kompetencje_menedzera_KAIZEN_-_cz._II.pdf

Cz ęść druga:

Jakie kompetencje s ą zwi ą zane z pełnieniem funkcji

Mened Ŝ era KAIZEN?

Jak napisaliśmy w pierwszej części, MenedŜer KAIZEN ma bardzo szerokie pole

działania i bardzo duŜą odpowiedzialność. Aby swoją funkcję wypełniać prawidłowo,

powinien posiadać pewien zestaw cech, umiejętności, zachowań, które w ogólnym

ujęciu prezentuje poniŜszy rysunek:

Rysunek 1 - kompetencje Mened Ŝ era KAIZEN

Na rysunku przedstawionych jest sześć obszarów kompetencji. W kaŜdym z nich

kryją się umiejętności, zachowania opisane szczegółowo poniŜej

1. Coaching/Zarz ą dzanie zmian ą

Projekt KAIZEN wiąŜe się ze zmianą sposobu myślenia wszystkich pracowników.

W „firmie KAIZEN” pracownicy zorientowani są na eliminację strat, na konsekwentne

przestrzeganie i aktywne doskonalenie standardów, na poszukiwanie pomysłów oraz

na elastyczne dostosowywanie się do zmienianych standardów.

Brak przygotowania MenedŜera KAIZEN do wprowadzenia zmiany powoduje, Ŝe

jest ona niezrozumiała, źle przyjęta, a w efekcie MenedŜer KAIZEN działa sam na

polu walki, ma trudności we wdroŜeniu nowych standardów, co sprawia, Ŝe ludzie

pracują według starych nawyków, nie generują pomysłów na doskonalenia. Innymi

słowy nie jest moŜliwe wdroŜenie kultury samodyscypliny.

Dlatego teŜ MenedŜer KAIZEN powinien wykazać się następującymi

umiejętnościami:

MenedŜer KAIZEN musi rozumieć, Ŝe wdroŜenie KAIZEN wymaga zmiany

mentalności ludzi, a zmiana ta to proces, wymagający czasu i nieustannego

wysiłku, w którym MenedŜer KAIZEN odgrywa bardzo duŜą rolę! Musi on

wiedzieć, Ŝe większość ludzi „opornych wobec zmian” zmienia z czasem

poglądy i nastawienie - wymaga to jednak czasu i odpowiedniego

prowadzenia

Obok orientacji na cel i zadania, MenedŜer KAIZEN powinien być

zorientowany równieŜ na ludzi – wyjaśniać cierpliwie i klarownie sens

prowadzonych działań, pokazywać korzyści dla pracowników. Cierpliwie

reagować na zastrzeŜenia, w sposób zdystansowany podchodzić do osób

wykazujących opór czy problematycznych

Chętnie przyjmuje zastrzeŜenia osób czy krytykę, traktując je jako początek

dialogu, a nie personalny atak, który trzeba odeprzeć. Nie obraŜa się

Zwraca uwagę na reakcję ludzi – słucha co mają do powiedzenia, zakłada, Ŝe

mają coś do powiedzenia

WdraŜając standardy, pamięta o cyklu uczenia się – wyjaśnia, szkoli

praktycznie, obserwuje, monitoruje postępy i efekty, reaguje na odchylenia

MenedŜer KAIZEN musi wiedzieć, Ŝe wdroŜenie standardu wiąŜe się z

popełnianiem błędów przez ludzi – dlatego stale monitoruje sytuację, udziela

regularnej informacji zwrotnej i rozwija ludzi w procesie uŜywania nowego

standardu

UŜywa metod wizualizacji, aby łatwiej prezentować załoŜone treści

(komunikuje poprzez rysunki, kolory, plakaty)

Dba o dobrą współpracę z kadrą kierowniczą. Rozumie, Ŝe pełni dla nich

funkcją wspierającą. W przypadku trudności w porozumieniu się, nie traci

głowy, stara się wyjaśniać swoje racje i cele, ale i słucha racji drugiej strony.

Poszukuje dobrych dla obu stron rozwiązań, które pozwalają kontynuować

zmianę

2. Przewodzenie i Kierowanie zespołem

Praca zespołowa to podstawa udanych

działań KAIZEN. Potrzebna jest współpraca

osób z róŜnych działów, szczebli, zmian, aby

tworzone i doskonalone standardy były

spójne z potrzebami całej organizacji. Trafne

jest teŜ tu porównanie „co dwie głowy, to nie

jedna”. Współpraca ludzi powoduje

generowanie niesamowitych, prostych

pomysłów na udoskonalenie. Zespoły takie

trzeba potrafić stworzyć i nimi przewodzić. Dlatego MenedŜer KAIZEN:

Wierzy w synergię zespołu – zachęca do pracy zespołowej

Lubi pracę z ludźmi, czerpie z niej energię

Dba o to, by zespół się regularnie spotykał

Traktuje ludzi sprawiedliwie i z szacunkiem. Szacunek przenosi zarówno na

ludzi najwyŜszego, średniego jak i najniŜszego szczebla

Stawia konkretne, klarowne zadania, z terminem realizacji (SMART)

Monitoruje stopień realizacji zadań

Na bieŜąco, w sposób konkretny informuje osoby o swoim niezadowoleniu w

razie źle wykonanego zadania (udziela konstruktywnego feedbacku zamiast

obgadywania za plecami i postawy „lepiej zrobię to sam”)

Jest otwarty na sugestie dotyczące wdraŜanych zmian/standardów/narzędzi

ZauwaŜa i docenia dobre pomysły

Zakłada, Ŝe jeśli coś jest niezrealizowane, to nie wynika to ze złośliwości ludzi

Docenia, motywuje

Jest blisko ludzi, z którymi pracuje. Fizycznie często bywa w procesach, w

których dzieją się działania KAIZEN (nie siedzi za biurkiem w osobnym

pomieszczeniu). Nie boi się „ubrudzić rąk”

Jest wzorem – sam posiada duŜą samodyscyplinę w przestrzeganiu

standardów

3. Motywacja osi ą gni ęć / Orientacja na cele

Mimo, Ŝe wdraŜanie KAIZEN jest bardzo waŜnym procesem, przynoszącym

wszystkim olbrzymie korzyści, nie zawsze jest łatwo nadać mu wysoki priorytet. Mimo

dobrego startu i duŜego zaangaŜowania kierownictwa i pracowników, zdarzają się

sytuacje kiedy projekt musi zwolnić, np.

WyŜsze priorytety związane z zamówieniem klienta,

działania z planów akcji nie mogą być zrealizowane, ze względu na

trudności w zamówieniu niezbędnych materiałów,

pewne działania nie mogą się rozpocząć , poniewaŜ wymagają

akceptacji decydenta, który przez najbliŜsze tygodnie jest trudno

uchwytny

Wiele tych sytuacji na pierwszy rzut oka wydaje się być przeszkodą, ale

„Ŝelazny” MenedŜer KAIZEN wie , Ŝe odpowiednie działanie, włoŜenie energii,

argumentowanie i walczenie o swoje moŜe ruszyć wiele spraw do przodu. Z

tych względów MenedŜer KAIZEN:

Ma w sobie duŜo pasji, entuzjazmu, ciekawości, nie zraŜa się

niepowodzeniami

Ma w sobie determinację, Ŝeby z sukcesem wdraŜać kolejne rozwiązania –

robi wszystko co w jego mocy, by się udało; forsuje pomysły i wypracowania,

broni swoich racji; szuka rozwiązań, Ŝeby proces mógł być realizowany

prawidłowo

Nigdy nie jest zadowolony ze stanu obecnego, rozumie, Ŝe zmiana jest

nieustanna

Myśli twórczo, nie boi się nowych, niestandardowych pomysłów,

przełamywania stereotypów

Asertywnie komunikuje „w górę”, kiedy projekt jest zagroŜony. Prezentuje

pomysły, które mogą to zagroŜenie zmniejszyć i domaga się ich zapewnienia

Jest nastawiony na rozwój – uczy się nowych rozwiązań, interesują go nowe

sposoby osiągnięcia celu

4. Moderowanie i prezentacja

Powiedzieliśmy, Ŝe bardzo waŜnym elementem budowania kultury KAIZEN jest

prowadzenie szkoleń. WaŜne jest, aby szkolenia te miały bardzo atrakcyjną formę.

MenedŜer, który stresuje się wystąpieniem, ma monotonny program, a do tego unika

pytań ze strony uczestników zapewni sobie znudzoną grupę, do której nie dotrze

Ŝadna treść szkolenia, która nie przekona się do prezentowanych treści i której

KAIZEN będzie kojarzyło się z kolejnym produktem, który trzeba przyswoić.

Nieumiejętnie poprowadzone spotkania będą przegadane, będą się przedłuŜać, a

w efekcie uczestnicy będą ich unikali. Nudne prezentacje osiągnięć, wyników będą

powodowały, Ŝe słuchacze z niechęcią będą na nie przychodzić, nie będą rozumieli

istoty tego, co zostało zrobione, a w efekcie nie będą „grali w jednej druŜynie” z

MenedŜerem KAIZEN.

Uwzględniając powyŜsze uwagi MenedŜer KAIZEN:

Potrafi przygotować dobrą, konkretną i dynamiczną prezentację, potrafi

prezentować dane i liczby w sposób czytelny – „tak duŜo, jak potrzeba, tak

mało jak tylko moŜna”

Ma umiejętności prezentacyjne – przemawianie przed grupą, formułowanie

myśli, utrzymywanie kontaktu wzrokowego

Ma dobrą komunikację werbalną i niewerbalną

Potrafi odpierać zastrzeŜenia i odpowiadać na trudne pytania uczestników

Potrafi prowadzić krótkie i efektywne spotkania, po których powstają

postanowienia, konkretne plany działań z terminem realizacji

Zna techniki rozwiązywania problemów, szuka źródłowych przyczyn

problemów, potrafi zdefiniować problem (uŜywa Liczb, Danych, Faktów)

5. Zarz ą dzanie czasem i zarz ą dzanie projektem

WdraŜanie KAIZEN to konieczność przede wszystkim zdefiniowania projektu –

określenia, co chcemy osiągnąć i w jakim czasie, do czego dojść, jakie cele uzyskać.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: