MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI.pdf

MOTYWACJA A ZWIĘKSZANIE EFEKTYNOŚCI

Spis treści

WSTĘP

1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR

4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR

5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

6. ROLA INFORMACJI W PROCESACH MOTYWOWANIA

7. SYSTEM OCENY PRACOWNIKÓW

ZAKOŃCZENIE

BIBLIOGRAFIA

PRZYPISY

WSTĘP

Na wybór w/w tematu wpływ miały następujące czynniki:

a) przebieg mojej pracy zawodowej,

b) podnoszenie kwalifikacji zawodowych,

c) warunki motywacji i aktywizacji zawodowej w Hucie Częstochowa,

d) moje zainteresowanie subiektywnością i obiektywnością ocen pracowników

1. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Najczęściej rozumie

się przez nie stan gotowości człowieka do podjęcia określonego działania. W tym

rozumieniu jedni ludzie mają większą motywację do pracy, inni do uprawiania

sportu, a jeszcze inni do prowadzenia dyskusji na dowolny temat. W tym referacie omawiam

motywację pracowników do działań realizowanych w organizacjach, a szczególnie do tych, któ-

re przyczyniają się do realizacji zadań gospodarczych i osiągania celów organizacyjnych.

2. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli system

oddziaływań na swoich uczestników, którego celem jest zachęcanie ich do

podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych

z punktu widzenia całości. Brak takiego systemu mógłby powodować ograniczenie aktywności

zawodowej niektórych pracowników jedynie do terminowego

pobierania wynagrodzenia.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu nauk, jak

socjologii, pedagogiki, ekonomii, zarządzania personelem, a szczególnie psychologii. W psycho-

logii można wyróżnić trzy główne p o d e j ś c i a do motywacji: behawioralne, psychodyna-

miczne oraz poznawcze. Odpowiadają one podstawowym kierunkom w rozwoju tej dziedziny

wiedzy.

W podejściu b e h a w i o r a 1 n y m decydujące znaczenie w wyjaśnianiu

zachowań człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi

są reakcjami na bodźce oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne

dzieli się na d o d a t n i e i u j e m n e. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie

natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i

eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarzą-

dzania, umożliwiły budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. W dalszej

części referatu omówione zostaną najważniejsze zasady stosowania nagród i kar w organiza-

cjach.

Podejście p s y c h o d y n a m i c z n e akcentuje rolę wewn ętrznych

wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla

się, że bodźce zewnętrzne dopiero po "obróbce" w każdym z nas nabierają

specyficznego charakteru motywacyjnego. Przedstawiciele tego kierunku stworzyli szereg kon-

cepcji potrzeb ludzkich.

Do najbardziej znanych koncepcji psychodynamicznych należy hierarchia

potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama Maslowa. Badacz ten twier-

dzi, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu

podstawowych potrzeb. Są nimi w kolejności zaspokajania:

1) potrzeby f i z j o 1 o g i c z n e - głód, pragnienie, seks itd. ;

2) potrzeby b e z p i e c z e ń s t w a - pewności, stałości, zależności, opieki

wolności od strachu, od lęku i chaosu, potrzeba struktury, porządku, prawa,

ograniczeń, silnego opiekuna itd.;

3) potrzeby a f i 1 i a c j i - kontaktów społecznych, miłości, czułości,

przynależności;

4) potrzeby s z a c u n k u - osiągnięć i prestiżu;

5) potrzeby s a m o r e a 1 i z a c j i - pragnienie samourzeczywistnienia, to

znaczy zrealizowania swoich pragnień, zdolności oraz zainteresowań;

potrzeby poznawcze, a więc rozumienia otaczającej nas rzeczywistości, oraz

potrzeby estetyczne, czyli odczuwania piękna.

Zdaniem A. Maslowa zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii jest wa-

runkiem aktywizacji potrzeb wyższych; niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwycię-

żają w konflikcie z niezaspokojonymi następnymi. Zarówno w rozwoju gatunku ludzkiego, jak i

jednostki ludzkiej, najpierw dominują potrzeby

fizjologiczne i bezpieczeństwa, a dopiero później potrzeby samorealizacji. A. Maslow twierdził

też, że motywatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

Środkami powszechnie stosowanymi w celu motywowania pracowników są środki w po-

staci kar i nagród.

