39
1. WPROWADZENIE.
Wykład pt.: ”Zarządzanie produkcją” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnie-nia:
- Układ w którym odbywa się produkcja – co produkujemy, w jakiej skali, jakimi środkami dysponujemy, itd.
- Techniczna baza produkcji.
- Organizacja procesu produkcji.
- Dostawa i magazynowanie surowców i podzespołów – podstawy logistyki.
- Formy zbytu np. „just in time”.
- Jakość procesu produkcyjnego i wyrobów.
- Sprawy ludzkie – działanie kierownika, motywowanie pracowników itp.
- Działalność „utrzymania ruchu” urządzeń produkcyjnych.
Na wykład dotyczący zarządzania produkcją przewidziano w Wyższej Szkole Biznesu w Dąbrowie Górniczej – 15 godzin i ponadto 15 godzin na ćwiczenia. Niewielka liczba godzin wykładu w porównaniu z rozległością tematu, zmusza do skrótów i uproszczeń. Z pomocą przychodzą tutaj wykłady w poprzednich semestrach. W sprawach „zarządzania produkcją” trzeba wykorzystać – a więc przypomnieć sobie we własnym zakresie wiadomości z przedmiotów dotyczących: organizacji przedsiębiorstw, podstaw i metod zarządzania, planowania strategicznego oraz spraw związanych z wykorzystaniem i rolą działających w przedsiębiorstwach kierowników i pracowników.
Biorąc to wszystko pod uwagę zaproponowałem ujęcie w wykładzie jedynie krótkiego streszczenia niektórych zasad dotyczących produkcji. Szersze omówienie tych zasad nastąpi w ćwiczeniach-seminariach. Wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć przeważającą część czasu, jakim dysponuję, na bardziej szczegółowe omówienie niektórych zagadnień w procesie produkcyjnym np. planowanie produkcji, wybrane przykłady zaopatrzenia w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji, zasady organizacji unowocześniania produkcji, a także naszkicować sprawy dotychczas nie omawiane w wykładach jak: gospodarka urządzeniami produkcyjnymi („utrzymanie ruchu”) lub zarys problemów ekologicznych nawiązujący do działania przedsiębiorstwa produkcyjnego.
Naukowe podejście do zarządzania produkcją powstało w 18 wieku. Wielu światłych kierowników przedsiębiorstw – przeważnie techników oraz innych osób o umiejętności obserwowania, analizowania i syntetyzowania zjawisk, formułuje od tego czasu swoje poglądy, a nawet zasady na tematy związane z zarządzaniem produkcją. Niektóre z precyzowanych poglądów-zasad rozwijają poprzednio określone a inne negują te poprzednie. Ten rozwój myśli jest związany często z analizowanym, własnym obiektem nie uwzględniającym sytuacji w innych gałęziach przemysłu lub nie uwzględniających zwyczajów i mentalności w różnych częściach kraju czy świata. Dlatego trzeba ostrzec słuchaczy przed kopiowaniem w swoim przedsiębiorstwie organizacji z innych przedsiębiorstw lub dosłownym przyjmowaniem, nieraz modnych, nowości z literatury podstawowej. Należy raczej poznać różne podejścia do problemu i stosować je jak klocki LEGO do budowania własnych konstrukcji-koncepcji.
2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH.
Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji.
W czasach historycznych małe przedsiębiorstwa rzemieślnicze trudniły się wytapianiem miedzi, brązu, żelaza, szkła itp. Rzemieślnikowi-hutnikowi pomagali robotnicy, którzy podawali surowce, pomagali w budowie pieca, pomagali w wytapianiu i pomagali w przerobie metalu np. wykuwali kawałki, pręty, blaszki itp. We wszystkim głównym wykonawcą był rzemieślnik. On wiedział co i jak robić a pozostali pracownicy zastępowali m.in. dzisiejsze maszyny. Wydajność takiego zespołu wynosiła kilka kilogramów metalu czy szkła dziennie.
Już te przykłady wskazują, że przedsiębiorstwa produkcyjne różnią się między sobą. Dlatego także różne są drogi ich rozwoju.
Większość przedsiębiorstw produkcyjnych składa produkt z różnych elementów. Dotyczy to zarówno „składania” buta jaki montażu samochodu. Dlatego badacze procesu produkcyjnego koncentrują się przeważnie na tym typie produkcji.
