OGRANICZENIA KONCEPCJI KRZYWEJ DOŚWIADCZENIA I NIEBEZPIECZEŃSTWA STRATEGII KOSZTOWEJ.
Żadna strategia nie będzie lepsza od strategii kosztowej. Najefektywniejsze przedsiębiorstwo to, takie które skumulowało doświadczenie i największy udział w rynku. Taka sytuacja ułatwia udział i wzmacnia pozycję na rynku.
Metoda ta nie jest metodą uniwersalną. Na rynku są przedsiębiorstwa duże, które mają skumulowane doświadczenia, oraz przedsiębiorstwa małe, które nie mają doświadczenia. Przedsiębiorstwa, które zdecydowały się na zastosowanie strategii kosztowej muszą zmobilizować swoje wszystkie zasoby. Gromadzenie doświadczeń pozwala tym przedsiębiorstwom redukować koszty.
Są również sytuacje, że konkurenci sami zastosują udoskonalenia. Kosztem gromadzenia tych doświadczeń nie uda się zrekompensować własnej pozycji, np. produkcja samochodów. Bywa i tak, że stosowanie strategii kosztowych wymaga wysokiego poziomu standaryzacji produktu.
Pozwala to w ograniczonym zakresie wykorzystać efekt.
Stosowanie strategii kosztowej wymaga dużego poziomu standaryzacji produktu. Wszyscy gonią za zyskiem, a taka pogoń prowadzi do usztywnienia przedsiębiorstwa.
Takie stosowanie strategii prowadzi do wojny cenowej. Polega ona na tym, że gdy wielu konkurentów będzie dążyć do uzyskania największego udziału w rynku, to będzie obniżało cenę. Może dojść do zniszczenia efektu doświadczenia przez produkty substytucyjne.
Substytut wypiera produkt i niszczy efekt doświadczenia.
Optymalizacja mocy produkcyjnych
Poprawa organizacji pracy
Polityka integracji
Kooperacja
Efekt ten przestaje byś odczuwany , koszty wytwarzania wszystkich produktów są na podobnym poziomie. Metoda ta nie jest uniwersalna ale jest dobrym narzędziem przy opracowywaniu strategii, sektora działania, do którego dążymy. Można ją też stosować do prowadzenia kontroli kosztów własnych i konkurentów.
Jest to specyfika oferty - towaru – realizuje strategię wyróżniania . warunkiem koniecznym powodzenia tej specyfiki jest jej docenienie przez rynek. Unikatowość zastosowanej oferty pozwala uciec się do rywalizacji cenowej i kosztowej.
DYFERENCJACJA W EKONOMII – ekonomia odwołuje się do modeli czystych i doskonałych. Rozwój teorii konkurencji umożliwił dostrzeżenie problemu zróżnicowania produktów oferowanych przez firmy.
Wyróżniono 3 formy dyferencjacji:
1. Działanie przedsiębiorstw zmierzające do wmówienia klientom dodatnich cech swojego produkty. (w rzeczywistości produkt nie różnił się niczym od innych produktów. Zastosowano różne formy reklamy) Była to dyferencjacja iluzoryczna.
2. Dyferencjację utożsamiono z rozproszeniem terytorialnym klientów – dyferencjacja przestrzenna
3. Czynnikiem umożliwiającym zróżnicowanie towaru są dochody i gusta klientów. Produkt mogą firmy dostosować do oczekiwań klientów. Dyferencjacja jakościowa.
Jakość towaru, Lokalizacja, Marka, Nowoczesność, Cena
Poziom średni – przyjmujemy jako produkt standardowy. Natomiast wszystkie inne kombinacje różnią towar od produktu standardowego są to:
Produkty ponad standardowe
Produkty o obniżonym standardzie
Dyferencjacja – to wytworzenie takiej oferty rynkowej, która przynależąc do danej dziedziny działalności odróżnia się od oferty standardowej czymś więcej niż ceną, a różnicę tę musi dostrzegać rynek.
