MGR MAREK RUTKA

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE - ćwiczenia,

STUDIA NIESTACJONARNE

WYBRANE ZAGADNIENIA.

PONIŻSZY MATERIAŁ PROSZĘ TRAKTOWAĆ WYŁĄCZNIE JAKO UZUPEŁNIENIE WIADOMOŚCI PRZEKAZYWANYCH PODCZAS ĆWICZEŃ

WPROWADZENIE

Kultura – łac. collere – uprawiać ziemię. Kultura jest tym dla społeczności czym dla jednostki osobowość.

Kultura - ogół materialnych i niematerialnych wytworów człowieka –wszystko to co nie powstało na drodze naturalnej, ale jest rezultatem działania ludzi.

Zachowania organizacyjne – to wiedza i sposoby jej wykorzystania odnoszące się do tego jak ludzie – jednostki i grupy, zachowują  się w organizacjach.

Stosuje się tu podejście systemowe, a zatem interpretuje się relacje ludzie – organizacja na poziomach:

a/ pojedynczych osób,

b/ grup lub zespołów,

c/ całej organizacji

d/ całego systemu społecznego

Istotą działań jest budowanie lepszych relacji poprzez osiąganie celów indywidualnych, celów organizacyjnych i społecznych

Podstawę każdej firmy stanowi jej filozofia, wartości, wizja i cele.

To z kolei składa się na kulturę organizacji, która obejmuje formalną organizację, nieformalną organizację oraz środowisko społeczne.

Kultura organizacji określa:

styl przywództwa,

styl - rodzaj komunikacji,

dynamikę grupową,

   Pracownicy postrzegają ją jako jakość swojego życia zawodowego, która bezpośrednio wpływa na stopień ich motywacji.  

Ostatecznymi wskaźnikami są efekty pracy, satysfakcja pracowników i ich szeroko rozumiany rozwój. Wszystkie te elementy składają się na model funkcjonowania organizacji.

ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE

Kultura organizacyjna
/definicja 1/

system wartości funkcjonujący w danej firmie obejmujący utrwalone tradycją normy komunikowania, symbole, działania i zachowania organizacji.

Kultura organizacyjna
/definicja 2/

To zbiór wspólnych wartości, rytuałów, specyficznego języka i innych elementów, podtrzymujących poczucie wspólnoty i więzi wśród członków organizacji.

Dwa typy organizacji wyróżnione przez Toma Burnsa i G.M. Stalkera

Organizacja mechanistyczna – to sztywna i biurokratyczna forma projektu, która może być stosowana w stabilnym otoczeniu.

Organizacja organiczna – to płynny i elastyczny projekt, najlepszy w niestabilnym i nieprzewidywalnym otoczeniu.

Kultura organizacyjna

Kultura jest podstawowym wyznacznikiem zachowania w organizacjach, spełnia trzy ważne funkcje:

Dostarcza poczucia tożsamości.

Wzbudza zaangażowanie w misję (cele) organizacji.

Wspiera stabilność całej organizacji.

Kultura organizacyjna

Kultura organizacji może przejawiać się w różny sposób, na przykład poprzez:

Stopień formalizacji (zwracanie się do siebie, układ funkcjonalny biura),

Sposoby kierowania (ścieżki kariery, oceny nowych pomysłów, premiowanie, mechanizmy kontroli pracy)

Kod ubioru (może wskazywać na pozycję w strukturze organizacyjnej).

ARTEFAKTY

ARTEFAKTY – czyli sztuczne twory kultury, które są widoczne zarówno dla ludzi z zewnątrz firmy jak i uświadamiane przez pracowników.

ARTEFAKTY

Edward Schein zwrócił uwagę na trzy poziomy czynników wpływających na osobowość firmy:

ARTEFAKTY JĘZYKOWE – wyrażenia specyficzne dla danej firmy – slang, gwara zawodowa.

ARTEFAKTY

ARTEFAKTY O CHARAKTERZE BEHAWIORALNYM – rytułały takie jak gimnastyka w firmach japońskich, spotkania i prezenty z okazji świąt, wyjazdy integracyjne, „casual day”.

ARTEFAKTY FIZYCZNE – logo firmy, specyfika ubiorów, kolorystyka, wystrój biura.

KULTURA ORGANIZACJI
ARTEFAKTY  Þ

Cel ARTEFAKTÓW

   Głównym celem jest wzmocnienie więzi pomiędzy pracownikiem a organizacją

ARTEFAKTYÞNORMY I WARTOŚCI Þ

NORMY I WARTOŚCI, które możemy podzielić na deklarowane (określone w kodeksie etycznym firmy) i na przestrzegane (nigdzie nie zapisane, ale przekazywane ustnie przez samych pracowników), np.. kwadrans akademicki, czystość, szybkość, praca po godzinach.

ARTEFAKTY Þ NORMY I WARTOŚCI Þ ZAŁOŻENIA

ZAŁOŻENIA – które stanowią najtrudniejszy element do określenia. Są one niewidoczne i bardzo często zupełnie nie uświadamiane przez pracowników. Założenia dotyczą kultury człowieka lub relacji międzyludzkich – czy pracownicy mają za zadania konkurować między sobą, czy też większą wartość ma praca zespołowa. Założenia określają również sposoby zachowania w otoczeniu, w którym firma funkcjonuje.

ARTEFAKTY Þ NORMY I WARTOŚCI Þ ZAŁOŻENIA

ARTEFAKTY – widoczne i uświadomione.

NORMY I WARTOŚCI – częściowo widoczne i uświadomione.

ZAŁOŻENIA – niewidoczne i nieuświadomione.

Wybrane kultury organizacyjne – podział wg. A Deal`a

KULTURA HAZARDOWA – duże ryzyko w podejmowaniu decyzji przy wolnym spływie informacji o efektach tej decyzji (linie lotnicze, firmy wydobywcze, surowcowe)

KULTURA INDYWIDUALISTÓW – codziennie podejmowane są szybkie decyzje – duże ryzyko przy szybkim spływie informacji o efektach (agencje reklamowe, brokerskie, rynki finansowe)

Wybrane kultury organizacyjne – podział wg. A Deal`a

KULTURA RUTYNIARZY – wszyscy działają w ustalony i wypracowany sposób wykorzystując procedury, a nie samodzielność, kreatywność ludzi i zespołów (banki, firmy ubezpieczeniowe, urzędy państwowe i samorządowe).

Wybrane kultury organizacyjne – podział wg. A Deal`a

KULTURA ZRÓWNOWAŻONA – wprowadza w życie hasło „pracuj ciężko, baw się dobrze”. Stara się zapewnić równowagę pomiędzy pracą a czasem wolnym. Kultura ta tworzy własnych bohaterów – „supersprzedawca” (firmy komputerowe, restauracje typu „fast food”, sprzedaż bezpośrednia np.: Amway, Avon)

Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej

KULTURA WŁADZY:

   Najwyższą wartością są pieniądze i status. Kultura opiera się na działaniu podwładnych, którzy chcą przewidzieć życzenia przełożonych. W tym przypadku mamy do czynienia z silną władzą.

Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej

KULTURA ROLI:

   Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska i specjalizacji. Nowe pomysły są tłumione (gdy racjonalizator wykracza poza rolę). Przykładem jest biurokracja w urzędach państwowych czy dużych firmach monopolistycznych.

Według Rogera Harrisona istnieją trzy typy kultury organizacyjnej

KULTURA ZADANIA:

   Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca odbywa się w zespołach, zdecentralizowane zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia i spójności zespołu.

KONFLIKT – NEGOCJACJE

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

Identyfikując konflikt w zespole należy zdać sobie sprawę z tego, że to nie

konflikt jest źródłem nieporozumień, lecz niewłaściwy sposób jego rozstrzygania.

W celu skutecznego radzenia sobie w sytuacji konfliktowej należy nawiązać dobry kontakt z partnerem/-ami i stworzyć reguły konstruktywnego porozumiewania się – co ważne bez manipulacji. Wtedy konflikt może zaowocować pogłębioną więzią pomiędzy

współpracownikami (oczywiście już po jego rozwiązaniu) oraz wzrostem

wzajemnego zaufania.

Możemy wyróżnić następujące rodzaje konfliktu:

  indywidualny: np. pomiędzy dwoma członkami tego samego zespołu

      programowego,

  zbiorowy: np. jednego z członków zespołu z resztą zespołu,

  hierarchiczny: strony konfliktu są powiązane hierarchicznie ze sobą,

      np. konflikt przełożony-zastępca,

   całkowicie niezależny np. pracownicy z dwóch rożnych zespołów.

W przebiegu konfliktu można wyróżnić następujące stadia:

  utajenia: istnieje przyczyna, która może spowodować wybuch konfliktu,

ale nikt o niej głośno nie mówi;

dostrzeżenia: różnice interesów stają się widoczne;

odczuwania: w tym stadium jest odczuwana agresja ze strony

    oponentów;

demonstrowania: w tym stadium występują zachowania demonstracyjne,

    np. unikanie bądź zerwanie kontaktu;

„po bitwie”: konflikt został rozwiązany bądź stłumiony.

    Istnieją trzy metody rozwiązywania konfliktu:

metoda „ja wygrywam, ty tracisz”: w tym modelu jedna ze stron, np.

    przełożony, narzuca rozwiązanie niekorzystne dla drugiej strony, strona

    przegrywająca ma wówczas silne poczucie niesprawiedliwości, które może

    doprowadzić do reakcji negatywnych;

metoda „ty wygrywasz, ja tracę”: w tym modelu następuje zaspokojenie

    potrzeb jednej ze stron kosztem drugiej, np. potrzeb podwładnego kosztem

    dążeń przełożonego; przełożony może się czuć oszukany i podświadomie

    torpedować działanie podwładnego tak, aby zrekompensować sobie straty

    poniesione w wyniku przyjęcia takiego, a nie innego sposobu rozwiązania

    konfliktu;

metoda „bez przegranego”: ten model oparty jest na dwustronnej

    komunikacji, która doprowadza do rozwiązania akceptowanego przez obie

    strony; w tym wypadku miejsce stron konfliktu w hierarchii firmy nie

    odgrywa roli, obie strony są na równych prawach i współpracują w celu

    rozwiązania problemu dla obopólnej korzyści.

NEGOCJACJE

Istota, znaczenie i postawy negocjacyjne

1. Negocjacje to sekwencja posunięć (ofert i ustępstw) dwóch stron w celu osiągnięcia

wspólnego stanowiska w sytuacji wyjściowej o widocznej rozbieżności interesów. Polegają na wzajemnym przekonywaniu się, chęci do modyfikacji ofert początkowych w taki sposób by obie strony uzyskały możliwie duże korzyści. Działania zmierzające do korzyści jednostronnych to szantaż, perswazja, przemoc a nie negocjacje.

Negocjacje to wspólne rozwiązywanie problemów a nie konfrontacja przeciwników.

2. Oceniając przebieg i rezultat negocjacji trzeba uwzględnić nie tylko meritum (ceny, warunki, itp.) ale także obustronność korzyści, uczciwość, trwałość rezultatów, przydatność społeczną (zwłaszcza w polityce), sprawność prowadzenia.

Oceniamy zawsze dwa aspekty:

● zyski transakcyjne

● relacje społeczne (jak rezultat transakcyjny przełoży się na długofalowe relacje między

   stronami)

3. Negocjacje warto prowadzić gdy:

a. Istnieje obustronna gotowość zawarcia umowy

b. Istnieje jednocześnie obszar konfliktu i obszar wspólnego interesu

c. Osoba prowadząca ma wystarczające uprawnienia decyzyjne

d. Osoba (osoby) prowadząca jest przygotowana...