3. MOTYWACYJNE ZNACZENIE NAGRÓD I KAR

Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego

oddziaływania na zachowania pracowników. Związane są głównie z wynagradzaniem oraz moż-

liwościami awansu. Funkcja nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu zachowań służą-

cych osiąganiu celów organizacyjnych. Kary ukierunkowane są natomiast na eliminowanie za-

chowań niezgodnych z oczekiwaniami organizacji.

Zasady stosowania wzmocnień są zawarte w odpowiednich regulaminach

organizacyjnych. W praktyce konkretne decyzje podejmują najczęściej kierownicy. Uruchamia-

ją oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich

osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych.

Niektórzy kierownicy dostrzegają głównie pozytywne cechy i zachowania

podwładnych, i nagradzają je. Inni zaś bardziej koncentrują się na błędach

pracowników i karaniu za nie. Ważnym źródłem wzmocnień są również zachowania innych

uczestników organizacji: jednostek i grup społecznych.

Warto zwrócić uwagę na specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród

oraz kar. Nagrody sprawiają nam przyjemność, a pozytywne emocje związane z nimi przeno-

szą się na całe środowisko pracy. Zaczynamy cenić i lubić wykonywaną przez nas pracę oraz

naszą firmę. Przewaga nagród sprzyja integracji pracownika z jego

zajęciem i organizacją, stwarza duże szansę na ukształtowanie wśród podwładnych pozytywnej

postawy wobec pracy, która zwykle owocuje wyższą wydajnością i

jakością pracy, większą kreatywnością oraz chęcią do współdziałania z innymi w grupach dla

dobra całej organizacji.

Nadmiar kar rodzi konsekwencje przeciwne - zmniejsza się atrakcyjność pracy w orga-

nizacji, w ich firmie. Niechęć do kary generalizuje się. Negatywne emocje,

będące tego konsekwencją, sprzyjają obniżaniu wydajności i jakości, dezintegracji i podejmo-

waniu decyzji o zatrudnieniu gdzie indziej. W takich warunkach - w krótkim okresie - konieczne

jest stosowanie bezpośredniego i ciągłego nadzoru kierowniczego oraz przymuszania podwład-

nych do pracy. "Błędne koło" nadmiaru kar zamyka się.

4. WARUNKI SKUTECZNOŚCI STOSOWANIA NAGRÓD I KAR

Jakie warunki powinny być spełnione, aby zwiększyć skuteczność

oddziaływania nagród i kar na zachowanie pracowników`?

a) Najważniejszą sprawą jest znajomość przez pracowników stosowanego w organizacji

systemu nagradzania i karania. Ciężar przekazania odpowiednich informacji spoczywa na kie-

rownikach.

b) Wskazane jest, aby system ten został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy,

a więc zarówno przez kierowników jak i podwładnych.

Szczególnie ważne jest uzyskanie zgody co do kategorii zachowań zasługujących

na nagrodę lub karę oraz rodzaju i wielkości odpowiadających im wzmocnień.

c) Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio

surowe. ilość często zdarza się, że kierownictwo organizacji zbyt tanim kosztem chce uzyskać

nadzwyczajne efekty, proponując, na przykład, pracownikowi po 10

latach bardzo dobrej pracy bezpłatny bilet do teatru.

d) Konieczne jest przestrzeganie zasady gradacji nagród i kar. Istotą gradacji nagród

jest tworzenie ścieżki sukcesów zawodowych, po której „spacer" wymaga wprawdzie coraz

większych wysiłków, lecz w zamian czekają pracownika coraz większe atrakcje. W przypadku

kar jest to ścieżka porażek, ale jest na tyle długa, że daje czas na refleksję oraz szansę na

zatrzymanie się w bezpiecznym miejscu.

Odstępstwem od tej zasady jest ustawienie na początku ścieżki zbyt

atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar. Przyczyniają się one do dezorganizacji procesów

motywowania, a w skrajnym przypadku załamują je całkowicie.

Po przyznaniu głównej nagrody lub wymierzeniu najostrzejszej kary nie ma już

bowiem czym nagradzać oraz karać: wszystko, co nastąpi "po", ma już niewielkie znaczenie.

e) Konieczne jest stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań. Porównajmy

wartość motywacyjną dwóch systemów wynagradzania. W pierwszym, pieniądze

(lub czeki) wypłacane są po każdym tygodniu pracy, w drugim - raz w miesiącu.

Pracownik otrzymując wypłatę częściej (mimo iż jest ona mniejsza) bardziej czuje związek

pomiędzy ilością i jakością pracy oraz płacą. Wysokość wynagrodzenia

informuje o tym, jak kierownictwo ocenia jego aktywność. Stwarza to podstawę

przyszłej i stosunkowo szybkiej zmiany zachowań. Oczywiście dotyczy to systemów wynagra-

dzania, w których istnieje ścisła zależność tych dwóch elementów. Tam, gdzie płaci się jedynie

za przebywanie w firmie, wskazane różnice nie mają większego znaczenia.)

f) Ważna jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane

zachowanie powinno być nagrodzone (choćby uśmiechem, czy życzliwym słowem), każde nie-

właściwe - ukarane. Niektórzy kierownicy mają problemy ze stosowaniem kar. Na przykład,

kiedy podwładny spóźnia się do pracy, zamiast zwrócić mu na to uwagę, "wrażliwy" kierownik

udaje, że nic się nie stało. Jeśli natomiast zdecyduje się na ukaranie winnego, to wtedy często

sam bardziej cierpi od niego. Można w tym przypadku zadać pytanie: kto kogo w końcu uka-

rał? bywają również szczególnie wymagający szefowie, którzy nie lubią nagradzania, którzy

uważają każde właściwe działanie podwładnych jedynie za wypełnianie elementarnych obo-

wiązków

pracowniczych, opłacanych przez organizację. Taka postawa również rodzi liczne problemy.

g) Skuteczność stosowania nagród i kar zależy od jakości stosunków,

emocjonalnych pomiędzy przełożonym a podwładnym. Wzmocnienia mają większą wartość

motywacyjną, gdy pochodzą od osoby lubianej, szanowanej, mającej

autorytet. Częściej odbierane są wówczas jako sprawiedliwe i silniej wpływają na kontynuowa-

nie w przyszłości zachowań nagrodzonych lub zmianę ukaranych.

h) Przełożony stosujący nagrody i kary powinien dostosowywać je do

osobowości podwładnego oraz tego, co jest dla niego naprawdę ważne.

Potrzeba indywidualizacji wiąże się zarówno z doborem rodzaju wzmocnienia jak i z jego siłą.

Każdy człowiek wykazuje wrażliwość na działanie innego rodzaju kar i

nagród. Warto więc rozszyfrować tę indywidualną strukturę wrażliwości i

wykorzystać w celu bardziej racjonalnego motywowania. Pamiętajmy o tym, że u niektórych

ludzi po zachowaniu negatywnym rodzi się bardzo karzące poczucie winy, zwane potocznie

wyrzutami sumienia. Silne dodatkowe kary z zewnątrz mogą

spowodować u nich nerwicę, strach, załamanie nerwowe.

5. POTRZEBY CZŁOWIEKA A MOTYWACJA DO PRACY

Podjęcie przez człowieka pracy zawodowej daje okazję do przeżywania

nowego typu kontaktów społecznych. Czujemy się pracownikami określonej firmy, członkami

małej grupy pracowniczej i grupy zawodowej. Praca daje również

możliwość zaspokojenia innych, wcześniej ukształtowanych potrzeb fizjologicznych i material-

nych.

Różne rodzaje prac stwarzają odmienne szansę zaspokojenia potrzeby

kontaktów społecznych. W pracy zespołowej ma dodatkowo miejsce

współdziałanie osób w realizacji zadania..

Wyniki badań empirycznych wskazują, że wspólne wykonywanie pracy

działa w wielu przypadkach mobilizująco na jej uczestników. Zjawisko to nosi

nazwę efektu facylitacji. Praca w grupie stwarza wzajemny doping oraz opóźnia

procesy znużenia i zmęczenia. Wynika więc z tego, że na etapie projektowania

procesów pracy należałoby preferować - o ile jest to możliwe grupowe jej formy.

Wyżej scharakteryzowana prawidłowość ma jednak charakter względny

dotyczy głównie osób reprezentujących postawę "ku innym". Pracownicy o

przeciwnym nastawieniu ("od innych") uzyskują zwykle wyższą wydajność w pracy indywidual-

nej. Częściej też, pracując w zespole, popadają w konflikty międzyludzkie i (lub) wewnętrzne.