Oferta nieopłacalności - poniżej linii, która oznacza wartość. Obszar strategii dyferencjacji ponad standardowej – różni się od oferty standardowej ceną i wartością przypisywaną przez rynek . Strategia obniżonego standardu wartości jest niższa od standardowej i cena też jest niższa.
Obszar postępu - obejmuje takie produkty i towary, które ewaluują w stronę poprawy swojej wartości i swojej ceny.
Obszar przełomu strategicznego obejmuje takie produkty. Które mają wartość wyższą od wartości standardowej oferty. Cena natomiast nie rośnie na jest na tym samym poziomie. Dłuższe utrzymywanie takiego towaru w tym obszarze i oferta standardowa staje się przestarzała, a oferta z przełomu staje się standardem.
Główny cel to unikanie bezpośredniej konfrontacji cenowej i kosztowej, a sposobem jest unikatowa oferta. Duże zróżnicowanie produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo prowadzi do wypaczenia tej różnorodności.
Kolejnym kryterium jest istnienie lub brak rynku klientów.
Cena, koszty i wielkość rynku prowadzi do następujących strategii dyferencjacji.
ROZWÓJ - popyt jest niski, ilość sprzedawanych towarów jest niska – koszty jednostkowe wysokie niewielki zysk lub jego brak.
WZROST – nabywcy i klienci znają towar, następuje wzrost sprzedaży – koszty maleją , wzrasta zysk – trwa do momentu spowolnienia tempa wzrostu sprzedaży.
DOJRZAŁOŚĆ – rynek jest rytmicznie i dobrze zaspokajany przez ten produkt. Wielkość sprzedaży osiąga maksimum.
NASYCENIE – po osiągnięciu maksimum następuje spadek sprzedaży i tempa zysku.
SPADEK - obserwujemy wyraźny spadek sprzedaży w wyniku którego koszty wytwarzania rosną, a spada zysk firmy. Gdy firma ponosi straty – produkt jest wycofywany z rynku.
Większość produktów ma wydłużone niektóre fazy np.: dojrzałości , spadku. Wydłużenie tych faz dla konkretnych produktów zależy od:
1. Rodzaju produktów
2. Możliwości zróżnicowania produktów
3. Podatności na modę (koniunkturę)
4. Rodzaj zaspokajanych potrzeb
5. Postęp techniczny, technologiczny,
Analiza znaczenia STAKE HOLDERS, grupy organizacji, które występują w otoczeniu firmy, które są od tej firmy uzależnione i które wpływają na funkcjonowanie tej firmy. Są to wszyscy „ kibice organizacji”, których losy są częściowo związane z firmą i uzależnione od strategii firmy i jej efektów. Kibice mogą pomóc ale też i zaszkodzić.
1. Kim są organizacyjni STAKE HOLDERS ?
2. Na ile są oni ważni z punktu widzenia organizacji?
Dostawcami, Odbiorcami, Konkurenci bezpośredni i pośredni, Agendy rządowe, Instytucje finansowe, Instytucje ochrony środowiska, Instytucje obronne, Instytucje społeczności lokalnej
Ad.2. charakter ilościowo – jakościowy .
Dokonując pewnej klasyfikacji w wyniku porównania tych grup, która z nich jest ważniejsza z punktu widzenia realizacji zadań przez firmę i o ile ważniejsza. Różne na dzisiaj i różne na przyszłość. W wyniku dokonania porównania ważności - stosuje się aparat matematyczny – macierzowy. Przy pomocy macierzy uzyskuje się ważność STOKE HOLDERS na realizację konkretnej strategii. I tak wiemy czyje interesy powinniśmy uwzględnić i w jakiej kolejności. Jak ważna będzie strategia przez nas opracowana na działanie konkretnego STAKE HOLDERS.
1. dziedzina działalności
2. metoda konkurencyjna
3. pozycja technologiczna
Każdy z tych wymiarów rozpatruje się i w wyniku tych rozważań otrzymujemy 8 możliwości postępowania strategicznego.
1)dziedzina działalności - silna pozycja konkurencyjna, silna pozycja rynkowa. W tym obszarze występują produkty, które nazywamy – gwiazdą.
2)dziedzina działalności – ograniczony rozwój, pozycja rynkowa – słaba, pozycja technologiczna – słaba, produkty to balasty, należy się ich pozbyć.
3)dziedzina działalności - ograniczony rozwój, pozycja rynkowa – silna, pozycja technologiczna – silna , produkt „ dojna krowa” są to produkty z których należy wyciągnąć co się da bez inwestowania.
4)dziedzina działalności – wysoki rozwój, pozycja konkurencji – słaba, pozycja technologiczna – słaba, należałoby zainwestować duże środki w celu poprawienia technologii.
5)Dziedzina działalności – silny rozwój, pozycja rynkowa – słaba, pozycja technologiczna – silna, - silna pozycja technologiczna gwarantuje małe ryzyko dla przedsiębiorstwa. Daje możliwości szybkiego rozwoju.
6)Dziedzina działalności – wysoki rozwój, pozycja rynkowa – silna, pozycja technologiczna – słaba. Dylematy
7)Dziedzina działalności – słaba, pozycja rynkowa – silna,
Pozycja technologiczna – słaba. Należy wykorzystać do maksimum.
dziedzina działalności – słaby rozwój, pozycja rynkowa –słaba, pozycja technologiczna silna - balasty – stopniowo się ich pozbywać.
Dzięki kryterium technologicznemu można opracować wiele zróżnicowanych opcji strategicznych – bardziej szczegółowych.
Potrzeby – rozwój teorii czyli dostarczanie podstawowych pojęć, narzędzi wykorzystywanych do podejmowania decyzji.
Potrzeba metod porównawczych – umożliwiałyby porównywanie dziedzin poszczególnych przedsiębiorstw jak i kryteriów.
Analiza portfelowa – jest ona podstawą do podejmowania decyzji kierunku rozwoju przedsiębiorstwa, decyzji dywersyfikacyjnych, oraz inwestycyjnych. Portfel pochodzi z literatury anglo – amerykańskiej i używa się go do opisu firmy jako zbioru różnych sektorów, zbioru jednostek realizujących jedne cele. Pierwsze zastosowanie metod portfelowych w analizie przedsiębiorstwa jest związane z firmą Boston Consulting Group BCG , , utworzono macierz BCG. W międzyczasie powstało wiele metod analizy portfelowej – są doskonalsze, bardziej złożone, ale opierają się na bazie macierzy BCG.
Jest to najsłynniejsza metoda analizy produktów i wychodzi z założenia, że głównym celem strategii jest umożliwienie przedsiębiorstwu optymalnej alokacji zasobów między różne segmenty i uzyskanie najlepszej pozycji konkurencyjnej. Metoda ta jest wykorzystywana w przypadku zróżnicowanej struktury przedsiębiorstwa i opiera się na podziale środków między różne gałęzie produkcji.
MACIERZ BCG zbudowana jest na:
Stopa wzrostu rynkowego - segmentu analizowanej działalności. Zmienna ta ma powiązanie z cyklem życia wyrobów.
Udział badawczy przedsiębiorstwa w rynku.
1. Aktualni żywiciele - to takie wyroby, które mają duży udział w dochodzie netto ale brak im rozwoju,
2. Przyszli żywiciele – to wyroby rentowne , o dobrych perspektywach – duży zbyt
3. Opłacalne wyroby specjalne – adresowane do ograniczonego rynku zbytu – przynoszą duże dochody – nie wiążą bardzo przedsiębiorstwa
4. Wyroby z przyszłością – są to produkty opracowywane lub wprowadzane na rynek i rokują rozwój,
5. Wyroby chybione – produkty przynoszące straty
6. Byli żywiciele – produkty nadal sprzedawane, ale ich koszty rosną, absorbują dużo środków i stają się nieopłacalni
7. Wyroby, które da się uratować – cieszą się dużą sprzedażą, duże możliwości rozwoju, ale mają jakąś wadę – można ją usunąć.
8. Niepotrzebne wyroby specjalne – wyroby sprzedawane na określonym rynku, ale nie przynoszą dochodów.
9. Nieuzasadnione wyroby specjalne – wyroby nieatrakcyjne, które są substytutami produktów dobrze sprzedających się.
10. Wady zaspokajające próżność kierownictwa – nie przynoszą zysku, mimo dużego nakładu.
11. Kopciuszki – mogą zyskać duże powodzenie, gdy ktoś ich zauważy.
Podejście BCG zrobiło furorę w środowisku elit kierowniczych. Podejście to pokazuje silne i słabe strony portfela tego przedsiębiorstwa. To podejście łatwo jest zastosować do wyrobów prostych, sprzedawanych na rynku określonym, zdefiniowanym. Sytuacja się komplikuje, gdy produkt sprzedaje się na różnych rynkach cechujących się powodami co do ich zakupów. Na jednym rynku ten produkt może być gwiazdą, a na innym balastem.
W oparciu o te doświadczenia, konsultanci firmy BCG zrewidowali swoje podejście i w końcu lat 80 – tych zaproponowali nową macierz „ macierz otoczeń strategicznych”
Macierz ta oparta jest na 2 kryteriach:
Stopień konkurencyjnej przewagi na rynku,
Możliwość osiągnięcia tej przewagi
OTRZYMANE STRATEGIE TO:
Rozproszenie – brak barier wejściowych i wyjściowych, konkurencja silna. Uzyskana przewaga jest wąska i krótkotrwała, uniemożliwia osiągnięcie znacznych korzyści doprowadzających do przewagi. W ramach tej strategii działają butiki.
Specjalizacja - występuje wtedy, gdy firma różnicuje oferowane przez siebie produkty. Uzyskanie przewagi zależy od cech produktu, oryginalnego podejścia do produkcji, są to nadzwyczajne zdolności firmy.
Skala działania – taka sfera w której rynek jest wyraźnie zdefiniowany, pojemny, jest niewielu konkurentów, a zajęcie pozycji lidera na rynku jest możliwe dzięki innowacją rynkowym jak również dzięki obniżeniu kosztów działania.
Taka macierz jest narzędziem pomocnym przy analizowaniu dynamiki konkurencji. , oraz narzędziem które pozwala sformułować własną strategię.
Skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki i użycie tego miernika do optymalizacji produkcji. Nie wymaga prowadzenia skrupulatnych badań, a niezbędne wielkości to stopa wzrostu i udział w rynku jest proste.
Jest to ograniczenie analizy do dwóch wskaźników.
Macierz jest modelem praktycznym, który nie wymaga szczególnych badań, a umożliwia udzielenie odpowiedzi na pytanie:
Czy inwestować nadal ?
Czy podejmować produkcję nowego wyrobu?
Zastosowanie podejścia finansowego ułatwia analizę równowagi portfelowej i ułatwia zastosowanie radykalnej strategii.
MACIERZ ARTURA LITTLE’A ADL.
Koncepcja opiera się założeniu, że zdolności produktu do przynoszenia zysku wynika z:
Pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa
Stopnia dojrzałości sektora
Źródłem sukcesu są innowacje produktowe (nowinki).
Nowinki pozwalają na rozwój przedsiębiorstw i wyróżniają je w gronie konkurentów, stwarzają przesłankę do przewodzenia na rynku.
Stopień dojrzałości sektora oparty jest na cykli życia produktu. Zakłada się, że w 3 pierwszych fazach życia produktu zapotrzebowanie finansowe jest duże, a w następnych fazach spada. Takie założenie pozwala ocenić pewien poziom ryzyka związanego z zachodzącymi zmianami i załamaniu jakie może wystąpić w tych fazach.
W fazie rozruchu, wrażliwość na zmiany jest większa niż w fazie stabilizacji.
Znajomość tych faz jak i pozycji konkurencyjnej produktów umożliwia nam właściwy podział zasobów i sterowanie strategii organizacji. To sterowanie powinno być takie, aby przedsiębiorstwo miało produkty przyszłościowe, dojrzałe, ustabilizowane, zdolne do samofinansowania i do pokrycia kosztów innych produktów.
Macierz ADL – daje wskazówkę co do stopnia wyboru wariantu strategicznego. Pokazuje silną stronę portfela strategicznego i wskazuje pole manewru.
thanatostom