Pojęcie controllingu
i jego podziały
1
Idea controllingu wywodzi się ze Stanów Zjednoczonych. W 1778 roku funkcjonowała w centralnej administracji państwowej instytucja „comptrollera”. Po raz pierwszy nazwa controlling użyta została w 1892 roku jako nazwa stanowiska pracy zaplanowanego w firmie General Electric Company, przy czym stanowisko controllera pojawiło się w 1921, jako osoby odpowiedzialnej za sprawy finansowe przedsiębiorstwa.
Pojawił się stosunkowo niedawno, na początku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z USA poprzez Europę. W Europie koncepcja controllingu zaszczepiona została na przełomie lat pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, poprzez zakładanie filii przedsiębiorstw amerykańskich. Szczególne znaczenie koncepcja ta znalazła we Francji i Niemczech. Z czasem Niemcy stały się europejskim centrum controllingu. W Polsce początkowo zainteresowanie controllingiem było niewielkie, dopiero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko. Przede wszystkim dzięki działalności wielu wyspecjalizowanych firm doradczych, głównie Akademii Controllingu w Gdańsku oraz Szkoły Controllingu w Katowicach. Controlling jest stosowany w paruset polskich przedsiębiorstwach w różnym zakresie, a kilkaset następnych przygotowuje się do jego wprowadzenia.
Popularyzacja controllingu w Polsce miała kilka podstawowych form, po pierwsze pionierzy polskiego controllingu, dysponujący wiedzą fachową nabytą głównie za granicą popularyzowali controlling przede wszystkim za pośrednictwem fachowych czasopism. Do najbardziej znanych pionierów w tej dziedzinie zaliczyć można: Jacka Goliszewskiego, Stefana Olecha oraz Halinę Błoch. Po drugie controlling docierał do Polski za pośrednictwem tłumaczeń dzieł obcojęzycznych (niemieckich, angielskich, francuskich). Po trzecie pojawiło się bardzo wiele prac teoretycznych, stanowiących tłumaczenia, adaptację lub kompilację teoretycznych prac zagranicznych.
W Polsce mamy do czynienia z różnorodnością pojęć i poglądów w kwestii controllingu. Poniżej przedstawiono kilka różnych definicji zagadnienia controllingu, które wydają się być najciekawszymi i najwłaściwszymi spośród istniejących.
Controlling to:
Jak widać mamy do czynienia z tzw. dżunglą pojęciową, prawie każdy rozumie pojęcie controllingu inaczej, controlling jest więc procesem, instrumentem, systemem zarządzania, metodą kierowania, narzędziem, systemem wspomagania kierownictwa itd.
Jest to przeprowadzenie korekt i sprawowanie nadzoru różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalenia czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju i wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. wąskich gardeł. Wyodrębnienie a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji jest naczelnym zadaniem controllingu dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. System controllingu nie służy jedynie kontrolowaniu lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem. Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji miedzy kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrożenie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne jedynie wówczas gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Controlling jest zorganizowany w zespołach zadaniowych wmontowanych w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu realizowanych w ramach zespołów zadaniowych zaliczamy: produkcję, marketing oraz finanse. Między tymi obszarami zachodzi współzależność, oddziaływają one na siebie.
Controlling jest nowoczesną koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, urzeczywistniającą wszystkie funkcje zarządzania[1]
Zadania controllingu opisane są tzw. modelem DROGA, tj.:
· Dochód (dochodowość)
· Rozwój
· Ożywienie
· Gospodarność
· Aktywność
Inaczej mówi się, że controlling to działalność (D) służąca rozwojowi (R) firmy i ożywieniu (O) jej funkcjonowania w długim okresie, zwiększeniu gospodarności (G) przy wykorzystaniu aktywności (A) na rynku.
Głównym zadaniem controllingu jest osiąganie bieżących i strategicznych celów przedsiębiorstwa między innymi poprzez wykorzystywanie szans i eliminację zagrożeń zewnętrznych, osłabienie sprzeczności pomiędzy poszczególnymi zespołami (komórkami organizacyjnymi) danej firmy oraz likwidację tzw. wąskich gardeł. W praktyce przedsiębiorstw możemy wyróżnić dwa typy funkcji controllingu: funkcje operatywne i strategiczne. Głównym zadaniem controllingu jest realizacja funkcji strategicznych, a następnie funkcji operatywnych, które mają na ogół zasięg węższy
Przy tak ustawionych zadaniach controllingu rola controllera polega przede wszystkim na doradztwie kierownictwu przedsiębiorstwa w sprawie wyboru metod i środków działania. Oczywiście, zarówno zadania operatywne, jak i strategiczne, powinny znaleźć wyraz w odpowiednich planach.
Konkretyzując zadania controllera w zakresie realizacji funkcji strategicznych, będących dominantą controllingu, należy wymienić przede wszystkim: współdziałanie przy ustalaniu potrzeb informacyjnych, wybór źródeł informacji, określenie wskaźników adekwatnych do potrzeb informacyjnych, współdziałanie przy opracowaniu planów strategicznych[2].
Ujmując syntetycznie można skonstatować, że controlling organizuje i koordynuje określone zadania w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji. Dzięki tak zorganizowanej działalności controlling dysponuje informacją i wiedzą niezbędną do opiniowania aktualnych i wskazywania przyszłych działań przedsiębiorstwa. W związku z czym można powiedzieć, iż controlling pełni funkcje organizacyjno-doradcze, ale bez funkcji władczych.
1. Orientacja na cele – controlling udziela odpowiedzi na pytanie, co trzeba zrobić, wspieranie kierownictwa w ustalaniu celów działalności firmy poprzez:
Ø zapewnienie przejrzystego i dostępnego dla wszystkich zbioru informacji służących poprawnemu formułowaniu celów,
Ø zapewnienie wiedzy o powiązaniach między celami,
Ø zapewnienie informacji o sposobach osiągania tych celów,
Ø umożliwienie rozpoznania i pomiaru ryzyka związanego z
Ø osiąganiem celów,
Ø kierowanie przebiegiem ustalania celów.
2. Orientacja na wąskie gardła – controlling skoncentrowany jest na poszukiwaniu wąskich gardeł w organizacji:
Ø ustalenie najbardziej krytycznych obszarów w przedsiębiorstwie i w jego otoczeniu
Ø ustalenie dopuszczalnych odchyleń, które powodują wąskie gardła i przeciwdziałanie odchyleniom nadmiernym i niedopuszczalnym
Ø wyodrębnienie wąskich gardeł w celu rozdzielenia ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa na cele, procesy i dziedziny, które przynoszą największe korzyści
3. Orientacja na rynek:
Ø monitorowanie rynku
Ø śledzenie zachodzących zmian na rynku
Ø wychwycenie słabych sygnałów będących zapowiedzią przyszłych szans lub zagrożeń i formułowanie na tej podstawie celi działania
6. Orientacja na wartość
1. Ze względu na kryterium czasowe i szczebel zarządzania:
Ø controlling operacyjny, odpowiadający zarządzaniu operacyjnemu i taktycznemu,
Ø controlling strategiczny, odpowiadający zarządzaniu strategicznemu.
2. Ze względu na funkcje pełnione przez poszczególne komórki organizacyjne jednostki – controlling funkcyjny:
Ø controlling produkcji,
Ø controlling logistyki,
Ø controlling marketingu,
Ø controlling badań i rozwoju,
Ø controlling administracyjny.
Pragnę omówić jednak tylko dwa pierwsze rodzaje controllingu.
· Controlling strategiczny obejmuje planowanie strategiczne, sterowanie projektami zapewniającymi osiąganie długookresowych celów przedsiębiorstwa oraz kontrolę strategiczną.
· Istotną rolę w controllingu strategicznym odgrywa pozyskiwanie i przetwarzanie informacji, które są niezbędne do określenia założeń strategii, jej budowy i realizacji.
Etap I: Analiza strategiczna otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego:
Ø zapoczątkowanie i ukierunkowywanie procesów pozyskiwania informacji,
Ø wybór instrumentów pozyskiwania informacji,
Ø dokonanie oceny uzyskanych informacji oraz powiązanie ich z informacjami o przedsiębiorstwie,
Ø ukształtowanie systemów wczesnego ostrzegania,
Ø wspieranie kierownictwa przy formułowaniu celów strategicznych
Etap II: Formułowanie strategii:
Ø stworzenie różnych wariantów strategicznych, zależnych między innymi od zachowania się konkurencji, ilościowych i strukturalnych zmian popytu,
Ø wybór odpowiednich narzędzi i dokonanie przy ich pomocy oceny różnych wariantów strategicznych,
Ø wybór jednej strategii
Etap III: Wdrażanie i realizacja strategii:
Ø stworzenie warunków umożliwiających realizację przyjętej strategii
Ø wyposażenie poszczególnych podsystemów jednostki organizacyjnej w odpowiedni stopień elastyczności umożliwiający szybkie, a jednocześnie najmniej kosztowne, dopasowanie do zmieniających się warunków działania organizacji
Ø przełożenie planów strategicznych na plany operacyjne
Ø wskazanie i wzajemne uzgodnienie powiązań między otoczeniem, zachowaniem menadżerów i strukturą organizacyjną poszczególnych podsystemów jednostki
Etap IV: Kontrola strategiczna:
Ø kontrolowanie założeń - ciągłe sprawdzanie zgodności przyjętych założeń co do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego jednostki organizacyjnej z warunkami rzeczywistymi. Kontrola ta dotyczy przede wszystkim założeń, które mają szczególne znaczenie dla firmy lub oparte są o niepewne prognozy
Ø kontrolowanie wykonania - określanie skutków działania firmy z punktu widzenia oceny realizacji całej strategii
Ø ciągła obserwacja otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w celu wychwycenia zdarzeń, które zostały wcześniej niewychwycone określanie i przekazywanie celów strategicznych do wszystkich szczebli kierowniczych,
Ø uczestnictwo w planowaniu strategicznym,
Ø wskazywanie metod, narzędzi i mierników realizacji celów strategicznych,
Ø uwidacznianie kluczowych czynników sukcesu, od których zależy realizacja celów strategicznych firmy,
Ø określanie odchyleń od założonych wielkości lub stanów, ustalanie niezbędnych w przyszłości zasobów przedsiębiorstwa poprzez rozpatrywanie istniejącego potencjału w powiązaniu z wybraną koncepcją strategii,
Ø badanie czynników zewnętrznych, od których zależy rozwój przedsiębiorstwa w przyszłości i informowanie o pojawiających się szansach i zagrożeniach.
· zarządzanie strukturą portfela, którego celem jest analiza tzw. obszarów działalności i głównych potencjałów rozwoju. Jego zadaniem jest zachowanie równowagi między obszarami działalności charakteryzującymi się wysokim stopniem ryzyka, ale dającymi w perspektywie wysoki zysk oraz obszarami o aktualnie wysokim dochodzie, które w przyszłości staną się mniej dochodowe;
· zarządzanie strukturą bilansu, które polega na podejmowaniu przedsięwzięć związanych z optymalizacją struktury bilansu, przy uwzględnieniu działań ograniczających poziom ryzyka generowanego przez bank oraz ocenie możliwości wzrostu rentowności;
· zarządzanie budżetem, który jest planem dochodów i wydatków. Zarządzanie to obejmuje kontrolę budżetu (która umożliwia analizę struktury bilansu) oraz ocenę poziomu odchyleń między budżetem planowanym a stanem faktycznym i pozwala na podejmowanie przedsięwzięć dostosowawczych.
Celem controllingu strategicznego nie może być narzucenie sztywnych metod i gotowych struktur procesom strategicznym. Powinno się raczej dążyć do świadomej integracji różnorodnych procedur z umiejętnościami, kreatywnością, intuicją, zdolnościami i osobowością poszczególnych decydentów.
Controlling strategiczny jest nadrzędny w stosunku do controllingu operacyjnego, ale tworzy z nim pewien system samoregulacji. Decyzje wynikające z planów strategicznych muszą zostać uwzględnione w działalnościach operacyjnych. Dlatego następuje proces przekształcania wytycznych o charakterze strategicznym w konkretne zadania.
1) Instrumenty planowania:
a) długookresowe plany finansowe
b) analiza SWOT - metoda kompleksowej oceny sytuacyjnej, syntetyzującej poszczególne analizy odcinkowe, odnoszące się do zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań działania organizacji
Wyodrędnione czynniki przez analizę SWOT:
Ø szanse - czynniki występujące w otoczeniu zewnętrznym organizacji, które przy odpowiednim wykorzystaniu mogą przyczynić się do uzyskania przewagi konkurencyjnej;
Ø zagrożenia – sytuacje występujące w otoczeniu zewnętrznym organizacji, ale przy nieostrożności jednostki organizacyjnej mogą doprowadzić do pogorszenia warunków działania przedsiębiorstwa;
Ø mocne strony - wszystkie czynniki wewnętrzne organizacji, które dają jej przewagę nad konkurencją;
Ø słabe strony - czynniki wewnętrzne ale negatywne, uniemożliwiające jednostce swobodny rozwój, powodują że firma odstaje od konkurencji.
Wyodrębnione strategie działania przez analizę SWOT:
Ø Strategia maxi-maxi (strategia agresywna).
Ø Strategia mini-maxi (strategia konkurencyjna)
...
malwina897