Podział produkcji na czynności proste doprowadził Forda do „produkcji taśmowej”, w której uczestniczyli robotnicy nauczeni prostych czynności –a więc można ich było w krótkim czasie przysposobić do pracy. Organizacyjnym problemem było takie ustawienie czynności składowych by trwały jednakowo długo, bowiem skrócenie jednej czynności bez skrócenia czynności następujących po niej, powodowało bezczynne oczekiwanie robotnika. System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowych – np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej. W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki które często produkuje się w oddzielnych fabrykach.
Obok tego typowego outsourcingu są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach.
Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp.
Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Przechodząc z produkcji jednego kształtu na inny („serie”) trzeba dostosować („przebudować”) walcarki, co wymaga zazwyczaj kilku godzin pracy, a więc postoju walcowni. Straty te można ograniczyć walcując jeden rodzaj wyrobu przez dłuższy czas i realizując kilka podobnych zamówień. Wtedy jednak muszą czekać klienci, którzy zamówili inny wyrób; oni nalegają na przyspieszenie zamówionej dostawy, co zmusza do częstszej zmiany wyrobu, a więc częstszych przebudów walcarek. Konieczny jest więc kompromis między kosztami produkcji a żądaniami klientów.
Dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni.
Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w 18 wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców.
W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500 ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu!
Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów.
To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi.
3. ORGANIZACJA.
Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [1,2].
Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje. Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki.
Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie.
Efekt zorganizowanej pracy zespołowej jest wyższy od sumy efektów indywidualnych – jest to efekt synergiczny. Efekt ten, jako skutek ciągłości procesu, w pewnym sensie występuje także w pracy indywidualnej: Murarz dzielący pracę na 1-2 godzinne, codzienne odcinki pracuje mniej efektywnie niż taki sam murarz, który tę samą pracę wykona w ciągu jednego dnia pracując np. od rana do wieczora. Murarz dzielący pracę musi po każdym odcinku pracy oczyścić narzędzia z zaprawy by ta nie stwardniała do następnego dnia. To czyszczenie (kilkakrotne) stanowi stratę czasu; drugi murarz czyści narzędzia tylko jeden raz wieczorem.
Reformatorzy przedsiębiorstw produkujących na przełomie 19. i 20. wieku np. F.W.Taylor czy H.Ford dużo uwagi poświęcali analizie pracy na poszczególnych stanowiskach pracy i pracę tę usprawniali zapominając o wykorzystaniu psychiki człowieka. W miarę upływu czasu wpływanie na wydajność przez badania czynników motywacyjnych staje się coraz bardziej powszechne. Trzeba jednak pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi, z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze.
Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować.
Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest „widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, 14000 i 18000.
4. ORGANIZACJA PRZEMYSŁU NA PRZYKŁADZIE HUTNICTWA ŻELAZA [3,4].
Hutnictwo żelaza i metali nieżelaznych jest przemysłem strategicznym dla rozwoju gospodarki w kraju. Powinno więc być kontrolowane przez państwo podobnie jak górnictwo czy energetyka. Uwzględniając strategiczne znaczenie polskiego hutnictwa, do początku lat siedemdziesiątych istniało nawet Ministerstwo Hutnictwa. Hutnictwem żelaza kierowało Zjednoczenie Hutnictwa Żelaza i Stali, a hutnictwem metali nieżelaznych: Zjednoczenie Metali Nieżelaznych. Te dwie organizacje działały bezpośrednio jako generalne dyrekcje. Zjednoczeniom podlegały:
- huty,
- instytuty branżowe, opracowujące nowe technologie,
- biura projektów, projektujące nowe zakłady i modernizujące stare, a także opracowujące perspektywiczne plany rozwoju branży i poszczególnych hut,
- centrale zaopatrzenia w surowce i materiały i centrale zbytu wyrobów hutniczych,
- różne specjalistyczne przedsiębiorstwa współpracujące z hutami, jak fabryki maszyn hutniczych wykonujące także części zamienne i osprzęt, wytwórnie aparatury, przedsiębiorstwa remontowe itd.
Na początku lat osiemdziesiątych, w ramach demokratyzacji kraju, poszczególne huty i instytucje współpracujące z hutami usamodzielniły się, co miało poprawić efektywność ich działań. Obok korzyści, ta reorganizacja przyniosła pogorszenie między innymi koordynacji inwestowania – możliwe stało się inwestowanie podobnych urządzeń i produkowanie prawie tego samego w różnych hutach, a przez to wzajemne konkurowanie w kraju i na rynkach zagranicznych.
Z likwidacją centralnego zarządzania skończyło się finansowanie przez państwo inwestycji a więc unowocześniania hut. Huty zostały zmuszone do inwestowania z własnych funduszów, co zahamowało ten proces.
Konkurencja między hutami jest zjawiskiem w Polsce dawniej prawie nie znanym. Pozytywnym skutkiem miało być dążenie do poprawy jakości wyrobów, organizowanie produkcji wyrobów nowych i nowocześniejszych a także lepsze spełnianie wymagań klienta (np. elastyczność wymiarowa wyrobów, jakość dostosowana do potrzeb konkretnego klienta, terminowość dostaw m.in. „just in time”, warunki dostaw, sposoby płatności). Wiele z tych celów realizuje się, chociaż w mentalności wielu pracowników pozostaje stary „rynek producenta”.
Wzajemna konkurencja krajowych hut na rynkach zagranicznych powoduje ujemne skutki zarówno w zakupach surowców jak i sprzedaży wyrobów; zmniejsza to efektywność hut w skali krajowej.
Zmiany struktur hutnictwa światowego można przedstawić na dwóch przykładach:
- Hutnictwo Wielkiej Brytanii i nieco później hutnictwo Francji zjednoczono (do początku lat osiemdziesiątych) pod kontrolą państwa. Duże i małe huty Wielkiej Brytanii zgrupowano w „British Steel”. Do grupy tej przystąpiły prawie wszystkie huty brytyjskie a także niektóre instytucje obsługujące hutnictwo żelaza – m.in. olbrzymie centrum badawcze BISRA (British Iron and Steel Research Association) zatrudniające w chwili łączenia około 3 tysiące pracowników. Po zjednoczeniu zarówno hutnictwa brytyjskiego jak i francuskiego, dokonano, przy pomocy finansowej tych państw, znacznej restrukturyzacji budując nowe i likwidując stare huty czy wydziały produkcyjne, zmieniono programy produkcyjne, przeprowadzono szkolenia i przekwalifikowania załóg oraz znacznie ograniczono ich liczebność. Po tych zmianach, które spowodowały, że obydwa hutnictwa zaczęły przynosić zyski, rozpoczęto prywatyzacje przedsiębiorstw. Ta prywatyzacja prowadzi do dalszego scalania przedsiębiorstw - m.in. w minionym roku British Steel połączył się z holenderska firmą Hoogovens – nowa spółka przyjęła nazwę CORUS.
- W hutnictwie Niemiec Zachodnich organizacja była inna niż przed restrukturyzacją w Wielkiej Brytanii czy Francji. Hutnictwo niemieckie było prywatną własnością dużych koncernów np. Thyssen, Krupp, Mannesmann czy Hoesch. Koncerny te posiadały nie tylko huty ale także inne fabryki np. maszyn. Te ostatnie były głównym źródłem dochodów w okresach recesji hut. W tej sytuacji koncerny przeprowadzały restrukturyzację hut we własnym zakresie, przy czym państwo udzielało dużej pomocy. Po restrukturyzacji hut niemieckich, pomimo że są własnością prywatnych dużych koncernów, następuje w ostatnich latach dalsze łączenie kapitałowe np. Mannesmann z Kruppem, a następnie Krupp z Thyssenem. Ponadto niektóre huty niemieckie – szczególnie w byłym NRD – są wykupywane przez kapitał nie niemiecki np. EKO w Eisenhüttenstadt (przez Belgów a następnie Francuzów).
Kapitałowe łączenie hut („globalizacja”) jest obecnie tendencją rozpowszech-nioną w całym świecie. Duże grupy kapitałowe restrukturyzują swoje huty dopasowując je do nowej struktury rynku. Można więc postawić pytanie, jakiej ewolucji ulega zasada hutnictwa jako przemysłu strategicznego w poszczególnych krajach?
W Polsce, pomimo uznawania słuszności zasady scalania hutnictwa krajowego dla poprawnej restrukturyzacji całego polskiego przemysłu hutniczego, w praktyce scalania niema. W hutnictwie metali nieżelaznych próbowano dokonać scalenia przez wykupywanie krajowych hut przez centralę handlową Impexmetal. Sprawa ta następnie się skomplikowała wskutek wzrostu udziałów zagranicznych w samym Impexmetalu. W hutnictwie żelaza od ponad 10 lat widzi się konieczność połączenia dwu największych polskich hut: Huty Katowice z Hutą im .Sendzimira. Wobec niechęci miejscowych środowisk i załóg tych hut do połączenia nie dochodzi. Istnieje możliwość połączenia, gdyby te huty zostały zakupione przez jeden koncern zagraniczny.
Dotychczas prawie całkowicie sprywatyzowano Hutę Warszawa (włoski koncern Lucchini) oraz całkowicie poszczególne wydziały produkcyjne byłej Huty Bobrek.
W r. 2000 na 25 zakładów przemysłu stalowniczego w Polsce – 9 było w 100 % własnością skarbu państwa (w tym największe tzn. Huta Katowice i H. im. Sendzimira),
- w 2 hutach skarb państwa posiadał ponad 50 % udziałów,
- w 11 hutach udział skarbu państwa wynosił 3-26 %
- w hucie Lucchini – Warszawa tylko 0,001 %.
Polskie huty (dotychczasowe kombinaty a także mniejsze samodzielne huty) rozpadają się na przedsiębiorstwa działające samodzielnie (eksternalizacja), co poprawia ekonomiczne „myślenie” ich kierownictw. Przedsiębiorstwa te wykonują usługi na rzecz byłych macierzystych hut a także dla innych klientów. Właścicielem przedsiębiorstw „córek” jest, tuż po wydzieleniu, macierzysta huta. Następnie niektóre z tych przedsiębiorstw są wykupywane przez kapitał krajowy lub zagraniczny: np. przerób żużla w Hucie Częstochowa przejęła krajowa firma EHAZET a przerób żużla w Hucie im. Sendzimira – angielska spółka Slag Recycling.
Huty można podzielić na:
- huty o pełnym cyklu produkcyjnym – w przypadku hut żelaza są to huty posiadające wielkie piece i potrzebne do ich zaopatrzenia koksownie i spiekalnie rud, posiadające stalownie i część wytwarzającą gotowe wyroby hutnicze, np. Huta Katowice,
- huty o niepełnym cyklu produkcyjnym – na przykład rozpoczynające swą produkcję od stalowni wytapiającej stal ze złomu i innych stałych surowców żelazonośnych (stała surówka żelaza, gąbka żelazna) i przerabiające tę stal na gotowe wyroby hutnicze jak Huta Zawiercie; w tej grupie mogą być także zakłady produkujące wyroby walcowane, wyroby kute przerabiające wsad stalowy (kęsy itp.) z innych hut jak „Stalprodukt” w Bochni.
Małe huty, często o niepełnym cyklu noszą nazwę minihut (uwaga: odróżnić mikrohutę od minihuty)
W organizacji hut można zaobserwować 2 skrajne schematy:
- wydziały produkcyjne są samodzielne tzn. mają w swym schemacie jednostki produk-cyjne, jednostki utrzymania ruchu, jednostki technologiczno-badawcze, jednostki ekonomiczne (finanse), zatrudnienie, a ponadto jednostki uprawnione do zakupów surowców, materiałów i usług oraz sprzedaży produktów; takie wydziały czy zakłady działają samodzielnie i są stosunkowo bogato wyposażone w personel „nieprodukcyjny”,
- wydziały produkcyjne, które zajmują się wyłącznie produkcją, a pozostałe działalności są wykonywane centralnie w odpowiednio rozbudowanych biurach dyrekcji huty; takie wydziały produkcyjne mają małe liczebnie obsady inżynierskie i biurowe.
Do takich skrajnych schematów w pierwszym przypadku należy Zakład Wielkopiecowy w koncernie Thyssen Stahl A.G. w Duisburgu. Zakładem kieruje dyrektor – zastępca naczelnego dyrektora huty. Zakład zajmuje się prawie wszystkimi zagadnieniami produkcji surówki wielkopiecowej, a więc także produkcją koksu i spiekaniem rudy. Duża liczba fachowców (technologów, konstruktorów, ekonomistów, automatyków) pozwala m.in. na ich „eksport” – pracownicy ci są często doradcami w hutach zagranicznych, prowadzą samodzielnie badania, projektują modernizację urządzeń itp.
Przedstawicielem drugiej skrajności jest Zakład Wielkopiecowy firmy Saarstahl w Dillingen. Zakład ten posiada 5 wielkich pieców, spiekalnie rud, składowisko surowców i port rzeczny. Produkcja tych pieców wynosi około 12 tys. ton surówki na dobę, jest więc podobna jak w Hucie Katowice z 2 wielkich pieców. Zakład w Dillingen prowadzi 1 inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizują codziennie od rana do godziny 11oo pracę:
1. portu, składowisk i spiekalni rud,
2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2),
3. dwu mniejszych wielkich pieców (3 i 4)
4. największego wielkiego pieca (nr 5) produkującego 6 tys. ton surówki na dobę.
Po godzinie 11oo ci inżynierowie współpracują z branżowymi jednostkami zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej’ specjalności: z wydziałem planowania produkcji, wydziałami zaopatrzenia i zbytu, wydziałami inwestycji, mechanika, elektryka, automatyka, z instytutami i uczelniami wykonującymi prace dla Zakładu Wielkopiecowego.
W polskich hutach schematy organizacyjne są pośrednie, co często prowadzi do wykonywania tej samej czynności przez różne jednostki huty. Przykładem może być praca technologów w hucie w Krakowie w latach pięćdziesiątych. W tej hucie wydział spiekalni posiadał inżyniera-technologa, wydział wielkich pieców również, a ponad to zastępcą naczelnego technologa huty był główny technolog-wielkopiecownik. W r.1958 połączono tych 3 inżynierów tworząc wielkopiecową grupę technologiczną. Do grupy włączono 2 robotników (laborantów). Grupa ta zajmowała się:
- opracowywaniem zagadnień technologicznych dla dyrekcji huty (optymalizacje techno-logii, sprawy jakości wsadu i produktów, materiały potrzebne dyrekcji huty do opracowań rozwoju huty itp.).
- prowadzeniem badań dla doskonalenia procesu spiekania rud i procesu wielkopiecowego ( np. optymalizacja uziarnienia topników we wsadzie spiekalni, produkcja spieku zasadowego, własności spieku, modelowe badanie rozmieszczenia wsadu w wielkim piecu),
- opracowywanie wytycznych technologicznych prowadzenia spiekalni i wielkich pieców.
Codziennie rano wszyscy inżynierowie grupy informowali się nawzajem o swych dokonaniach w poprzednim dniu i o pracach jakie zaplanowali na najbliższe dni, W ten sposób, w razie potrzeby, członkowie grupy mogli się wzajemnie zastępować.
Po kilku latach sprawnego działania tej grupy rozbito tak skoordynowaną działalność, wskutek napływu do huty „zasłużonych” byłych dyrektorów i kierowników, których trzeba było zatrudnić. Utworzono więc stanowiska technologów ponownie w wydziałach produkcyjnych, a także u naczelnego technologa, w biurach dyrektorów.
W hutach, również polskich, zmieniają się poglądy na temat grupowania wydziałów produkcyjnych. Przykładem może być Huta Katowice. Po uruchomieniu tej Huty istniał zakład wielkopiecowy grupujący wydziały: składowisk wsadu, spiekalń rud, i wielkich pieców. Następnie zakład ten podzielono wyodrębniając poszczególne wydziały. Obecnie znowu istnieje wspólny zakład. Dlaczego tak się działo? Sądzono, że samodzielne wydziały będą pracowały wydajniej, sprawniej ekonomicznie. Oddzielenie to powoduje jednak zainteresowanie głównie własnymi celami – ale przecież tani spiek niekoniecznie umożliwi produkcję taniej surówki wielkopiecowej. Poza tym rozdrobnienie wydziałów utrudnia pracę dyrekcji huty, która musi „godzić” sprzeczności występujące na granicach styku wydziałów. Dlatego większość hut łączy wydziały w zakłady. Zadaniem zakładu wielkopiecowego jest wobec dyrekcji huty: produkcja dobrej, taniej surówki wielkopiecowej dostarczanej stalowni we właściwym czasie. Posiadając zespolony zakład, dyrektor huty nie rozwiązuje problemów międzywydziałowych pozostawiając tę „przyjemność” kierownikowi zakładu.
W hucie w Dunkierce centralizacja postąpiła dalej – stworzono tam dwa zakłady:
- hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz
- zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych.
Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu.
W przypadku dużych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik) oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu i technolog produktu („product manager”) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń określa się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji zamówienia bardzo łatwo zna...
thanatostom