Zdaniem psychologów i socjologów optymalna - ze względu na ilość i jakość społecz-

nych interakcji (wzajemnych kontaktów) - liczebność zespołu zadaniowego odpowiada liczeb-

ności małej grupy społecznej i wynosi od kilku do kilkunastu osób. W takim zespole istnieje

możliwość ukształtowania silnych wzajemnych więzi oraz uniknięcia podziału na rywalizujące z

sobą podgrupy. Także tę prawidłowość warto uwzględniać przy tworzeniu zespołów pracowni-

czych.

Istotny wpływ na jakość stosunków międzyludzkich panujących w zespole ma sposób

doboru jego uczestników. Uwzględnianie jedynie kryterium kwalifikacji

zawodowych prowadzi często do sytuacji niedopasowania różnych osobowości i

wynikających z tego konfliktów. Zdarza się często, iż w jednym zespole znajdują się osoby

typu "kosa" i "kamień", ludzie lubiący często mówić, a nie umiejący słuchać, jednostki dążące

do podkreślenia własnej przewagi przez poniżenie innych i osoby nadwrażliwe. Konflikty wyni-

kające z wzajemnego niedopasowania mogą wpływać - i najczęściej wpływają - na obniżenie

poziomu wykonania zadań organizacyjnych.

Tego typu niebezpieczeństw można uniknąć zwracając uwagę zarówno na

charakterystyki uczestników organizacji, które decydują o ich przystosowaniu do

konkretnej pracy, jak i do pracy w konkretnej grupie. Odnosi się to do zespołów

tworzonych niejako "od góry" - przez przyszłych kierowników - oraz "od dołu" - w drodze swo-

bodnego doboru uczestników. W pierwszym przypadku ciężar

odpowiedzialności za racjonalny skład grupy spoczywa na przełożonym, w drugim zaś - na

wszystkich jej członkach. Dotyczy to również oceny indywidualnego wkładu pracy i jej efektów

oraz decyzji o dalszym uczestnictwie w zespole i (lub) organizacji.

Na jakość stosunków międzyludzkich w zespole pracowniczym olbrzymi

wpływ wywiera osobowość kierownika i jego styl kierowania. Szczególne znaczenie mają: em-

patia, czyli umiejętność wczuwania się w sytuacje podwładnych i rozumienia ich, oraz toleran-

cja, czyli zdolność do akceptacji odmiennych wartości, poglądów i postaw.

Dość częstym zjawiskiem w funkcjonowaniu zespołów pracowniczych jest

występowanie konfliktu pomiędzy kierownikiem a przywódcą nieformalnym.

Jego psychologiczną podstawą jest rywalizacja o władzę. Konflikty tego typu,

w zależności od konkretnej sytuacji, mogą mieć charakter destruktywny lub

konstruktywny. Poparcie udzielane przez grupę przywódcy nieformalnemu jest

wska źnikiem braku akceptacji osoby kierownika.

W większości grup pracowniczych (z wyjątkiem tzw. małych grup, o których wspomina-

liśmy wyżej) tworzą się nieformalne podgrupy. Podział ten sprzyja powstawaniu konfliktów

pomiędzy ich przywódcami. Konflikty dezintegrują zespół jako

całość, wzmacniają natomiast więzi w podgrupach.

Jednym z elementów sztuki kierowania ludźmi jest umiejętność wykorzystania

przywództwa nieformalnego do zaspokojenia potrzeb afiliacyjnych członków

grupy i podwyższenia efektywności ich organizacyjnych zachowań.

Badanie nieformalnej struktury społecznej i jakości kontaktów międzyludzkich w grupie

przeprowadza się przy pomocy metod socjometrycznych. W trakcie badań każdy jej uczestnik

dokonuje wyboru osób (z grupy), z którymi chciałby

wykonywać wskazane czynności, w stosunku do których żywi określone uczucia lub którym

przypisuje konkretne role nieformalne. Po obliczeniu wyników można wyciągnąć wnioski co do

stopnia spoistości lub dezintegracji grupy oraz rodzaju emocji i uczuć, jakie występują pomię-

dzy członkami grupy.

Swego rodzaju odwrotnością demokratycznego stylu kierowania jest styl

autokratyczny. Charakteryzują go m.in.: scentralizowanie władzy, duży dystans

między kierownikiem a zespołem, stosowanie stosunkowo ostrych kar oraz

zdecydowana przewaga orientacji kierownika na zadania. Cechy te utrudniają

powstanie pozytywnych więzi międzyludzkich.

Czy pozytywne więzi społeczne w grupie pracowniczej przyczyniają się do

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: