Technologia, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 545-547.

          Dla potrzeb tego punktu technologię zdefiniujemy zwięźle jako proces tran­sformacji wejść w wyjścia (the conversion process used to transform inputs into outputs). W przypadku organizacji technologia (nota bene z reguły organizacja stosuje wiele technologii, ale jedna zwykle jest najważniejsza – core technology) służy przekształceniu materiałów, energii, informacji itd. w produkty (towary lub usługi), które stanowią jej biznes (the goods or services which are its business). W zależ­ności od wielkości produkcji (zakresu świadczonych usług) oraz w zależności od rodzaju wytwarzanego produktu / świadczonej usługi organizacja może skorzystać z następujących pięciu technologii:

          1. Technologia projektu (project technology). Wykorzystywana jest wówczas, gdy produkt organizacji jest duży i złożony, a ponadto musi odpowiadać szczegól­nym wymaganiom klienta (the product is unique in the sense of being made to the customer’s requirements). W takiej sytuacji niezbędne zasoby (wejścia) są na ogół dostarczane w to miejsce, gdzie produkt ma powstać lub usługa ma być świadczona (czasami, jak w przypadku projektu budowlanego czy organizacji bankietu na tere­nie klienta, rozwiązanie takie jest praktycznie jedynym możliwym), a podstawowym zadaniem kierownika (operations manager / project manager) jest sprawna koordy­nacja olbrzymiej liczby wejść i czynności, które ich dotyczą, oraz zagwarantowanie spełnienia wymagań klienta.

          2. Technologia jednostkowa (jobbing / unit / one-off technology). Tak samo jak w przypadku technologii projektu znajduje ona zastosowanie wówczas, gdy produkt (usługa) ma charakter zindywidualizowany (when the product is custom-made to the customer’s specifications). Natomiast zasoby (wejścia) organizacja przekształca u siebie i dopiero gotowy produkt (uszyty na miarę garnitur czy zamówiony program szkoleniowy) dostarcza na miejsce wskazane przez klienta.

          3. Technologia partii (batch technology). Technologia ta stosowana jest wtedy, kiedy wzrasta wielkość produkcji (liczba świadczonych usług), a ponadto zapotrze­bowanie na towar czy usługę jest powtarzalne (jest tak chociażby w przypadku wypieku chleba czy produkcji części do samochodu). Technologię tę charakteryzuje podział procesu transformacji wejść w wyjścia na pewną sekwencję etapów (ope­racji), w których kolejno pojawiają się coraz bardziej przetworzone zasoby w liczbie odpowiadającej wielkości partii. Nb. w najogólniejszym przypadku partia może być mała lub duża, stąd odpowiednio mówi się o technologii małych i dużych partii (small-batch technology i large-batch technology).

          4. Technologia (wielko)seryjna (line / mass production technology). Wraz z dal­szym wzrostem wolumenu produktu czy usługi organizacja może zdecydować się na wykorzystanie technologii pozwalającej otrzymać produkt w procesie łączenia stan­dardowych części, wykorzystującym ruchomą taśmę montażową (the product is man­ufactured in assembly-line fashion by combining component parts into another part or finished product). Z technologii (wielko)seryjnej korzystają oczywiście produ­cenci samochodów czy lodówek, ale także restauracje typu McDonald’s.

          5. Technologia produkcji ciągłej (continuous-process technology). Przyjęcie tej technologii oznacza, że proces transformacji wejść w wyjścia trwa z ograniczonymi do minimum przerwami siedem dni w tygodniu i dwadzieścia cztery godziny na dobę (wymusza to popyt na produkt, wysokie koszty uruchomienia procesu czy spe­cyfika przedmiotu transformacji), tak jak to się dzieje na przykład w rafinerii ropy naftowej. W trakcie tego ciągłego procesu zasoby (wejścia) są automatycznie prze­mieszczane i podlegają serii różnych (chemicznych, maszynowych itd.) przemian, aż w końcu stają się gotowymi produktami. Zadanie pracowników organizacji, która wdrożyła technologię produkcji ciągłej, polega w dużym stopniu na monitorowaniu procesu i – w razie potrzeby – podejmowaniu działań korekcyjnych.

          Na koniec należy powiedzieć, że przedstawiona powyżej typologia technologii ma swój początek w pracy brytyjskiej uczonej Joan Woodward (1916-1971) opartej na badaniach stu przedsiębiorstw przemysłowych, zob. tejże, Industrial Organi­zation: Theory and Practice, Oxford University Press, London 1965. Prawie dwa­dzieścia lat później koncepcję J. Woodward wzbogacił angielski praktyk i wykła­dowca (w 2004 r. emerytowany profesor Uniwersytetu Oksfordzkiego) Terry Hill (zob. tegoż, Production / Operations Management: Text and Cases, Hemel Hemp­stead, Prentice-Hall 1983), którego ujęcie również zostało powyżej uwzględnione. Warto jeszcze podkreślić, że zdaniem amerykańskiego ekonomisty Roberta M. So­lowa (ur. 1924), laureata Nagrody Nobla z 1987 r., technologia czy postęp techno­logiczny jest w dłuższym przedziale czasu jedynym źródłem wzrostu gospodar­czego, zob. tegoż, A Contribution to the Theory of Growth, „Quarterly Journal of Economics” 70 (February 1956).

Chester I. Barnard

(1886-1961)

Doskonałość, (w:) J. Supernat, Zarządzanie..., s. 193-195.

          Termin „doskonałość” i idea dążenia do doskonałości w zarządzaniu zostały spopularyzowane przez słynnych amerykańskich teoretyków zarządzania Toma Petersa (ur. 1942) i Roberta H. Watermana (ur. 1936) w ich książce-raporcie In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Profile Busi­ness 1995 (pierwsze wydanie tej bestsellerowej książki pochodzi z roku 1982, pol­skie tłumaczenie ukazało się 18 lat później: Poszukiwanie doskonałości w biznesie, tłum. Elżbieta Abłamowicz, Hanna Kobylińska, Wydawnictwo Medium 2000). Pra­ca była efektem badania tych przedsiębiorstw amerykańskich, które – pomimo po­wszechnego w tym czasie przekonania, że wkrótce tylko przemysł japoński bę­dzie w stanie zapewnić jakość – można było uznać za doskonałe (doskonale zarzą­dzane). Wszystkie 43 wyróżnione przedsiębiorstwa (the excellent, innovative com­panies) charakteryzowało osiem następujących atrybutów:

1. Skłonność do działania (a bias for action).

2. Trzymanie się blisko klienta (close to the customer).

3. Autonomia i przedsiębiorczość (autonomy and entrepreneurship).

4. Wydajność dzięki ludziom (productivity through people).

5. Bezpośredni kontakt z personelem i motywowanie przez wartości (hands-on, value driven).

6. Trzymanie się swojej specjalności (stick to the knitting).

7. Prosta struktura i stosunkowo nieliczny sztab w centrali przedsiębiorstwa (simple form, lean staff).

8. Jednoczesne występowanie luźnych i sztywnych cech organizacji (simulta­neous loose-tight properties).

          Zasady stosowane przez doskonałe przedsiębiorstwa amerykańskie nie porażają swoją oryginalnością. Niektóre (jeżeli nie wszystkie) można nawet uznać za ba­nalne. To, co jest ważne, można więc sprowadzić do rzeczywistego i konsekwent­nego wykorzystywania powyższych zasad. Jak bowiem mówi (cytowany przez autorów) R. McPherson: Prawie wszyscy są zgodni co do tego, że „ludzie są naszym najważniejszym atutem”. Ale prawie nikt tego nie stosuje. (Almost everybody agrees “people are our most important asset”. Yet almost none really lives it).

          Wiele z przedsiębiorstw, uznanych przez T. Petersa i R. H. Watermana za do­skonałe, przeżywało później bardzo poważne kłopoty i zapewne dlatego T. Peters rozpoczął swoją późniejszą pracę od stwierdzenia, że nie ma doskonałych przedsię­biorstw (There are no excellent companies!, tenże, Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution, HarperCollins 1991). Z kolei R. H. Waterman w ...