referat.predygier.doc

              Sylwia Domagała

              Wioleta Piechowska

                            I r, II°

Plan pracy:

I.              Współczesne zarządzanie strategiczne

1.      Zarządzanie strategiczne - jej cztery etapy

II.           Doktryny strategiczne

III.        Nowoczesne podejścia strategiczne

1.      Strategia namnażania produktów J. Deschampsa i P. Nayaka

2.      Strategie wg M. Treacy’ ego i F. Wiersemy

3.      Podbój przyszłości wg G Hamela i C.K. Prahalada

4.      Wzrost, tworzenie oraz przemieszanie wartości

5.      Poszukiwanie wartości w usługach i doradztwie

6.      Unikanie konwergencji strategicznej wg M. Portera

7.      Koncepcje współewolucji, koopetycji i ekosystemów J. Moore’a

8.      Rozpad przedsiębiorstwa na odrębne spółki

9.      Strategie oparte na zasobach

10. Zwycięzca bierze wszystko

IV.        Strategiczne znaczenie nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych

1.      Internet i handel elektroniczny (e-commerce)

2.      Wpływ nowych technologii informacyjnych i komunikacyjnych na marketing i handel

3.      Nowe możliwości zwiększania efektywności służb pomocniczych w przedsiębiorstwie

V.           Wskaźniki strategiczne umożliwiające przekładanie wizji na działanie

1.      Przykład przedsiębiorstwa LEXIM

VI.        Metoda Hoshin w szybkim i zdecydowanym rozwijaniu strategii

1.      Integracja strategii i jakości metodą Hoshin

2.      Włączanie personelu w realizację metody Hoshin

VII.     Rola dyrekcji strategicznej

1.      Rola dyrekcji strategicznej: stawianie właściwych pytań oraz dobór koncepcji organizacyjnej

I.  Współczesne zarządzanie strategiczne

Ponieważ świat się zmienia, zarządzający powinni się przystosowywać do tych zmian. Identyfikowanie głównych trendów w celu dostosowywania się do nich, a zwłaszcza przewidywanie zmian koniecznych do wprowadzenia w przedsiębiorstwie, staje się częścią zawodu menedżera. Większość z tych trendów jest już znana i komentowana na co dzień. Zmiany nie wykluczają ciągłości. Ludzka natura zmienia się powoli. Zainteresowanie pieniędzmi, konsumpcją, władzą i prestiżem jest ciągle żywe na całym świecie i stanowi siłę napędową rozwoju. W rozwiniętych krajach i organizacjach widać wzrost znaczenia akcjonariuszy i klientów, ale najbardziej roztropni dążą do satysfakcjonowania wszystkich grup interesów, tzn. akcjonariuszy, klientów, personelu firm i społeczności lokalnej. Co więcej, te szlachetne dążenia nie szkodzą wolnej konkurencji, chociaż rynki stają się coraz bardziej otwarte, a sama konkurencja bardziej drapieżna.

Najważniejsze trendy zmian przedstawimy w następnym punkcie.

Ważne pytanie, które w najbliższych latach będzie absorbować uwagę kierowników przedsiębiorstw, naukowców zajmujących się teorią zarządzania oraz doradców, dotyczy wyboru strategii. Wniosek taki wypływa z badań przeprowadzonych przez Association of Management Consulting Firms, których wyniki publikuje „The Economist".

1.      Zarządzanie strategiczne - jej cztery etapy

Strategiczne zarządzanie - to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które zapewniają doskonałe dostosowanie się organizacji do otoczenia i rozwiązywania jej strategicznych celów.

Strategia to cztery podstawowe etapy:

1)     Poznanie swojego przedsiębiorstwa i sytuacji wyjściowej: otoczenia, rodzaju działalności, organizacji, silnych i słabych stron, zasobów wiedzy i umiejętności, środków materialnych, finansowych i ludzkich, konkurencji oraz podstawowych atutów strategicznych.

2)     Rozstrzygnięcie, dokąd przedsiębiorstwo chce zmierzać: jakie rodzaje działalności zamierza prowadzić (kontynuacja, koncentracja, „rojenie" czy dywersyfikacja), jakie dostrzega szanse (nowe produkty, usługi, udoskonalenia), jak definiuje swoich klientów (wierni, nowi, wybrani), jakie wartości chce proponować (cechy produktu, ceny), jakie atuty konkurencyjne zamierza wykorzystywać, jaki wizerunek własny kreować (dotychczasowy czy nowy), w jakich krajach prowadzić działalność?

3)     Wymyślenie i wybranie sposobu realizacji określonych celów strategicznych: technologii, innowacji, metod marketingowych, systemu organizacji sprzedaży, środków, inwestycji, terminów, talentów, wiedzy, partnerów, fuzji i przejęć, poziomu ryzyka.

4)     Wdrożenie strategii: jak od decyzji przejść do działania zbiorowego, jaką metodę przyjąć przy opracowywaniu i wdrażaniu strategii?

Dobre zarządzanie strategiczne jest przede wszystkim sztuką formułowania odpowiednich pytań, często po to, aby zakwestionować stan obecny i uniknąć.

Najważniejsze trendy zmian

II.                     Doktryny strategiczne

Aby zrozumieć co się dzieje na rynku, móc przewidywać przyszłość zarządzający muszą dysponować modelami wyjaśniającymi procesy walki konkurencyjnej, oraz sposoby zapewniania przedsiębiorstwu trwałości. Taką funkcje tworzą klasyczne doktryny i modele strategiczne.

·          Segmentacja. (uniwersalna podstawa każdej strategii)

Strategia jest przede wszystkim wyborem terenu walki i używanej broni; to wybór docelowego klienta i kierowanej do niego oferty oraz środków jakie zostaną użyte, aby do niego z tą ofertą dotrzeć. Terenem są więc segmenty rynku ( klienteli ) oraz oferty przedsiębiorstwa. Właściwy wybór docelowego klienta stanowi podstawę postępowania strategicznego.

Jedną z podstawowych zasad wyboru strategicznego jest koncentracja na tych segmentach, w których przedsiębiorstwo jest w stanie utrzymywać trwałą wartość dla klienta oraz zwiększać swoją przewagę.

·          Fazy życia produktów i usług             

Cykl życia produktu obejmuje:

- badania,

- eksperymentowanie,

- wchodzenie na rynek,

- ekspansję,

- dojrzałość,

- schyłek.

Klasyfikowanie produktów i usług w zależności od fazy życia w jakiej się one znajdują, jest bardzo istotna sprawa, trzeba jednak pamiętać, że czasem pojawiają się ponowne wzloty produktów schyłkowych

·          Krzywa doświadczenia BOSTON CONSULTING GROUP

Krzywa doświadczeniowa, wg której koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o 20 – 30 % każdorazowo, kiedy podwaja się produkcja skumulowana. Efekt ten tłumaczy się faktem opanowania najważniejszych metod oraz korzyści skali. Skłania to przedsiębiorstwo do zdobywania jak największej części rynku, co z kolei pociąga za sobą częste dokonywanie fuzji i przejęć.

·          Macierz BCG

Macierz BCG pozwala  w prosty i wyrazisty sposób opisać pozycje strategiczną portfela produktów, lub usług przedsiębiorstwa.

"Dojne krowy" – wysoce dochodowe produkty / oddziały, działające na dojrzałych rynkach o ograniczonych perspektywach wzrostu. "Dojne krowy" nie wymagają inwestycji, ponieważ mają już znaczny udział w rynku, ponoszą niskie koszty jednostkowe i osiągają relatywnie wysokie dochody, które mogą zostać zainwestowane w innych obszarach. Zadaniem "dojnych krów" jest więc stworzenie warunków do rozwoju przyszłych "gwiazd".

"Gwiazdy" – to oddziały mające znaczny udział w szybko rosnącym rynku. Wymagają one inwestycji zapewniających utrzymanie wiodącej pozycji w miarę dynamicznego rozwoju tego rynku – w ten sposób "gwiazda" przerodzi się w "dojną krowę", kiedy rynek wejdzie w fazę dojrzałości.

"Psy" – to takie obszary działalności, na których osiągnięty został niewielki udział w dojrzałym rynku. Osiągają one niewielkie dochody lub ponoszą straty. "Psy" angażują kapitał, który mógłby zostać zainwestowany w inne, bardziej dochodowe obszary działalności. Ponieważ obszary te nie odegrają istotnej strategicznie roli, powinny zostać zlikwidowane.

"Znaki zapytania"  – obszary działalności i projekty, które zdołały uzyskać niewielki udział, ale w szybko rosnących rynkach. Ich potencjalny dochód oraz przyszły udział w rynku dają się ocenić jedynie w dużym przybliżeniu. Te obszary działalności albo wymagają inwestycji zmierzających do zwiększenia udziału w rynku, albo powinny zostać odsprzedane nim przekształcą się w "psy".

·          Strategia M. Portera

Porter wskazuje, że istnieją tylko trzy rodzaje strategii wygrywających. Spośród tych przedsiębiorstw musi wybierać, ponieważ podążanie drogą pośrednią nie daje dobrych wyników. Są to następujące strategie:

- uzyskania dominacji dzięki najniższym kosztom co z reguły można osiągnąć poprzez duży wolumen produkcji,

- dyferencjacji, czyli oferowania produktu postrzeganego jako unikatowy

- koncentracja na niszy rynkowej,

III.                 Nowoczesne podejścia strategiczne

1.      Strategia namnażania produktów J. Deschampsa i P. Nayaka

J. Deschamps i P. Nayak rekomendują stosowanie tej strategii w celu uniknięcia pułapki spadku cen, oraz pułapki wysokiego poziomu dyferencjacji ograniczającego wolumen obrotów (firmy które stosowały : Sony, która rozmnożyła modele walkmana, aby walczyć z podróbkami, Honda, która konturując z Yamahą zwiększyła liczbę produkowanych modeli motocykli).

2.      Strategie wg M. Treacy’ ego i F. Wiersemy

M. Treacy i F. Wiersemy podjęli próbę zmodernizowania koncepcji Portera. Przedsiębiorstwo nie może skutecznie działać, wdrażając w każdym miejscu świata te same rozwiązania. Powinny poszukiwać unikatowej wartości dla każdego z wybranych rynków. Istnieją zatem trzy możliwości :

* doskonałość operacyjna,

* przywództwo produktowe,

* osobiste stosunki z klientem.

Współczesny klient życzy sobie otrzymywać to czemu przypisuje jakąś wartość. Jeśli wartością tą jest np. niska cena to poszukuje produktu taniego. Jeśli klienci poszukują najkorzystniejszej ceny, to należy obniżyć ją dzisiaj

Umiejętności tych, którzy dominują dzięki wytwarzanym produktom

Klienci mają dość prostego przepakowywania produktów, chcą innowacji oznaczających prawdziwe udoskonalenia ( Microsoft, Disney, Glaxo, przedsiębiorstwa te charakteryzują się elastycznymi strukturami i prostymi procedurami, co umożliwia szybkie wykorzystanie zasobów tam, gdzie szanse na zyski są największe.

Umiejętności tych, którzy utrzymują osobiste kontakty z klientami

Należy być ekspertem w sprawach swoich klientów oraz w tworzeniu rozwiązań; wymaga to umiejętności rekrutowania i zatrzymywania ludzi utalentowanych, zdolnych do prowadzenia z klientami rozmów.

3.      Podbój przyszłości wg G Hamela i C.K. Prahalada

G. Hamel i C.K. Prahalad idą jeszcze dalej, pisząc, że nadszedł czas na zmiany paradygmatu strategii.

Spadek skuteczności z rutynizowanych procesów strategicznych

Nastawienie na ściganie konkurentów oraz zwiększanie udziałów w ryku, procesy planowania strategicznego tracą swoja skuteczność. Zmusza to kierownictwo firm do podejmowania prób przebudowy przedsiębiorstw.

Dokonywanie przełomów rewolucyjnych

Hamel i Prahalat proponują nowy paradygmat strategiczny wychodząc poza klasyczne koncepcje. Polega on na:

- zmieszaniu do transformacji z sektora, w ramach którego przedsiębiorstwo działa. Tak uczynił CNN w zakresie kanałów telewizyjnych nadających program przez całą dobę,

- zwiększaniu swojego udziału w nowych, dotychczas nie zajmowanych niszach rynkowych,

- uwalnianiu się z dotychczasowych stereotypów myśleniowych...