.
4. Na podstawie stosunku cech do wymagań konkretnego stanowiska rozróżnia się kryteria ogólne i specyficzne. Pierwsze dotyczą cech powszechnie uznanych za pożądane dla przedstawicieli określonego zawodu, podczas gdy drugie wynikają ze szczególnej sytuacji konkretnego stanowiska oraz z zasad polityki kadrowej zakładu.
Wyróżnia się dwie kategorie źródeł dopływu nowych pracowników: własna załoga (źródła wewnętrzne) oraz ludzie pozyskiwani spoza niej (źródła zewnętrzne).
Wakaty ogłaszane są najpierw w prasie wewnętrznej przedsiębiorstwa. ział personalny na szczeblu zarządu oraz kierownicy personalni niższych szczebli rozpoczynają akcję rekrutacyjną wśród własnej załogi. Dopiero, gdy pracownicy nie wyrażą zainteresowania lub gdy nie znajdzie się odpowiedniej osoby, rozpoczyna się akcję rekrutacyjną na zewnątrz. Taka kolejność postępowania jest regułą, od której jednak dopuszczane bywają odstępstwa (jeśli jest to celowe).
Obsadzenie stanowisk ludźmi, którzy przeszli w zakładzie pracy odpowiedni staż, ma swoje zalety. Zalicza się do nich między innymi pobudzające znaczenie perspektywy awansu, szczególnie dla najambitniejszej i wysoko kwalifikowanej części załogi. Człowiek, który wie, że ma szansę awansu, dokłada więcej starań, by wykazać się dobrą robotą niż pracownik skazany na dożywotnie tkwienie na tym samym stanowisku. Przy tym znajomość spraw zakładu pozwala znacznie skrócić okres adaptacji nowego kierownika na stanowisku.
Ograniczenie się do własnej załogi jako źródła kadry ma jednak pewną wadę. Pozbawienie zakładu pracy dopływu świeżej kadry uniemożliwia wnoszenie fermentu do utartych i zrutynizowanych metod pracy. Poza tym wyróżnienie kogokolwiek awansem wywołuje zwykle niechęć ze strony przynajmniej części jego dotychczasowych współpracowników, którzy czują się nie gorsi i aby to udowodnić, usiłują skompromitować nowego pracownika, utrudniając mu pracę, co oczywiście wpływa ujemnie na działalność całej organizacji.
Zewnętrzne źródła doboru kadr są tak różnorodne jak różnorodne jest otoczenie zakładu pracy, poprzestaniemy zatem na omówieniu najważniejszych z nich:
1. Znajomi pracowników. Z tego źródła pozyskuje się głównie kadrę niższego szczebla. Jego podstawową zaletą jest to, że pracownik rekomendujący swojego znajomego bierze na siebie moralną odpowiedzialność za niego, toteż na ogół poleca człowieka, na którym można polegać. Z drugiej strony nowicjusz znajduje się pod obserwacją i swego rodzaju presją tego, kto go wprowadził do pracy. Wśród pracowników rekrutowanych spośród znajomych jest stosunkowo niski poziom fluktacji, między innymi dlatego, że udzielając informacji rekomendowanym wprowadzający na ogół uwzględnia interesy obu stron. Przy tym kandydat z góry zna zalety i wady podejmowanej przez niego pracy.
2. Ogłoszenia w prasie. Ogłoszenia są powszechnie stosowanym źródłem pozyskiwania kadry. Wydaje się, że nie są one u nas dostatecznie wykorzystywane.
Istotną sprawą jest dobór pisma, w którym umieszcza się ogłoszenie, odpowiednio do oferowanego stanowiska. Oczywiście robotników niewykwalifikowanych należy poszukiwać przez pisma popularne, a specjalistów najlepiej przez prasę fachową.
Warto dodać, że pewną odmianą ogłoszeń prasowych są publiczne konkursy na objęcie określonych stanowisk. Forma ta zaczyna być u nas stosowana przy obsadzaniu samodzielnych stanowisk na wyższych uczelniach i w instytutach naukowych.
3. Instytucje wyspecjalizowane. Jak wiadomo, gospodarka zasobami siły roboczej jest u nas skupiona w wydziałach zatrudnienia urzędów wojewódzkich. Rozwiązanie to umożliwia administracji racjonalnie oddziaływać na rozmieszczenie potencjału siły roboczej na danym terenie. Wydział zatrudnienia pełni więc nie tylko rolę pośrednika między przedsiębiorstwem a pracownikiem, ale jednocześnie jest aktywnym realizatorem polityki kadrowej nakreślonej przez władze państwowe. Wynikają stąd jednak pewne ograniczenia samodzielności przedsiębiorstw w zakresie doboru pracowników, utrudniające im prowadzenie własnej polityki kadrowej. Wydaje się, że przynajmniej część ograniczeń można by usunąć z-korzyścią dla interesu społecznego.
4. Kandydaci nie przyjęci uprzednio. Źródło jest zbyt często ignorowane. Oczywiście, część odrzuconych kandydatów po pewnym czasie znalazła pracę, ale wcale nie jest pewne, że w innym zakładzie czują się dobrze. Skoro raz wykazali zainteresowanie danym zakładem pracy, to skłoniły ich do tego motywy, które być może zachowały swą siłę. Kandydat nie przyjęty na określone stanowisko być może będzie nadawał się na inne. Za zwróceniem się doniego przemawia także fakt, że rozpatrując jego dokumenty i zlecając badanie jego kandydatury zakład pracy już dokonał pewnego wydatku. Można sobie go zaoszczędzić, rezygnując z ponownego badania nowych kandydatów, o których wcale nie jest wiadomo, czy okażą się lepsi, niż poprzednio, nie przyjęci.
5. Współpraca z uczelniami wyższymi. Wadą tego źródła jest to, że absolwent potrzebuje dłuższego czasu na adaptację w zakładzie niż pracownik mający praktykę zawodową. Ale też wyższa uczelnia stanowi niemal wyłączne źródło talentów nie zmanierowanych, których na wolnym rynku pracy jest bardzo mało. Człowiek zdolny, raz objąwszy określone stanowisko, na ogół otrzymuje od pracodawcy dobre warunki rozwoju, toteż nie poszukuje pracy gdzie indziej. Talenty na wolnym rynku pracy zdarzają się raczej przypadkowo i to w wyniku błędów w polityce kadrowej popełnianych przez inne zakłady.
Najtańszą, ale i najmniej skuteczną formą pozyskiwania absolwentów wyższych uczelni jest złożenie oferty do uczelni. Każda uczelnia dąży do pełnego i możliwie korzystnego zatrudnienia swoich absolwentów, ponieważ od ich osiągnięć osobistych w znacznym stopniu zależy prestiż uczelni, a zatem również poziom zgłaszanych kandydatów na studia.
Trafność doboru utalentowanego narybku kadrowego można zwiększyć w wyniku długofalowej współpracy z określonymi uczelniami lub ich wydziałami, prowadzonej przez odpowiednio przygotowanych fachowców.
Wyróżnia się tu co najmniej dwa podejścia:
· podejście „sita”,
· podejście „kapitału ludzkiego”.
Podejście ”sita” zakłada, że dorosły, ukształtowany człowiek nie podlega w istotny sposób zmianom. Firma powinna zadbać o to, by zatrudnić u siebie osoby najbardziej uzdolnione, kompetentne, wykształcone. Służy temu system „filtrów”, „sit” stosowany na wejściu do pracy. System „filtrów” oznacza wyselekcjonowanie najlepszych i odsiew gorszych jednostek.
Główne założenia podejścia sita:
· kryterium obowiązujące - to kryterium zadaniowe,
· należy zwalniać jednostki gorsze, by zrobić miejsce lepszym,
· awansować tylko w oparciu o kryterium zadaniowe,
· nacisk na zdolności przywódcze,
· nacisk na motywację ekonomiczną korzystniejszą dla lepszych pracowników, niekorzystną dla gorszych,
· kształcenie osób ma drugorzędne znaczenie człowiek wolno zmienia się.
Podejście „kapitału ludzkiego” - oparte jest na odmiennych założeniach. Człowiek rozwija się całe życie i to jest najważniejsza właściwość natury ludzkiej. Jeśli tylko będą spełnione warunki, będzie on dążył do rozwoju swojej osobowości, kompetencji, umiejętności. Człowiek to unikalny zasób. Inwestycje w człowieka są opłacalne. Głównym celem organizacji jest więc dobór odpowiednich ludzi, a następnie inwestycji w ich rozwój.
Najważniejsze założenia podejścia „kapitału ludzkiego”:
· przy rekrutacji kandydatów dwa kryteria są bezcenne: ich osobowość i predyspozycje,
· kluczowe znaczenie ma kształcenie ludzi,
· zwalnianie ludzi to ostateczność /trzeba ich doszkalać i przenosić w inne miejsce/,
· przywódcy powinni dbać o rozwój ludzi i o kulturę organizacyjną,
· narzędzia motywowania o charakterze psychologicznym: uznanie, zaufanie, możliwość samorealizacji, umożliwienie rozwoju itp.
Oba te podejścia można potraktować jako plany pozyskiwania kadry w tym menedżerskiej. Takie plany mogą opierać się na twierdzeniach, iż zabiegi związane z doborem mają sens tylko wtedy, gdy mamy nadmiar kandydatów. Gdy zaś na rynku pracy brak jest kwalifikowanych kadr, to lepszy jest gorszy pracownik niż żaden.
Konsekwencje niewłaściwego doboru lub braku prowadzenia polityki kadrowej:
· obsadzenie stanowisk nie wymagających specjalnych uzdolnień ludźmi o wysokich kwalifikacjach - co oznacza marnotrawstwo potencjału ludzkiego,
· nawet stanowisko „przeciętne” powinno podlegać procesowi:
1. selekcji: odrzucenie osób o zbyt wysokich kwalifikacjach,
2. doborowi: dobór osób właściwych, które na stanowisku „przeciętnym” nie będą marnowały możliwości,
· powierzanie ludziom „przeciętnym” odpowiedzialnych stanowisk przynosi szkodę ludziom i firmie,
· powierzenie cennych urządzeń, aparatury niewłaściwym osobom powoduje straty. Zwiększa się liczba wypadków przy pracy, absencje, frustracje. Właściwe dobrany pracownik może wykonywać czynności bez pełnego udziału świadomości /automatyzm/, przy niewłaściwym doborze - pracownik męczy się bardziej.
· powierzenie zadań przypadkowym osobom powoduje negatywne konsekwencje u samego pracownika. Tłumi jego inicjatywę, powoduje zniechęcenie do pracy, rezygnację.
Trafny dobór kadr w znacznym stopniu ułatwia:
· pełne wykorzystanie potencjału ludzkiego,
· tworzenie zintegrowanych zespołów roboczych,
· dostosowanie pracownika do pracy jeszcze w trakcie fazy rekrutacji,
· zadowolenie z pracy dobrze dobranych pracowników, stabilizację na stanowisku.
W celu wykrycia kryteriów, jakimi powinni odpowiadać kandydaci, dokonuje się licznych zabiegów badawczych. Istotne jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:
1) co kandydat robił w przeszłości?
2) co może robić obecnie?
3) co mógłby robić w przyszłości?
4) co będzie chciał robić?
5) co zrobi jeśli zostanie zatrudniony na określonym, sta...
ejacho